據他透露，MOTO Z模塊化手機，到目前為止已經銷售近200萬部。而且在今年自然年度，聯想的手機將扭虧為盈，同時開始進入到下一個階段，也就是進入盈利性增長階段。

“盈利性增長，就是說我們還是以增長為主要的訴求，但是不虧錢，大概估計在今年年中的時候就將進入這樣一個階段”。

他表示，聯想未來將是三波戰略。第一波是PC業務，聯想已經是全球領先的NO.1，在這個領域，聯想未來的愿景和戰略是設備+云。第二波是為聯想構建新的增長引擎和利潤引擎，智能手機移動業務和數據中心業務，大概都是屬于新構筑的增長引擎，也還需要一段時間才能夠真正成為既可以盈利，也可以增長的業務。第三波是未來是一個萬物智能、萬物互聯的時代，所以越來越多的不同種類的智能終端、智能設備會出現，聯想最近圍繞著智能家居、智能也辦公做了很多工作。

在技術方面，楊元慶說，聯想大概會圍繞著三個大的方向來打造聯想的技術方面， 第一個就是AR會作為未來的顯示平臺、應用平臺； 第二個就是對話式的人機交互； 第三個就是針對后臺設備的，軟件定義的數據中心技術平臺。聯想每年上百億人民幣（15億美金）的投入會集中在這些技術方向上來打造。（余一）

以下為部分采訪實錄：

問：可以重點談談聯想中國業務嗎？ZUK的品牌會不會保留？喬健目前負責聯想手機的話，將來會不會找其他的人選來長期負責這個業務？

楊元慶：手機不是聯想的全部，中國的手機更不是聯想的全部，中國的手機業務現在在聯想全球手機業務只有10%左右的比重，而手機業務在聯想全球業務中占大約20%。

聯想的戰略可以說是三波的戰略。第一波，PC業務，我們已經是全球領先的NO.1。在這個領域也要落實我們的戰略，我們未來的愿景和戰略是設備+云，PC也是設備的一種，也是PC+云。PC在這個大的戰略下面，也是需要不斷革新、創新，所以這次大家可以到其實我們依然有很多PC的產品在發布。但是跟傳統的PC就不太一樣，比如說游戲電腦新的子品牌拯救者。不但品牌不一樣，產品也不一樣，不管從設計還是從性能都很不一樣。像過去一年增長很快的可拆卸平板電腦，也有很多很好新品的發布。尤其是ThinkPad X1現在也是成為一個家族產品了，不但是傳統的筆記本電腦，還有X1 YOGA，以及可拆卸的X1 Tablet。

我們也在不斷分析，為什么PC在過去幾年時間里面走下坡路？跟大家喜歡用的和手機相比較，它的差距在哪里？我們也分析了。不單是輕薄的問題，比如說也是不能夠一直在線、不能夠很方便地和其他設備進行協同，這是跟蘋果系列產品比較起來的不足。比如說要換一個機器，要把老的應用都換到新的上面，也不是那么容易。我們就圍繞著這些方面的工作去做創新，所以大家可以看到像聯想推出的小新，在海外的小新就叫“新世代”。這樣子的產品都是像把LTE解決方案、MVNO（懂的通信）的解決方案都放在里面，還有是加強了對電腦的管理、服務，這些方面推出了電腦管家。在這些方面都可以看到是我們在個人電腦領域里面的一個進步。

第二波，過去幾年里面一直在努力去做的，就是要為聯想構建新的增長引擎和利潤引擎。但是要讓一個業務成為既增長、又獲利的業務，不是一蹴而就的，都是經過投資、投入，建立關鍵核心競爭力的階段。這兩個業務就是剛才講到的智能手機移動業務和現在的數據中心業務，這兩個業務大概都是屬于新構筑的增長引擎，也還需要一段時間才能夠真正成為既可以盈利，也可以增長的業務。雖然我們做了兩次大的并購，但是并購本身并不能保證我們立即就有增長，也不能夠保證我們馬上得到核心競爭力，或者馬上就可以借用。我們必須把并購的業務徹底消化，才能夠把過去是別人的核心競爭力，變成是我們自己的核心競爭力。

實際上在移動業務，在智能手機業務已經看到了好的趨勢，尤其是在中國以外的這些地方。過去的幾個季度，我們每個季度不管是銷量，還是市場份額都在增長，盈利都在改善。我覺得不是大意外的話，在今年自然年度聯想的手機將扭虧為盈，同時開始進入到下一個階段，我們將進入盈利性增長階段。盈利性增長，就是說我們還是以增長為主要的訴求，但是不虧錢，大概估計在今年年中的時候就將進入這樣一個階段。

我們在中國的手機業務，最早是通過運營商來銷售，后來運營商減少補貼以后，當然就隨著趨勢市場份額有所下降。我們現在正在努力開辟新的渠道，也就是所謂的開放渠道。當然包括在線和線下的方面，我們都希望得到重視。這也是要有一個核心競爭力重建的過程，但是現在看來一個是中國市場的競爭明顯要激烈于海外，第二個是現在在中國市場核心競爭力的重建，還需要一段時間，你可能更早、更先看到我們成功的應該是在中國以外的市場上面。

而且從智能手機的全局來看，其實我認為是兩個戰場、兩個完全不同的戰場，一個是成熟市場的戰場，一個是新興市場的戰場。成熟市場的“游戲”是高端產品、創新性產品，必須專注在這樣的領域里面，必須有品牌，是高端創新產品加上品牌的一個“游戲”。在新興市場的話是一個規模加上效率的游戲，，你要追求規模又要賺錢的話，必須要有一定的效率。正是因為這樣的判斷，我對聯想做手機還是非常有信心。在全球范圍內來看，能夠同時在兩個戰場上面作戰并且具有優勢的話，大概這樣的廠商不多，但是聯想是少有的幾家之一。如果說要賺錢的話，你不贏得美國市場是很難獲得利潤空間的，因為這個地方畢竟人家的消費水平比較高，幾百美金的產品可以說是不眨眼就可以拿錢來買。更何況現在大多數的手機都是分期付款，一個月只需要付30美金，對于大多數的美國人來說的話，都可以負擔。但是30美金，在中國大概就是4000、5000塊錢以上的產品了，這是我們非常小規模的一個價格區間市場。

在我們并購的摩托羅拉的移動業務、手機業務之后，實際上我們是具有相當的能力，在包括美國、歐洲甚至將來在日本、澳大利亞的一些成熟市場去作戰。不但是是因為有品牌，而且有創新。像去年大家都在抱怨像蘋果、三星出的產品沒有什么新意，沒有什么創新。但是像我們的兩款產品，還是獲得了市場可以說是滿堂彩，包括像Moto Z模塊化手機，不但叫好，而且叫座，到目前為止銷售了快200萬只了。去年7月下旬在美國上市，其他地方是9月份上市，所以在幾個月的時間里面達到200萬只。當然跟現在的主流產品銷量規模相比還有差距，如果把它看成一個新品類的話，我看跟iPhone剛剛發布的時候規模銷量是有一比的。還有像PHAB2 pro產品，也是全球的第一個AR的手機，沒有第二家，也都已經上市在銷售。我們現在也在不斷去改進，今年肯定會有更加有吸引力的產品來推出。正是因為有這樣子的創新，再加上聯想多年在全球打拼所積累下來的品牌效應，所以我們對贏得像美國、歐洲市場是有充分的信心。

當然再加上聯想作為一個中國企業，我們同樣會有效率，即使在中國的品牌里面我們也是少有的自己做生產制造、自己做運營的公司，這對于保障效率、提高成本競爭力的方面肯定是有信心。這對于我們贏得新興市場的戰役，也是有充分的信心，所以這大概就是講的手機。當然我們還有數據中心業務。

第三波，未來是一個萬物智能、萬物互聯的時代，所以越來越多的不同種類的智能終端、智能設備會出現，但是這些智能終端和智能設備就不一定是像PC、手機的形態了，就是五花八門了。但是有兩點是必然的，第一點是將會更加智能、更多的是由人工智能來賦能的。第二點是每個設備后面都跟著云，或者是多個云服務、云內容、云應用，或者是一個特定的云服務、云應用或云內容。

正是基于這樣的考量，像我們最近圍繞著智能家居、智能辦公做了很多工作。在這一次CES展上面，大家可以看到我們在智能家居方面推出的智能音箱、智能存儲、智能電視等等，這些都是為了實現未來智能家居的必要元素。當然未來還會有更多的來推出，比如說智能音箱不是為了給你一個音箱，是為了給你后面提供信息服務、電商服務、音樂服務等等。當然像智能電視更多是像影像服務方面的東西。

這大概是我們完整的一個戰略，前面我先多講一點，就是把整個聯想的戰略給大家一個全景圖。

問：2016年其實聯想也做了非常多架構的調整、人員的變化，對于2017年，元慶您怎么會看聯想的發展，尤其是在品牌方面？2017年在品牌方面會有什么規劃？

楊元慶：先回答前面的評價，用一句俗話“是金子總要發光的”。聯想這兩年屬于修煉期，因為任何一個企業都是螺旋式上升，沒有直線上升的企業，靠著一個戰略、一個業務或現有的業務、現有的戰略就可以一直成長，這個不可能。一定是企業經過一段時間以后，要制訂新的戰略，開發新的業務。在制訂新的戰略、開發新的業務的過程中，必定是要經過一定的徘徊、盤旋，這樣的企業才能夠獲得新的增長動力。對于聯想來說，大概就是這樣。

聯想已經三十年了，這三十年的歷程簡單分段落的話，最早我們就是一家做代理的公司，給IBM、惠普來做，靠這個積累了一定的銷售能力、市場能力、財務能力。

第二階段就是自有品牌電腦，大概是在1984年到1990年開始。1990年到2003年，這十幾年的時間其實我們就是把電腦在中國做得非常成功，但是又遇到天花板了，我們就拓展了海外的市場。在2000年到2003年的時候，我們有不同的戰略，那時候希望在中國多元化發展。但實際上并不是很成功，其實是調整了這個戰略專注在PC、專注在設備上面，但是向全球發展做全球化。因為這個戰略也非常清楚，也非常專注，也不怕經歷一定的低谷期。

實際上從2004年的時候買了IBM PC以后，也有相當一段時間，從2004年到2008年。比如聯想電腦的市場份額不是1+1》2的，是1+1《2的階段。因為從我們現在來看是一個非常正常的，這是一個消化期。吃了東西就要有消化，消化以后才能有能量，所以這是屬于消化盤整期。從2009年開始，在完全消化以后變成了聯想的核心競爭力，變成了聯想的能量之后，我們開始高速發展，一直到最近的這些年在PC開始下降之前，我們這顆星都是挺閃亮的。

在現在PC飽和的情況下，我們在PC領域里面達到相當高的市場份額的情況下，必須要有新的戰略、新的增長引擎，這就是我剛才講的打造移動、數據中心作為新的增長引擎。我們也不怕有一定的消化期、盤整期。我們做了兩個大的并購，必然要經歷這樣的陣痛。但是我相信在完全消化了以后，在獲得了新的能量之后，這兩個業務會給聯想帶來非常好的未來，不但是增長，而且是利潤。像手機，我相信很快就能夠看到。

你跟聯想也比較長時間，你應該看到聯想走路一直是非常穩的，也非常清晰，就是這么幾個大的階段。這一次其實對聯想是一個更大的挑戰，因為從單一業務跨越成為一個多業務的平臺，所以這對于一個公司來說是一個大的挑戰。我說得聯想是換“操作系統”，過去是單任務的操作系統，現在要變成多任務的操作系統，所以這是非同小可的事情。但是一旦最后成功落實到位的話，聯想的未來一定是可以期待的。現在大多數的員工都在相信，我們正在扎扎實實地構筑聯想的未來。

在這樣子的大的“操作系統”平臺下面，更難的不是品牌的建設，而是自己內部的管理系統、運營系統的重構。用什么樣的組織，用什么樣的流程，用什么樣的考核激勵的辦法來針對不同的業務，針對在發展不同階段的業務。對聯想當前的重要性是不同程度的業務，我們用什么樣不同的組織、不同的流程、不同的考核和激勵方式來做，這是我所講的“操作系統”的內涵。

現在聯想在內部有一個“3×3”的說法，就是我們把業務裝到9個格子里面去。這9個格子橫坐標就是戰略的重要性，從核心的到增長的再到次重要。再有一個發展階段，就是投入期、盈利性增長期還是盈利貢獻期。針對不同的業務我們怎么來進行管理，這也是我們在最近這些年投入精力比較大的課題，就是研究這個“操作系統”，而不是業務本身。對于不同的業務你怎么去進行分門別類的管理，所以這大概是我們投入精力比較大的地方。

當然對品牌也是要重新打造的，從過去單一業務的品牌打造成多業務的品牌。這里面尤其難的就是聯想現在業務涵蓋太廣，非常廣。從消費到企業級，怎么樣讓消費者感覺到我們的青春活力，同時又讓企業的用戶感受到我們的沉穩和可依賴、可信賴，所以在這些方面其實都是給我們提出了很多挑戰性的難題。但是我相信聯想是有足夠的能力去應對這些挑戰，拿出好的解決方案和結果的。

問：現在VR和AR領域非常火，現在在市場上做VR的廠商很多，但是做AR的廠商相對是比較少的。聯想從目前階段來看重心是在AR方面，包括有AR手機。聯想在VR、AR這兩個方面的選擇里面，為什么是選擇了AR的方向去發展？或者怎么看待這兩方面未來的發展？

楊元慶：你觀察得很仔細，VR、AR將來都會有比較大的廣泛的用途，但是我們認為AR可能前景應用的空間更加廣闊一些，所以我們希望把AR能夠打造成一個平臺，未來計算的新平臺。這個地方不僅僅有你現在看到的聯想已經發布的產品和應用，比如說Tango Phone，將來可能改變你購物尤其是購大件物品的習慣，不管是買家居、買車，可能在家里面就可以像到現場一樣來購買了。像眼鏡，AR的眼鏡也會有非常廣泛的用途，尤其是商業方面的用途、垂直行業的用途，比如說大型設備的維護、維修，現在都要專業的工程師到現場才能夠去做，將來就沒有那么復雜了，任何一個工人帶著眼鏡就可以去操作，因為你可以得到后臺或者是機器智能或者是專家的指點、指示，比如該動哪個螺絲或換什么東西。甚至是做外科手術都可以有前臺的醫生和后臺的醫生在聯動著來執行。

這些方面的應用將會是非常廣泛，我們的確會圍繞著新的計算平臺來做很多開發的工作，不僅僅是設備本身，也包括了設備所需要的操作系統以及更廣泛的內容和應用生態環境，我們都會下很大的工夫。

當然這也并不意味著我們不看好VR，像這一次也依然推出了人家講的是最漂亮的VR頭戴，我們也將推出背包式的VR電腦。你要從實用性來講，因為VR都是虛擬的，所以還是虛擬和現實要更加結合一點的，我們認為將來使用的場景、空間會更大一點，這大概是我們的看法。

我再多說兩句，除了聯想業務戰略是非常清楚的，我們的技術戰略也是非常清楚的。在未來會圍繞著三個技術平臺來打造聯想的技術優勢。

第一個就是剛才講的AR作為未來的顯示平臺、應用平臺。

第二個就是對話式的人機交互，就是conversation platform。

第三個就是針對后臺設備的，軟件定義的數據中心技術平臺。

我們大概會圍繞著這三個大的方向來打造聯想的技術方面，所以我們每年上百億人民幣（15億美金）的投入會集中在這些技術方向上來打造。

問：上次芮勇博士入職的時候，您當時曾經說過設備人工智能化的話題考慮很久，當時是怎么被這個戰略觸動的？這個業務對于你來說，你覺得它能夠把聯想帶到怎樣的高度，而且怎么樣去落實呢？

楊元慶：這是一個判斷，就是對未來的判斷。很顯然設備過去是被動地聽指令，未來肯定是更加貼心、更加主動地為人服務。要能夠做到這個，就少不了人工智能。在經過和你一段時間的溝通、交流之后，它能夠懂你、理解你。不但能夠聽到你的話，而且能夠聽懂你的話，并且能夠根據個人的習慣主動來提供服務，這必然是一個趨勢。基于這樣的理解，人工智能會遷入到以會話為平臺的交互技術中，人工智能是當中的一部分。

以會話為平臺，就必須要聽懂人所講的話。聽懂人講的話，就包含人工智能在里面。人工智能當然還有更寬的部分，比如圖象識別、語音識別、語義理解、基于大數據的算法等等。現在沒有哪家企業去做所有東西，所以我們就專注在以對話為標準的新的計算平臺上。

聯想畢竟還是會做設備，雖然我們現在也特別強調“設備+云”，但是我們的專長是設備，所以要解決的是怎么用自然語言和設備進行溝通和交流。對話除了聽和說，同樣也包括了讀和寫。大家可以看到Yoga Book在寫的方面有非常大的突破，未來自然語言交互的人機界面是重點關注領域。

問： 楊總，怎么看待這個新的階段？聯想怎么去應對這些新的競爭和挑戰？

楊元慶：我們把它概括為智能互聯網。從PC互聯網、移動互聯網到智能互聯網。智能互聯網的時代是一個萬物智能、萬物互聯的新時代。在這樣一個新時代里面，聯想能夠扮演的角色是根據不同的云，內容、應用、服務都是在云上面的。根據云的需要我們來開發相對應的智能終端設備，但是他們是會更加緊密相連的，是由人工智能或者是對話式的方式來進行的新的發展趨勢。

在智能互聯網上，聯想相對應的戰略就是設備+云，但是是多種設備，是跨出了PC和智能手機的這些設備，不同的設備或者是加上多個云或者是特定云的一個發展方式。

最近在美國有個叫snapchat的公司他們推出了一個眼鏡智能設備，這個眼鏡遠遠沒有達到AR眼鏡的程度。他們的眼鏡就是一個很簡單的有錄像功能的眼鏡，分別可以錄10秒鐘、20秒鐘、30秒鐘，就這三個選擇，然后馬上上傳你所錄下來所看到的東西。風靡一時，而且市場的手段也非常特別，每天宣布在哪個地方什么時間就賣200副眼鏡，據說有的眼鏡被炒到上千塊錢、上萬塊錢，這是一個典型的設備+云。

但是你說snapchat作為一個服務的公司，作為一個提供云服務的公司，這個眼鏡是它自己做的嗎？肯定是找有能力去做設備的公司來做的。我們未來就是要跟這些云服務、提供云內容的公司更加緊密協同合作，去了解他們的需求，怎么樣能夠更好地讓他們服務于他們的客戶，當然未來也包括是我們的客戶。這就是我們會認真地去考慮，包括智能電視也是這樣，電視后面必須是影視內容的服務。未來是五花八門不同的智能終端會出現，遠遠不只于PC、智能電視，后面可能會是像snapchat是特定云的概念。智能電視不僅僅可以看電影，也可以用它來打游戲，也可以用它來搞電子商務，那就可能是一個多功能的智能終端。

同樣，將來我們傳統的智能終端像PC、智能手機也都應該越來越智能。如果買一臺電腦、買一臺手機也都可以用對話的方式進行交流的話。只不過現在在硬件的配置上面，在一些性能上面還是有特別的，起碼有一點是，聽到你這個方面相比智能手機在稍微遠距離的范圍內能聽到你那是speaker的特長。聯想也在做這些方面的考慮和研究，也許未來每一個智能手機、每一個PC同樣都可以實現Smart speaker的性能、功能。

問：楊總從去年開始就強調從Device Only 到device + Cloud轉變的過程。但是外界看到更多的是我們在業務層面的一些變化，像聯想現在已經做到這么大的一家企業了，剛才提到了內部管理和運營系統中間面臨的一些挑戰會更多。請您詳細談一下聯想有沒有自己的一些經驗，或者經歷過的一些教訓可以不可以分享？比如說在企業轉型的管理體系、管理方式的轉變。剛才提到了這方面的精力會比具體業務的投入精力會更大一些。

楊元慶：戰略描述的方向相對來說不是那么難，要看準了也不容易。但是要真正執行和落實到位，那是完全兩碼事。在聯想，我們要落實6個要素，就是要落實組織、落實流程、落實人，要落實每個階段的目標，要落實考核、落實激勵。這六個要素如果不全部都落實的話，這些東西就是白說，這個戰略是空中樓閣。這在聯想我們已經說了很長時間。

但是即使我們是那么清晰，有很多東西在一開始也還是要有一定的摸索，尤其是右邊這三個（目標、考核、激勵），因為左邊三個是組織、流程和人。其實每一個都不容易，首先是能不能找到合適的人、懂得這個的人。

組織也是相當復雜的，組織是什么意思？不是拉班人就有組織了。在聯想這樣子大的平臺上面，我們有很多真的是核心競爭力，比如說我們的渠道、品牌等等。但是一個新的業務，哪些要借用，哪些自己要去重建？必須要靠領導、一把手來負責設計。比如說銷售渠道就用聯想大平臺的，還是說銷售也是我自己的？生產是我自己來負責，還是我用聯想大的供應鏈的平臺。這些方面都是在于業務先要找到負責人，有的時候人是容易走極端的，比如說這事什么都是我自己管著最好，未必是最聰明的。但是所有的事情都假設在聯想大平臺上面，這也走不通。

我們曾經有很多的時期，比如說一個銷售要負責很多業務的銷售，這樣子就切割成了考核中50%是PC、20%是平板電腦、10%是服務器，以及另外10%是什么東西。到最后他的指標多了，什么也抓不住，這種情況也是有的。在這種情況下，我們就要更加清晰地分開，在前端的銷售哪些業務是打成包的，這就是我所說的組織的設計，業務越多、公司越大這些方面設計的可能性就越多，所以這些都是對于你的智慧的挑戰。

現在在聯想推超級產品經理，或者想改名叫超級業務經理。因為不光是產品經理，他是業務端到端的設計，哪些是架構在聯想的平臺上面，哪些是由自己來建設。但是我們現在特別強調設計的負責人不是由我來說的，必須要用聯想的平臺，必須自己去建設，這不應該是由我來說的。如果這樣的話，多業務的操作系統就很難搭建，而是由超級業務經理自己來規劃設計。但是前提是他對聯想的組織架構、業務優勢都非常清晰，在這種情況下他來設計他的組織。

組織有了以后就要設計流程，因為這個組織有時候說是我自己來管，比如產品開發、市場營銷是我自己來管的。但是銷售團隊是架構在聯想全球的銷售體系上，生產制造是架構在聯想的整個大的供應鏈平臺上面。因為組織結構設計的不同，所以業務流程的設計也是非常不同的，每個子業務都應該設計自己相應的業務流程。比如產品設計完了要上市，怎么去跟前端銷售對接，怎么跟后端生產對接以及跟服務對接。服務對接中有很多因素要考慮，比如備件要準備多少，產品在上市的時候賣的第二天就有可能用戶來維修，你的備件準備好了沒有？這些方面就會有非常高的要求。

聯想業務在不同的發展階段需要不同的運營方式，精髓核心就是要落實在我們的超級業務經理，由他來設計他的組織流程。當然目標是要跟上級統一來做，但是還要有后面考核和激勵的匹配，所以這個是我們新的操作系統所正在考慮的一些問題，這個也是在不斷摸索，也不是說一開始就非常完善。

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