“這是一次計劃中的調整，但因為樂視擴張太快，不得不提前6個月來進行。”11月6日，樂視董事長賈躍亭在接受記者獨家專訪時，對樂視過去兩年的發展進行了反思，“樂視缺錢其實是行業公開秘密，但兩個月前，我發現樂視擴張太快，導致資金風險放大、組織問題不斷暴露。”

　　今日早些時候，樂視對外發表賈躍亭的一封公開信，聲稱樂視將結束過去三年的燒錢階段，轉向經營和盈利，并對公司組織管理進行第三次調整。

　　過去兩周，聚光燈下的樂視麻煩不斷。樂視手機傳出拖欠供應商貨款消息，樂視商城用戶預定手機不能及時發貨，而樂視網股價近期也遭遇下跌。

　　“電視的供應鏈沒有問題，產品處于供不應求階段，有良好現金流，也不欠外部供應商貨款；但手機業務確實存在欠款問題，我們正在盡最大努力以最快速度解決。”對于樂視拖欠供應商貨款的質疑，賈躍亭回復記者稱。

　　樂視官方數據顯示，樂視手機兩年時間累計銷售1700萬臺，快速增長的同時也帶來巨大成本壓力，今年銷售高峰期一個月采購成本已達到30到50億，超出樂視目前承受能力。

　　據賈躍亭透露，樂視接下來將通過三種方式處理手機業務欠款問題：一是內部籌集資金；二是外部融資；三是結束燒錢模式，控制成本，產生正向現金流。“未來手機業務要借鑒電視業務lepar模式，從生產到銷售全部轉向自營，把自有電商和線下渠道打通，減少渠道成本，釋放生產力。”

　　導致樂視如今陷入新困境的原因其實很簡單，樂視汽車、體育、手機等眾多子業務在全球同時高速擴張，超出賈躍亭預期，也超出一直缺錢的樂視的投入能力。

　　美國發布會結束回來后，賈躍亭組織了幾次總裁會進行反思，認定導致樂視現在困難的原因，并非生態戰略不對，而是公司發展節奏太快，帶來資金和組織兩方面的難題。

　　具體來看，賈躍亭認為樂視在近兩年發展過程中犯了三個錯誤：

　　第一，節奏策略錯誤。樂視的子業務生態布局過快，燒錢過快，策略應該更保守一些；第二，全球化步伐過快。樂視同時美國、亞太、印度和俄羅斯市場全線進入，組織能力沒跟上，導致非上市公司旗下業務“后勁明顯乏力”；第三，人員擴張失衡。大半年時間內，樂視全球從6000多人擴張到13000人，管理難度加大，業務之間比較割裂，人浮于事的情況比較嚴重。

　　除了資金短缺，賈躍亭首次對外強調了樂視蒙眼狂奔造成的組織管理的不足，“以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。”

　　賈躍亭否認樂視將會裁員，但他表示，樂視年底考核會嚴格采取末位淘汰制，淘汰比例至少在10%左右。在員工考核這方面，賈躍亭認為樂視過去重心放在發展，做得極差。

　　某種程度而言，樂視今日所面臨困局其實也是樂視基因決定的，“樂視不是組織決定戰略，而是戰略決定組織。所以當看到電視和汽車等行業的變革機遇時，我們會義無反顧的投資布局。”

　　賈躍亭告訴記者，當初樂視決定做汽車，算下來至少需要四、五百億資金投資，內外部都在質疑這個決定，但樂視造車可能會讓中國首次站在該領域世界前沿，自己目前已經投入100多億資金，這是導致樂視整體缺錢的重要原因。

　　樂視對資金的需求已經遠遠超出樂視的融資能力。

　　賈躍亭認為，盡管遭遇諸多挫折，但樂視的生態戰略布局階段已經結束，接下來第二階段的任務是調整節奏，專注經營，打造公司正向現金流，并繼續組織變革。

　　在樂視各業務發展初期，客觀形勢所逼，只能燒錢來補貼用戶，快速做大用戶規模，用時間換空間；接下來，各子生態將從燒錢擴張，轉向做深做透市場，加強內部協同，實現正向現金流。

　　從組織管理架構來看，樂視要啟動最艱難的一次組織變革。管理層要以經營為導向、協同化反，對不合格的高管要堅決清除；為了避免渠道割裂和市場沖突，要建立生態銷售與服務平臺，打通整合互聯網應用業務和付費會員業務等。

　　“我們原本預計，明年下半年樂視才會進入階段性調整，但過快擴張提前把挑戰拋給了我和管理團隊。此次樂視第二階段的調整，預計需要一到兩年時間，去盡快實現平衡或者盈利，當然體育和汽車的周期會更長一點。體育業務現在的調整也相對較小，依然會保持較大投入。”賈躍亭告訴記者。

　　除了上述階段性調整，賈躍亭還希望外界更加清晰的把樂視理解為上市公司、非上市公司、汽車生態三個大體系。

　　關于上市公司，賈躍亭認為自己過往關注度不夠，接下來股民或可在資產注入預期、業績表現以及大股東支持等方面期待樂視網表現。

　　樂視網近期股價下跌帶來壓力，但長期來看他并不擔心，賈躍亭認為上市公司的內在價值沒有下降，而是不斷增長，電視業務和樂視云在良性發展，非上市公司也不會損害上市股東利益；樂視汽車生態布局前期則已經投資100多億，主要用于研發（包括美國1000多員工支出）、設備和零部件采購、與美國工廠建設，以及控股易道專車和投資美國電動車科技公司Atieva；后期則參照Tesla模式，通過預售模式來降低成本。

　　在采訪的最后，賈躍亭強調樂視的價值觀、生態模式絕不會改變，“樂視沒有中間狀態，拒絕平庸，要么偉大，要么死亡。”賈躍亭告訴記者。

　　記者注：這是賈躍亭第一次全方位回應樂視面臨的資金和管理問題，也是第一次全方面解讀樂視生態戰略。為不影響其原意，記者僅做基礎文字梳理。實錄大約2萬字，談及了包括樂視汽車、LeEco、樂視上市公司三大業務板塊。無論是質疑還是相信樂視，這2萬字都值得認真閱讀。

　　以下實錄請享用：

　　記者：你覺得樂視開始有問題，一方面是資金緊缺，另一方面是管理問題。具體的征兆是什么？根據我們的了解，手機供應鏈上存在資金問題。

　　賈躍亭：首先表現在外最明顯的征兆，還是集中在資金方面。在資金問題背后，發現我們的組織和管理都有問題。戰略節奏過快也是問題，實在是太快了，快到連自己的能力都跟不上。

　　記者：對于資金狀況，你肯定會有預計開銷的明確計劃和預期，比如說汽車要花多少錢，投入進去后，你也很清楚可能會給樂視帶來資金壓力。那你是在什么樣的情況下決定要投這些錢？什么時候覺得應該把控一下整體擴張的速度？

　　賈躍亭：三年前我們決定進軍汽車業的時候，當時樂視還是非常小。如果說現在決定做車，還有5%-10%的理由，但當年決定做車估計1%的理由都沒有。三年前樂視剛剛把電視推向市場，雖然非常火爆，但是當時的現金流非常低，銷售收入也很低。2013年時樂視的銷售收入也就幾十億。但今年有可能會突破500億。

　　記者：您指的是整體營收還是電視業務的收入？

　　賈躍亭：就是指上市公司那塊，因為非上市公司那時候還很小。最多就幾十億的銷售額。如果按傳統的方法論來看，汽車廠商要做到年產銷300萬輛的規模需要1000億到1500億的投資。中國汽車行業單一品牌最大銷量是200萬輛，是上海通用和上海大眾，而這兩個品牌的一把手現在都已經加入樂視。他們對這個情況非常了解。但即使是用樂視的新模式來做至少也得400億到500億，這個數字在當時幾乎就是天文數字。

　　所以，如果說從組織決定戰略，或者能力決定戰略這個角度，絕不可能做這個決策。但是我們還是反過來思考這個問題。當時決策就在這里（樂視大廈賈躍亭辦公室），我坐在這兒，我們有十來個核心高管，大部分都反對。那天霧霾就像昨天、前天一樣。我說大家看窗外，如果我們樂視去做了，如果5-10年后滿北京城都跑的是電動汽車，霧霾至少能降一半或者40%。即使樂視做車可能把我們拖死了，甚至把上市公司拖死了，我們叫萬劫不復，但是其實只要樂視做了這件事，我認為在中國就能極大地推動這個產業的發展。因為最起碼我們算是舉了一面很重要的旗幟，能夠吸引很多的從業者加入到這個電動智能造車的大潮當中。所以，使命感還是非常重要的。

　　第二，資金問題。樂視在這么多年的發展過程中資金從來沒有充足過，永遠都是資金的能力遠遠小于戰略的需求。我們已經習慣一次又一次克服這種困難，所以我堅定地認為我們能克服這個困難。當然，這次的困難比我們預想的的確要大，但是它不是不可克服的。

　　那么造車的這四五百億資金到底怎么來？我們其實是分節奏來做的，和當年做電視一模一樣。當時很多記者說，我們2012年9月19日發布電視時，僅電視的投入就最起碼15-20億之間，當時15億、20億的當量對當時的樂視來說，和我們要投入四五百億做汽車隊現在的樂視是同樣的問題。我們2012年時體量更小，因為樂視每年都是一兩番的速度在增長，但是其實我們用很新的模式，也沒有投入太多的錢，就產生了很好的正向現金流。所以我們認為汽車和電視非常像，而且也進入了正好是面臨著百年不遇的重大歷史變革期，而我們中國人率先看到了這個機遇并且堅定地去做，這在當時太難得了，即使真的被拖死也應該去干這個事，何況還有一絲的可能呢？

　　再回過頭來看，現在看我們汽車的進展，看看我們汽車產品的本身，再看看我們初步形成的完整汽車生態，我覺得最起碼一半能證明當時的決策是對的。當然現在依然還沒有人相信，但是我們內部的人很清楚，我們現在的產品出來了，有機會可以去美國試乘。BetaCar都已經出來一個多月，絕對是相當顛覆的一款產品。這輛汽車我是首席產品官，你們可想而知它有多么的顛覆，因為我不懂汽車，所以我做出來的東西肯定和傳統汽車有非常大的差異。

　　記者：你能否介紹一下BetaCar？

　　賈躍亭：這是高度機密的。我們在明年初的CES會正式發布，但是可能這次也不公布核心參數，我們會分幾次來發。

　　我們的車比特斯拉的Model X要大，比它的要舒適多了。凡是去看了的人，比如高通的董事長保羅?雅各布，上個月我在美國的時候他專門去看了一眼，看完之后他說本來下周就要買特斯拉Model X，決定不買了，就要等這輛車。因為他看了之后覺得比Model X領先很多。

　　在理念上Model X還是一個電動車，它的核心還是電動，而我們的核心已經不只是電動，電動只是我們的核心之一，它不是我們的全部核心要素，只是五大要素之一。所以這輛車現在能做到這種地步，我經常說的那句話，記者們肯定聽起來又會說“瞎吹”，就是“樂視造車這件事能夠讓中國的汽車產業第一次站在世界汽車產業的最前沿”。這句話肯定沒人相信，那不是瘋了嗎？但是看完這個車之后，我認為最起碼信心能增加50%，最起碼開始一半相信，包括我們的幾個核心投資人。

　　我身邊的朋友，包括我們的高管一開始都不相信這些事能夠成為現實。汽車產業大家都知道是工業領域皇冠上的明珠，它的復雜程度遠遠比電視和手機復雜很多倍，一個外行怎么可能做出來呢？但是最起碼我們現在BetaCar已經能夠看到，能夠實現很多領先的東西。

　　回到資金方面，我的自我反思之一是，我一直認為資金不是問題，只要你把戰略足夠地前瞻、足夠的領先，產品足夠顛覆，有足夠的用戶價值，只要你的組織能力足夠強，只要能把事做出來，資金自然會追隨而來的。這是我這些年來的感覺和經驗。

　　記者：具體而言，你怎么如何破解樂視目前的資金難題？

　　賈躍亭：樂視的資本結構分成三部分。

　　一是上市公司。上市公司是非常良性的，因為上市公司獨立運作，它是封閉運作的。上市公司的核心業務是視頻、云和電視。電視現在已經不可阻擋，電視發展的自有現金流非常大。雖然我們電視在虧錢，但是現金流很好。所以，上市公司這塊沒有問題。

　　二是LeEco Global，就是樂視的非上市公司體系。

　　三是汽車。因為汽車是一個獨立的子生態。所以整個樂視分成這三大部分。

　　樂視的LeEco Global，也就是樂視的非上市公司體系和汽車的資金有一定的關聯性。前期都是我個人投資，因為我的理念一直是不倡導過早融資，也不倡導過度融資，所有的業務都是前期我個人的錢先投，投到一定程度之后再去融資。

　　這樣做的原因有兩個，第一是保護我們的團隊利益，如果過早過度融資，很快大家的股權就被稀釋的很低，因為我會把我70%以上的股權無償地分給大家，分兩個維度，垂直公司30-50%，母公司30-50%分給核心團隊。如果過早稀釋那就是稀釋大家的利益。

　　第二，樂視這種戰略非常與眾不同，甚至說非常異類，也就是我總說的那句話——99%的人都不看好的事才是偉大的事。如果過早地融資，戰略方向就不在我們手里掌控了，可能逐步又回歸到平庸的公司。樂視的理念就是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個平庸的公司。來樂視的很多人也是認同這種觀點的，否則也不會來這么困難的一個公司。

　　所以，這兩個原因導致了我們在融資上總是動手很晚。

　　另外一個客觀原因和第二件事密切相關，就是大家都不看好。第一是不看好，第二是看不懂。只有部分極少的人是擁躉，認為這種模式有可能是真正的顛覆。但是大部分的資本都是比較短視的，沒有資本愿意跟你綁到一起做殊死一搏，資本都是錦上添花的事情，你好的時候我給你投，不好的時候避之不及。所以這個客觀狀況也導致我們的融資能力偏弱。

　　記者：接下來樂視汽車會進行新的融資嗎？

　　賈躍亭：汽車我們還沒有啟動下一輪的融資。這兩塊資金都是我個人投的錢，我個人投的錢其實是可以調整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽車，哪邊緊張的時候就把這塊的錢抽出來，除了上市公司封閉之外，這兩個非上市體系的資金一定程度是打通的。

　　記者：目前樂視汽車的資金短期內夠用嗎？

　　賈躍亭：說實在的，樂視汽車資金比較緊張，我個人在汽車生態內投了100多億，都是我個人的錢，包括這次融資的錢，加起來已經一百五六十億。汽車資金需求最大的是三部分，第一部分是研發。樂視在美國1000多人的研發隊伍，每個月整個的人工成本在2000萬美金左右，一年的研發有兩三億美金。第二部分是整個設備的采購和零部件的采購，BetaCar需要大量的設備。第三部分是工廠的資金。這三塊資金加起來需求量非常大，只不過樂視的模式只需要傳統模式三分之一或者一半的錢就夠用，因為我們都是提前預售的，不像傳統的車都是造出來之后才鋪下去。

　　所以，的確在汽車當中投入了大量資金，如果把汽車生態里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會出現今天的這種狀況。我經常向管理團隊說，福布斯排行榜每次出來似乎我的排名都還不錯，但我其實是最窮的人。2014年我們大磨難時，大家為什么能留下來呢？因為大家也知道樂視就是我的生命，樂視死了我要那財富也沒有任何意義，我活著也沒有任何意義。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是時間待的長了也就明白了，應該和公司真正地成為命運共同體。

　　現在汽車資金緊張、LeEco Global資金也緊張。汽車的資金問題現在正在全力解決當中，當越來越多的人去美國看完之后，就會愿意為這個夢想買單。所以，樂視汽車的資金問題應該很快能解決。

　　另外，LeEco Global的供應鏈資金也在快速解決當中。

　　記者：所以其實現在最大的問題就是樂視手機供應鏈的資金問題。

　　賈躍亭：目前樂視電視供應鏈不存在任何問題，電視供應鏈第一是獨立運作的，第二它現金流很好。比較緊缺的還是在手機上，主要是手機供應鏈。

　　記者：現在有沒有應對措施？

　　賈躍亭：現在從幾個方向解決。第一，我們把非上市公司內部的資金要盡快籌集起來解決供應鏈的資金問題，能解決一部分。第二，我們正在外部推進一些融資，因為還是有一些人非常看好這種模式。第三，最根本的是我們會宣布一個大的組織變革，明天還會宣布一個最重要的戰略節奏調整，就是樂視生態會提前進入第二階段，最起碼比我的預期當中要提前半年到九個月的時間。從第一階段通過燒錢去大規模獲取高價值用戶，進入到規模獲取高價值用戶和正向自有現金流快速增長相結合的階段。這是我們的非上市公司體系要采取的新戰略。

　　而樂視的上市公司體系，就是超級電視生態要進入全面的盈利期，因為電視其實現在還是在燒錢的，但燒得已經很少了，到下一階段要開始全面盈利。

　　所以，這次整個的戰略調整對樂視資金問題是根本性的解決方法。這是第一策略，也是一個頂層的策略調整。

　　再往下是我們的組織調整、組織變革。我們會有一個大的組織變革，銷售體系要徹底真正打造成生態型的銷售體系，甚至我把它的高度定位為零售業的二次革命。一次革命是亞馬遜、ebay、天貓、淘寶的模式，用線上的零售變革線下，但是它只是把渠道變化而已，本質沒有改變，本質還是渠道和平臺。

　　下一次的二次變革我認為有三個方面：

　　第一是真正的線上線下融為一體，能夠產生共振甚至產生化學反應。原來的O2O其實已經喊了好多年，但大部分都是互斥的，線上和線下很難實現共振，更別提互推。

　　第二是自營。生態化和自營是密切相關的，只有真正把線上線下融合到一起，并且采用自營的模式才能夠真正地實現。

　　記者：自營是指樂視要自己去開店嗎？

　　賈躍亭：樂視現在的LeMall就是自營，就是我的自有產品加我的自有電商，這是線上的純自營，沒有渠道，我的出廠價就是我的零售價。所以我們定價能有一定的競爭力，這只是自營去渠道化的1.0模式。

　　更重要的是如何把線下也自營化，并且把線下和線上徹底地融為一體，徹底打通。這就是和淘寶、天貓、京東最本質的不同，也就是生產關系發生了真正的改變，這才能夠有更大的生產力的釋放。

　　記者：但線下一定會涉及到新的成本問題。

　　賈躍亭：對，這就是我們的Lepar模式。為什么電視這么成功？電視的成功也是幾乎出乎所有人的意料，甚至出乎我的意料。因為電視成功絕不僅僅是現在看到的表現。今年的銷量在五六百萬臺，它背后的意義有幾個方面。

　　第一，它是絕對的行業第一。現在中國第一也就是700多萬臺，700多萬臺它有兩個水分，第一大部分都是40寸以下、32寸的電視，四分之一甚至三分之一都是小尺寸的，這些電視對樂視來講其實根本沒價值，因為樂視其實是獲取用戶而不是賣硬件。

　　第二，它們大部分都是偽智能電視，甚至是三分之一或者40%都是非智能電視或者是智能化極低的，它們絕對不會舍得用樂視的這種芯片，都是用極便宜的芯片。所以在真正的智能電視領域，它們也就三四百萬臺。樂視已經遙遙領先，而且還是在供應能力不足的情況下實現的。

　　樂視電視的售賣幾乎沒有通過任何傳統電視機廠商原有的銷售渠道，這是很大的奇跡，我們認為這是很大的變革。不光是在產品端和服務端變革。傳統電視廠商它們的銷售大量走的是國美（微博）、蘇寧，這是它們的第一渠道，然后是它們各省的代理、各區域的代理，用代理模式層層加價。

　　但是我們樂視80-90%完全是自營渠道賣出去的。自營渠道有兩個，第一是LeMall，第二就是Lepar。你們說Lepar是很重的模式，但是Lepar幾乎沒有投入任何的資產進去。我們是真正地把共享經濟的模式引入到銷售領域。共享經濟絕不僅僅是專車共享、汽車共享，也不僅僅是房產共享。這也是樂視為什么收購易到的一個原因，我們希望把共享經濟生態化，把共享模式延伸到很多的行業。

　　所以，銷售行業我們也是真正的共享模式，是將全社會的資源整合到一起，而不是代理。為什么叫partner？這些人都是我們的股東，大家才能夠真正地有長遠的共同的價值觀。第一有共同的價值觀，第二愿意為長遠的利益犧牲短期的利益，同時大家愿意真正地綁到一起，全力地往前奔跑。現在很多的手機零售商今天華為好賣就賣華為，OPPO好就賣OPPO，所以我們的自營體系非常重要。

　　這次的組織變革，也是生態演進、戰略演進自然而然的過程，只不過我們把它提前了，同時也是解決現在資金高度緊張的根本手段和方法。

　　記者：也就是樂視不再擴張了？

　　賈躍亭：對，樂視的第一階段是完成生態布局，首先是各自獨立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情況，但同時我們有一定的生態化反，更多的是靠頂層組織推動它們實現化反。第二個階段有幾個重大變化，第一是在戰略節奏上，我們要發生調整，要快速實現大規模的正向現金流，第二是整個的組織要全面的平臺化，其中一個例子就是銷售型組織。原來我們的銷售體系有兩大問題，第一個問題是割裂在各自的業務線當中，電視有電視的銷售部，手機有手機的銷售部，其它的以此類推。

　　接下來的變革是要成立一個真正的生態型的銷售平臺，把所有的銷售打通，放到一個平臺上，這樣就不會產生這種沖突，就能夠產生合力。原來存在的第二個問題是各自有各自的渠道。因為我們是自營，尤其是手機，電視我們做的非常徹底，完全自營，手機走的是傳統+生態的模式，還是更多地把傳統和自有模式結合起來，所以導致在同一個區域內不同的銷售渠道之間的利益沖突非常嚴重，沒有形成合力。所以這次的整合要徹底解決這個問題。

　　記者：生態平臺化有兩個問題。比如樂視體育子公司，有獨立的融資，有獨立的外部股東，如果說樂視手機缺錢就把錢調一部分用，這樣其實損害了樂視體育股東的利益，這個怎樣平衡？

　　賈躍亭：因為我們很多公司都實現了一定的融資。如果需要控股調動資金，要合法的借款，簽借款協議，它們困難的時候控股會借錢給它們。

　　記者：樂視生態的問題是各個業務的股東太多了，有上市公司的股東，有每個子公司的股東，最后你們用這種平臺化來做打通，在財務結算上是否有很多困難的地方？

　　賈躍亭：樂視的打通等于是把銷售體系徹底打通了，每個獨立的公司和它之間是結算關系，但是我們的管理上又是生態型的管理，都是交叉管理的。所以在整個財務結算上是完全清晰的。

　　記者：即便是借款的模式，比如體育融了一筆錢借給其它公司，那么體育的節奏、策略可能會變慢，業務可能會受影響，這個怎樣平衡？體育融到的錢不會到其它地方去嗎？

　　賈躍亭：不會。

　　記者：因為體育也是一個比較燒錢的業務，版權比較貴，像購買中超的版權投入等。

　　賈躍亭：對，因為當時控股給體育借了很多錢，體育融完資之后也有一部分錢還給控股了，但是早期的錢是控股借給它們的。

　　記者：像體育這個業務可能比樂視手機或者電視困難一些，因為它的現金流可能不像硬件這么快回來，廣告和會員跟不上體育的投入速度，對于這樣的業務樂視怎么對待？

　　賈躍亭：體育的燒錢周期會更長一些，不像手機業務想盈利迅速下一代產品只要定價不那么激進，同時我們的生態收入現在增速其實非常快，就是非硬件收入，手機很快就能持續，但是體育和手機的特征不一樣，它的盈利是靠另外一種方法，包括會員、廣告，甚至體育類的智能硬件，所以它們的變現周期會長一些。但是體育業務對樂視來講至關重要，因為樂視體育用兩年時間成為了絕對的行業老大，無論是用戶數、收入規模還是價值創造上，都是行業遙遙領先的，而且體育對整個生態的反哺作用是非常大的。在樂視電視中看體育的體驗比下一個其它的體育APP要好太多了，這就是我們要打破創新的邊界。

　　記者：樂視體育前期還是需要高投入的時期？

　　賈躍亭：體育從大的戰略方向，從戰略實現節奏、戰略落地的節奏到策略都不會有太大的調整。現在體育并沒有出任何問題，目前造成我們資金高度緊張的就一個業務，就是手機業務，其它的都是在我們的計劃內和設想內的，就手機是出乎我們意料的。我下午發了一封信給全員，標題就是“樂視的海水與火焰”，到底是沉入海底還是把海洋煮沸，其實現在樂視一邊是高歌猛進，業務在高速成長，另外一方面是冰冷的資金鏈，資金問題給我們造成一種非常割裂，樂視總是割裂感很強，一方面樂視創造的奇跡太多了，另一方面面臨的困難也是相當大的。這是目前大概的一個狀況。

　　記者：手機這塊其實是樂視低估了用戶的需求？

　　賈躍亭：是，手機創造了很多奇跡，手機也是冰與火，在火的時候突然就墜入寒冬。現在是11月，三個月前是我們的歷史峰值，在六七月份單月出貨量已經將近300萬臺，我們創造了很多奇跡，的確也燒了一部分錢，但是還是資金調度沒有規劃好，導致供貨不足，銷量就下降一半，現在只能保持100多萬的出貨量，到處缺貨。

　　昨天聯通全國眾籌，樂視手機又是第一名，樂Pro 3一款我們眾籌了185萬臺，就是各省報銷量，這個是幾乎不可撤銷的，絕對的第一。為什么聯通那么喜歡樂視手機呢？在聯通銷售的所有手機品牌中，樂視手機產生的ARPU產生的流量拉動僅次于蘋果，和蘋果非常接近，等于我們是蘋果四分之一、三分之一的價格，但是產生的價值和蘋果是一樣的，比其它品牌的ARUP值要高很多，這就是生態手機的獨特之處。

　　另外，樂Pro 3現在也開始快速地出貨了，樂Pro 3是樂視第三代產品的第一款，我認為它的整個品質、體驗又上了一個很大的臺階，我們三代就做到這種水平，證明樂視的產研能力還是不錯的。

　　記者：如果樂視燒錢速度放慢的話，您會擔心對它的增長速度會有很大的下降趨勢嗎？因為可能手機價格就變高了，肯定整體會影響出貨量，你會擔心跌的過快嗎？

　　賈躍亭：會有影響，但絕不會有大影響。這次調整我們絕不僅僅是節奏放慢和策略調整，我們不那么燒錢了，但是更重要的是要組織調整。組織調整涉及到很多方面，其中一個是銷售組織的大變革，銷售組織變革背后是銷售模式的變革，我們相信在電視上取得的巨大成功絕對能復制到手機上，現在看樂視在全國那么多Lepar很少有賣手機的，更多的是把利益給了第三方渠道了，更多的其實是側重于傳統模式，生態模式為輔了，這也是導致出現現在狀況的一個重要原因。這次變革之后，我們將變成完全以自營O2O為核心的全渠道的立體銷售體系。這次在手機銷售上會有非常大的變革和反轉，完全把電視銷售的模式借鑒過來，所以對銷售我認為不會有太大影響，短期可能會有影響，但是長期會有巨大的幫助。

　　記者：所以，不會再繼續往新的領域進了，還是說這只是暫時的策略？

　　賈躍亭：在下一階段也不會擴展了，因為我們七大子生態已經布局完成了，現在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一個垂直的生態，它不是一個業務，我們把AI作為一個能力，貫穿到七大子生態每一個環節每一個部分，所以AI生態化或者生態AI化是我們未來發力的重點之一，但是這個不需要投入太大的資金，這個更多是技術上、研發上的投入而已。所以，在下一個階段絕不擴張任何生態，就把這七個子生態真正地做深、做透，然后讓它產生強烈的化反。

　　記者：外界都覺得樂視第一擅長做PPT，第二擅長融資，但是現在你說自己時間精力都沒有花在這上面？

　　賈躍亭：你們可以把我們資本部組織結構拉出來看一下，國內我們沒有一個資本方面負責人，沒有一個資本VP，甚至沒有資本總監。

　　這也是我們這次的反思點，我們一定要不惜一切代價找到資本高手，把融資組織能力打造起來。

　　記者：上次你在美國待了半年，我感覺那可能是樂視一個特別大的變化點，樂視生態戰略是那段時間就定了嗎？還是回來之后？

　　賈躍亭：其實早就定了，2014年對我最大的收獲有兩個，我們常說最大的磨難才是最好的歷練，也是最好的脫胎換骨機會。

　　2014年對我產生了兩個大的觸動和兩個大的決定。第一個觸動是全球化，中國的企業要想真正地成為所謂的世界級企業必須是全球化企業。中國現在很多世界級企業只是當量世界級，不是全球化的，也就是不能真正成為世界級企業，你提供的價值無法為全人類服務，就說明你還不是足夠優秀。

　　第二個觸動，就是要想全球化，就必須站在更高的位置看全球化戰略，所以我們當年把汽車的總部直接設到美國，我認為這是一個決定性的決定，三年后樂視汽車能夠走到今天，雖然現在還處于保密，大家還沒有看到，其實我認為那個決定占了50%的原因。

　　但是中國企業都不會這樣思考問題，中國企業都是在中國先發展，有了能量、彈藥之后再走向海外，走向海外也是嘗試，放一個子公司、一個分公司。樂視是直接反過來，一個中國公司，但是總部放到了美國，這才能在全球范圍內真正整合人才資源。

　　在中國，永遠不可能在全球范圍內整合人才，無論有多少錢，整合也只是零星的一些，我們美國汽車公司95%都是西方人，中國人5%的比例都不到，只有互聯網業務、汽車車聯網中國團隊多一些，但是真正汽車車輛本身和動力系統、無人駕駛系統核心的高端技術全部老外來做。

　　生態很早就開始做了，2008年成立樂視影業就開始，2009年開始做樂視盒子，2012年做電視、汽車，宣布之前都完成了大量部署工作。

　　記者：要么生要么死，要么冰要么火，這種性格可能也會影響到公司，因為老板性格就是公司性格，所以老板性格是否使下面的人要么破釜沉舟，要么賭一把，會不會影響到做事？做業務還是要扎實地做，你的風格是不會也會影響基層業務導致不扎實？

　　賈躍亭：對，樂視很多分裂其實和我有關，我也是一個有分裂或者有兩個不同特征的人。第一，我是一個很溫和的人，交流、討論問題、執行事情上都是比較好商量的，大家都覺得太民主了，批評我讓大家討論那么長時間不下決策；

　　另外一方面我也有一些果敢的地方，就是在大的原則問題和戰略問題上，只要我想明白的事情就很少有人能夠改變。但是在戰術執行上會商量得多一些。所以這也是一個問題所在，這也是我們的反思點。

　　樂視的兩塊業務，一塊是上市公司，一塊是非上市部分。上市公司就是你剛才講的，已經不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因為已經有大量社會股東了，已經是公眾公司，就得像你剛才說的一樣控制它的風險，并且讓它健康快速成長，控制風險同時還要快速成長。

　　但是我們非上市公司就可以按我的想法來打，即使冒很大的風險我們也希望能夠做的更極致甚至更極端一些，這是兩個不同策略。

　　我認為上市公司目前的狀況是非常好的，網絡視頻業務受BAT壓力非常大，因為現在已經進入到低智商競爭階段了，就是靠拼資源、拼錢，但是我們已經在幾年前完成了戰略轉變，我們的競爭絕不僅僅是靠砸大錢買內容來競爭，而且真正地做超級入口——電視、底層云。云雖然不是超級入口，但它也是一個非常重要的入口。

　　另外我們內容上快速轉向自制，樂視的自制能力是BAT無法比的，本身樂視影業整個傳統的制作體系已經非常龐大了。再一個就是我們有一個大的變革，希望讓中國的視頻網站由樂視創造這種模式，自我壯士斷腕，要實現自我變革，就是真正進入到Content OpenEco階段，把美國的模式逐步地遷移回中國來。

　　這就是我們做全球化的一個好處。做全球化整體思考，不是站在中國思考全世界，而是站在全球最頂端來思考全世界。為什么我們敢去美國，別人都說美國買一部內容、買一部體育版權得幾十億美金，NBA得30億美金才能夠買到等等。但是，我們希望能創造一個全新的模式，來改變現在樂視、優酷、愛奇藝，甚至Netflix、Hulu的模式，這種模式其實還不是真正的互聯網模式，它只是把互聯網當做工具了，還是一個線上的發行，買來或者制作出來賣給用戶。

　　我們希望真正打造一個開放的生態平臺，而這件事只有樂視能做，只有樂視有多層次入口，只有樂視有超級入口。

　　目前，這件事我們在美國進展還是非常順利的，希望逐步帶到中國來。這也是我們上市公司的一次戰略升維，我們在一個合適的時機會正式公布這次戰略升維。以上上市公司一個大概的情況。

　　我們自身業務發展還是非常快的，電視的成長、云的發展，云現在帶寬已經十幾T了，是中國最大的視頻云之一。視頻網站這兩年我們投入的資金比他們少多了，三分之一都不到，但是流量還是在不斷追趕過程中，現在就這四家在打。

　　記者：你剛才提到BAT，你們在融資過程中會考慮大公司嗎？

　　賈躍亭：如果大公司不影響到我們大戰略決策也可以考慮。但是其實現在已經比較難了。可以看到，騰訊應該不會進入硬件，有些公司也開始復制樂視的模式了，從內容到云平臺到硬件到互聯網應用，樂視的模式好像和BAT合作的可能性相對小一些，大家看法還是不太一樣。

　　記者：你一直特別看中美國市場，前段時間在美國的發布，超級電視尤其是大尺寸電視在美國其實賣得怎么樣？

　　賈躍亭：我們85寸電視是在美國首發的，85寸電視僅LeRewards的預約量有5000多臺，這是什么概念？美國85寸電視一年的銷量也就幾千臺而已。這種模式還是很能夠受到用戶歡迎的。你只要能創造出新東西來，美國用戶就會喜歡，這是第一。

　　第二，這證明美國是個高價值市場，美國用戶不是看性價比，主要是看你的東西是不是不一樣，你能創造新價值這很重要。在美國，我們現在僅LeEco Global已經有五六百人了，國內的媒體總愛批評，估計只有批評才能獲得一些流量。美國這次主流的媒體輿論大部分都是好的，美國媒體希望看到新的東西，如果你來了是要抄蘋果的模式或者Netflix的模式，要靠價格戰、靠資金來打，那肯定是批評聲無數。但是美國媒體看你做一個不一樣東西，他們會尊重你。

　　其實樂視進入美國，我的內心是要傾注全力地要進入美國。

　　記者：進入美國的這幾年，你看到的和中國的企業想象到的有什么不一樣？

　　賈躍亭：美國是和中國很不一樣的市場，首先沒人認為中國企業在美國會贏，因為中國從來都是copy to China，都是學美國模式，徒弟很難反攻回去進入它的主場。

　　但是，就像我當時給美國用戶的一封信中寫的，我們在美國發現很多的問題，美國基礎科技高度發達，互聯網高度發達，但是正是由于高度發達的工業造成了產業割裂。你可以發現美國的各個產業都有巨頭，巨頭與巨頭之間很難跨界融合，無法打破這種產業邊界，就無法產生跨界創新。中國打破邊界相對會容易一些，而美國打破邊界難度相當之大。

　　恰恰是越大的難度越意味著巨大的機會，美國的公司已經習慣于這種格局了，所以，樂視去了之后，才能夠創造一個新的模式出來。我們希望用一個新模式打一個最高端的市場，成功與失敗還得打個很大的問號，但美國肯定會走到這一步，這是時代決定的，而不是某個公司決定的。

　　下一個時代的進步，其中一個最核心的引擎，就是破界創新。

　　記者：樂視在美國的業務燒錢嚴重嗎？比如85寸的電視，是接近成本價還是在補貼用戶？

　　賈躍亭：在美國的模式我們是不會做大規模補貼的，因為我們希望把更多的錢花在研發上，更多的資本投入到人員上，而不是投到燒錢擴充市場方面。所以，美國我們不會急，一步一步來，不像中國一年賣1000多萬臺手機，美國必須得穩扎穩打。

　　記者：戰略層面的你剛剛講“未來為人類做事情”，這可能是用一種普世價值觀打動別人。從戰術層面，美國團隊的人在全球范圍內都非常頂尖，這批人是怎么被挖到樂視的？

　　賈躍亭：價值觀是虛的一方面，實的是一定要講清楚這個產業的未來在哪里，當大家真正有共識產業的未來在這里，再給大家講，樂視到底有什么優勢，為什么是最具優勢的，為什么你不加盟別的公司，而要來樂視。只要把這兩個方向講明白了，很多人就會相對比較容易加入，而這也恰恰是樂視的信心所在。

　　我認為，我們準確地判斷了未來汽車產業的四大發展趨勢，而且是四五年前就已經在思考。

　　樂視是真正最能夠滿足這個趨勢的公司之一，或者是唯一，這聽起來又是大話，但這確實是我們的自信。目前只有樂視一家公司做到橫跨這幾個產業，而恰恰跨這幾個產業是汽車最需要的。

　　汽車未來的核心價值恰恰是樂視幾年前跨界所產生的核心能力，從云計算平臺到AI平臺，到整個的銷售平臺，再往上走，我們的UI，樂視已經能夠真正把全終端徹底打通了，雖然有很多體驗還需要提升，但目前世界上沒有一家把這三個終端徹底打通的。

　　先不說別的，先說汽車的硬件本身，它的核心到底是什么？我們判斷絕不僅僅是動力系統，電動的系統只是核心之一，比電動系統更重要的是智能硬件部分、IT部分，汽車成為一個消費電子產品而不僅僅是一個交通工具，樂視恰恰在這幾年積累了大量的智能硬件技術、研發能力。未來車里面的屏幕非常豐富，汽車未來的交互全部是語音交互為主，甚至觸控都不需要，觸控也是模糊觸控。還有個非常重要的，汽車未來是高速聯網的，變成一個互聯網終端，核心是智能終端，而不是汽車本身，我們叫價值的遷移，傳統的硬件價值變成1/5，或者是1/4。樂視恰恰這個能力打造得非常好。

　　未來汽車最核心的能力是計算能力，樂視通過這幾年積累了大量的資源。

　　所以，汽車產業的四大趨勢——電動化、智能化、互聯網化、共享化，后三大全是樂視的優勢，其他互聯網公司反而不具備，互聯網公司更多在應用層和底層，在硬件層做的很少，全世界只有樂視能夠打破硬件、軟件和互聯網，三者真正融為一體，谷歌（微博）沒有硬件團隊，Facebook也沒有硬件團隊。現在谷歌也成立了一個團隊專門研究樂視。

　　有個小故事，為什么谷歌研究樂視？并不是樂視的手機征服它，因為手機時間還很短。是樂視的電視徹底征服了谷歌，谷歌那么牛的一個公司，當時做安卓TV，幾乎整合了全球最頂級的硬件公司，索尼、夏普一大堆，最后慘敗，谷歌反思是方向錯了還是什么原因，為什么在手機上成功但在電視上成功不了，因為兩個產品還是有很大的差異性。沒想到幾年后一個中國公司成了世界上最大的安卓產品服務商，因為我們EUI是在安卓上直接改的，根本沒用谷歌TV和安卓TV，現在我們保有量很快突破1000萬臺了，世界上安卓TV樂視一家占有90%的份額，剩下10%零星的分散在其他的公司，他們特奇怪，為什么一個中國公司能夠把安卓在電視上做成了，他們也在研究樂視，研究的結果就是真正的打破了這幾個產業的邊界，體驗是完全不一樣的。

　　小米、錘子等公司在操作系統上只是優化、升級，更適合中國人的習慣，而樂視是真正地對操作系統進行了變革，真正地打破APP邊界、去APP化等等，做了大量突破性的創新。我們輪播桌面的體驗，比任何一個普通的安卓電視好太多了，到美國體驗會更好。這就是模式帶來的創新力，在和谷歌的合作上，對他們還是觸動非常大的。

　　再說回汽車，很多人說樂視造車是有病，因為和視頻生態沒任何關系，誰在汽車里看視頻，其實這表明他對樂視的了解還是比較淺的，還是停留在視頻網站的層面。樂視這幾年積累了大量的技術、資源能力，恰恰代表了汽車未來的核心能力，這也是我們三年前為什么敢孤注一擲進入汽車。

　　樂視未來推出的汽車IT能力絕對是最強的，在世界上都是用最好的芯片，我們用高通的芯片，汽車廠商絕不會想到是用高通的芯片。汽車的芯片更多是控制電子電器的部分，沒考慮汽車是一個互聯網設備，沒考慮汽車是一個智能設備，但我們把這種技術能力帶進來之后，會發現汽車的計算能力太強了，比特斯拉的計算能力也強很多，這種能力對汽車未來的幫助會非常大。

　　記者：樂視生態是從自身長出來的業務，未來的生態是社會化的公司，而不是特別強調樂視的烙印，這可能就是調動了社會的資源資本、是共享的。你覺得樂視生態成功了，下一步應該往什么方向走？

　　賈躍亭：樂視五到十年的方向是比較對的，樂視的生態是一個開放的閉環。第一是閉環，第二是開放，這是兩個最核心的特征，這是和你講的密切相關的。

　　未來的方向在這里：樂視是不是最具備優勢的公司。這也是打動傳統汽車人的非常重要的一點。

　　汽車未來的核心能力是計算，動力只是汽車的一個基礎能力，基礎能力必須做到極致，這是樂視的理念。電視也是一樣的道理，電視原來的核心能力是播放，但現在的核心能力是計算，然后才是播放。

　　如果方向對了，樂視恰恰又已經具備打造世界上其他公司沒打造出來的這種能力，對一些傳統的汽車行業大牛們而言，這反而更容易打動他們，因為計算能力他們怎么做都做不起來，他們不具備那些基因，其實和這個事也是密切相關。

　　生態的開放性，就是我們樂視生態整合資源，絕不僅僅是在內部整合資源，實際上未來逐步要把生態開放給全社會，要和全社會實現共享。

　　我們總結的一套生態理論有三個核心特征，第一是價值重構，閉環能夠帶來價值重構。第二是價值共享，價值共享就是通過我們的開放實現價值共享，共享更多的是加法，是怎么樣能夠和全社會的資源實現共生、共贏、共享。然后是全球化，一個對的東西必須能夠征服全球用戶，必須能夠為全球用戶提供價值，所以生態經濟的三個特征，也就注定了樂視必須是一個開放的生態，這是為什么我們在沒錢的情況下，還花那么多錢買易到，買易到的目的是要把易到這種共享的能力去延伸到我們整個生態，而不僅僅是在整個汽車領域實現共享。當然得需要時間，需要節奏，所以你看我們收購酷派，這其實也是一種共享理念，我們收購不是說把它煮熟了吃掉，而是變革它，真正的由一個傳統硬件公司變成互聯網生態型的硬件公司。

　　另外，我們在美國的OpenEco模式，完全是開放的模式，把能力開放出去，賦能力給我們的合作伙伴，反之，我們的合作伙伴也賦能力到我們的生態，這樣才能實現真正的資金化，才能把全社會的資源調度到一個生態當中。當然價值共享是第二步，開放這件事，又是更宏大的一件事情，更需要時間。但是，開放一切的前提是你的閉環真正創造出了別人創造不出來的價值，你才有開放的價值。

　　記者：你預計整個樂視生態的正向現金流大概要多長時間？樂視生態大概花了三年時間打基礎，進行生態布局，這個階段要鞏固生態的每個業務自己的造血能力，這個您認為會持續多長時間？

　　賈躍亭：生態的打造花了比較長時間，樂視的基因就是跨界，從原來通信軟件公司變成一家互聯網公司。從生態的演進來看，它有燒錢期，有投入期，有開始產生正向現金流的周期，這幾個獨立的生態它的節奏都是這么一個過程，只不過有的早，有的晚，有時間差而已。現在，我認為很多的生態都會在明后年，一到兩年時間就可以實現，像電視生態一兩年之內會全面盈利，手機生態會盡快打平。

　　記者：樂視網最近一年的股價表現也不是特別好，這方面您會有擔心嗎？因為股價最終可能會影響樂視整體的布局，包括以前大家認為樂視就是燒錢的公司，可能就喜歡這樣的公司，如果突然要收，你會擔心外界覺得“還是那個樂視嗎”，會不會有這樣的擔心？

　　賈躍亭：這個不用特別擔心。因為樂視戰略的進化是自然而然的過程，生態戰略有不同的階段，只不過進入第二階段是稍微提前了2-3個季度，提前了6-9個月而已，它不是說我們大方向變化了。當然這次對我們的教訓非常深刻，我們也開了好幾次的反思會，但是反思的結果絕不是說戰略方向錯了，或者是戰略規劃錯了，而是幾個原因：節奏過快、組織能力沒有跟上戰略的要求，這是核心的原因。所以，不是樂視突然要轉變方向了，我們的戰略方向都沒變。

　　關于上市公司股價的下跌，肯定對我們會有壓力，但是我們也不是特別的擔心。因為兩個原因，第一樂視網的股價已經跌宕起伏好多次了，最慘的時候直接跌50%以上，但是照樣渡過了難關。第二，股票的真正價值是由它的內在價值決定的，而樂視的內在價值，尤其上市公司樂視網的內在價值，不僅沒有發生變化，不僅沒有變的不好，其內在價值反而是在快速的增長，尤其是我們的云和電視。這是我們目前和傳統視頻網站競爭的最大殺手锏，這也是樂視為什么能夠在BAT之外獨活的重要原因。所以不用特別擔心，只要我們的業務在高速成長，只要上市公司能夠創造別人創造不出來的價值，股價總會回去的。

　　記者：一路狂奔的公司在互聯網行業之前也有一些案例，比如凡客和拉手網，他們很大的問題就是狂奔過程中整個內部管理體系失控了，你會擔心如果這次不剎車有可能會崩盤嗎？

　　賈躍亭：首先樂視和這些公司有本質的不同。為什么有本質的不同呢？因為它們并沒有真正創造核心價值，更多的還是一種價值的遷移而已。樂視的基因當中，無論制定什么戰略，核心是價值創造，只有能夠創造出別人做不到的價值，我們才會進入這個領域，而不是去分一杯羹，把別人的價值拿到我們公司。價值遷移對樂視沒有多大的意義，所以這是第一個核心不同。樂視是中國唯一一個與美國模式有很大不同的公司，甚至美國都沒有這種模式的公司。

　　第二，不知道他們狂奔的目的是什么，但是樂視狂奔的目的絕不是為短期的利益，而是真正的戰略需要。

　　第三，它們也值得我們借鑒。

　　樂視在過去的兩年創造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯誤，就是三個節奏失衡。

　　第一個問題，戰略實施的節奏失衡了。七大子生態布局走的太快，完全可以節奏再放緩一些，自身的壓力就沒有那么大，還有戰略燒錢的幅度也有點過大，不應該燒那么多的錢，我們的策略可以做的更保守一些，也不會有這么大的壓力，這是第一個節奏和策略的問題。

　　第二個問題，全球化擴張的步伐也太快。我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進入而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知，這也超出了我們現有的組織能力。我的理論一直是，如果組織能力能夠跟上那節奏就沒錯，當組織能力沒跟上的時候就顯得節奏過快了。

　　第三個問題，人員擴張節奏失衡。樂視2015年總共6000多人，到現在已經是15000人左右，在9個月的時間內人員翻了一倍還多，這對管理造成了巨大的壓力，這就出現我們的一個反思，忙的忙死，閑的閑死，真正的核心層、中層非常拼命，幾乎都是6×15小時以上工作，只休息一天。但是有些新的員工，或者是一部分老的員工，由于人員快速增長導致人浮于事的現象已經非常嚴重了，所以現在又是兩個極端，一些人非常忙碌，一些人非常閑。

　　記者：接下來會裁員嗎？

　　賈躍亭：樂視不會裁員。我一直的理念是要真正地把有能力的人，更重要的是有夢想和激情的人留到公司如果我們投入不比別人多的話那肯定就會出現大家最擔心的情況，資源分散、精力分散，最后每件事都干不好，我們希望每件事都做的足夠強，然后再全球化。所以，如何能夠提升員工的投入度，我們有幾個方式。

　　第一是全員持股，給更高比例的股權。現在幾乎是把我在子公司一半的股權拿出去，母公司再拿出一半，加起來就是70%左右分給大家。在這種機制下我們更需要的是末位淘汰。實際上過去兩三年我們末位淘汰做的極差，因為速度太快，大家精力都是在發展上，對員工創造的價值評估沒有做好，績效考核沒有做好，這也是我們這次一個重要的反思點之一。所以，末位淘汰我們會更加堅決地去做。

　　記者：會有明確的淘汰比例計劃嗎？

　　賈躍亭：沒有明確的計劃，會根據實際需要。每年我們末位淘汰定的指標都是8-10%左右，但實根本沒有做到，我們今年底要進行全面的價值評估、績效評估，一定要堅決地來做這件事。

　　記者：這是員工層面的，中間或者高層的協同需要做改變嗎？

　　賈躍亭：我認為樂視是全世界協同能力最強的組織了，本身我們的基因就是靠生態化反來發展，但是也依然存在很多問題，我們跨行業太多，七大行業完全不同類型的人坐在一起討論一件事，好像是雞同鴨講，當然這是在早期。很多傳統行業的人來到樂視后都覺得在樂視待一年比他在原有體系待三年甚至五年學到東西還多，因為視野完全打開了，你可以知道很多不同領域的人，他們的思想是什么，他們的策略是什么。對自身的業務思考也會有很好的啟迪作用，同時又能了解對方業務之后形成化反。但是因為我們還是在快速推進階段，協同還是遠沒有達到要求。

　　記者：以前的協同是自主性的、隨意性的，還是有一些方式方法？

　　賈躍亭：兩者都有。第一，進入樂視的人都知道樂視的核心競爭力就是打破邊界、跨界創新、生態化反，如果沒有這種協同意識和化反意識在樂視肯定無法生存。我們很多周末的會就是協同會、化反會，很多跨子公司的會議來解決協同的問題。第二，組織保障也做了大量的工作。生態型的組織其中一個核心目的就是要真正地打破組織的邊界，打破部門墻，產生密切的協同，組織上有一定保障，但是在真正實施過程中還是有很多的問題。

　　記者：關于生態組織，會不會造成部門交叉太多，權責劃分不清晰？

　　賈躍亭：會。生態型組織結構一個創新是兩套組織模式并存，第一是管理型組織，第二是項目型組織。管理型組織兩個特點，第一是扁平化，第二是交叉管理，交叉管理就導致有兩個或者兩個以上的領導。項目型組織有幾個特點，一是打破層級，沒有什么層級，沒有什么O、VP、總監、經理之分，有可能一個經理在項目型組織中是這個項目的總負責人，O都得向他匯報，而且他的交叉點會更多。的確會出現這種情況，但是我們也在解決，最起碼他的管理型組織，他所在的部門是哪個部門，這個是他的第一責任，其它的是協同責任，再排序。的確會有不清晰的情況發生。

　　記者：樂視一直以來都是不怎么關心外界的質疑，一直認為樂視生態是最好的模式，這會不會導致在公司內部缺少自我批判的文化？

　　賈躍亭：其實樂視是一家在很多方面都分裂的公司。樂視一方面看似高度自信，甚至在決定大戰略時沒有民主，是我來決定，包括造汽車、造手機，就是我說的99%的人不看好的事才能夠成就顛覆。但是另外一面，樂視又是一個高度民主的公司，也就是在真正的戰略落地的戰術上，和戰略實現方式上還是比較民主的。

　　大家對我是兩個評價，第一就說你太民主了，每次開會讓大家討論時間太多，每個人都充分發表自己的見解，我們的總裁會是100多人的大會，誰都可以自由發言，你可以說任何批判的話。另一方面是大戰略決策大家總覺得我老是讓他們干一些他們不愿意干的事，比如造車等等。所以，兩個問題都存在，既不是說我們不自我反思同時做一些別人理解不了的決策，我一直給大家灌輸的領導力五大要素的第四大要素就是反思和學習。對我來講也是如此，樂視的成長也是我不斷反思的歷史，否則樂視走不到今天。這其中一個原因就是我們的反思和自我批評。

　　這次我們開反思會開了好幾天，大家討論也非常激烈，甚至還會爭吵和吵架。但是好處就是一次次跌倒，樂視總是能一次次爬起，而每一次的爬起我認為對我們都是一次涅磐，都是一次脫胎換骨。