本文是任正非2016年中在中亞地區部員工座談會上的講話，本次會議除要求各主管聚焦戰略目標、處理好不確定性業務之外，還就終端（重點是手機）業務的銷售方法，任正非提出了自己的觀點：

　　1、終端業務是最“機會主義”，銷售最“投機”的。

　　2、華為有龐大的科學家隊伍和巨大的數學研究基礎，可以保障每一新款手機都有獨特亮點。

　　3、不一定要大規模做終端廣告，可以把廣告費變成實體手機，在不同城市找些大學生志愿者來做推廣。逐漸形成特定群體的品牌和銷售機會。
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　　任正非在中亞地區部員工座談會的講話

　　2016年5月23日

　　一、主官要聚焦戰略目標和勝利，處理不確定性事務；生產性的日常確定性事務由總經辦、流程質量運營部負責。

　　公司正在變革，一線的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永遠盯著戰略目標和勝利，處理不確定性業務。我們把確定性的工作逐漸分散，強調兩個管理線，一個財務管理線，一個物流管理線。生產性的日常工作就交給總經辦、質量運營部管理。中國軍隊改革后的士官長，就是以前有經驗的“老班長”，對潛艇、艦艇、導彈、魚雷……都很熟悉，憑經驗、按程序就能管理整個艦隊的日常訓練。這樣艦隊的艦長不再操心“油加好了沒有，機油配好了沒有，導彈裝好了沒有？”等日常事項，關注的目標就是作戰，就是勝利！我們這期改革，就要把地區部總裁、代表處代表、系統部主任釋放出來，盯著成功。為了使他們聚焦目標，對確定性的業務建立規則，這就是按流程去做。

　　對確定性業務的考核是管理效率和質量，最好的管理方法就是遵從流程，當然可以按一定的程序去優化流程；代表處有很多不確定性的工作，我們已經授權代表來處理，管理方法是以利潤為中心。利潤為中心就是代表處有客戶選擇權、產品選擇權、合同決策權。決策權不是按全流程成本授權的，而是按代表處的不確定性的成本授權。我們在年底閉環時，算出來這個代表處有多少利潤，總利潤決定了考核結果和可分配的額度。

　　二、首先要有戰略自信，做好戰略準備，建設“三朵云”，對準戰略機會點來撕開“城墻”突破口；不要與惡意競爭對手拼商務。

　　什么叫戰略？“略”是什么意思？“略”是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰。對于形勢不好的市場，要敢于拋棄一部分、聚焦一部分，聚焦后有利潤賺就行了。

　　第一，中亞地區部一定要有戰略自信，找到當地市場戰略突破口，來把握未來戰略機會。怎么去撕開這個“城墻”口子？中國地區是用4K電視來撕開的。我認為中亞地區也一樣，要找到突破口，不然我們的戰略機會點在你們這里就展不開。搶占制高點，運營商也是可以說服的。而且在全世界都有案例，有全世界頂級的樣板點，可以到德國看看怎么做的；也有四川電信在邊遠農村的4K應用，可以看看四川電信怎么建的4K電視，以此來激活市場。不要總是到公司總部，那里就是展廳，從頭到尾啥都說一遍，沒有針對性和震撼性。

　　第二，建設好“三朵云”，與公司信息同步，更好把握戰略機會點。公司進步快，你們遠隔千山萬水，不通過“三朵云”了解就會落伍，成為信息孤島，也難于把握戰略機會點。代表處“三朵云”建設是一種授權，建設哪一種，由你們說了算。可以不用公司去訂貨，你們從市場上買來后請人裝上去就行，IT再幫你們連上公司的網絡?！叭湓啤蓖频角熬€來，就能有更多體會。你們天天看拓撲圖，就找到戰略突破點在哪了？公司關于“三朵云”建設有相關文件的，花多少由公司報銷，計入空耗系數?！叭湓啤苯ㄔO要比賽，年底排在后面的代表處要降工資、降級。

　　第三，我們不要擔心惡意競爭對手“做了爛合同后走向好合同，一步步走向勝利”。華為公司可是經過二十八年人力資源的磨合，二十八年才形成合理性的分配結構，世界上像這樣做的企業是少有的。華為都那么先進了，不利用領先優勢，卻用低價去競爭，那就沒找對路。沒找對路，就沒賺到錢，就做不好服務。在整個中亞地區甚至全球，我們首先要建立的是戰略自信，不能被惡意競爭對手牽著鼻子走。