通信技術的革新激發了市場的需求，為適應不斷增長的市場需求類別，在3G時代，廣東移動率先啟動了內部管理架構的變革——從過往的區域中心集中管理，轉為拆分不同的垂直線條，力求強化線條內的專業化經營，把服務與業務做專、做精，滿足不同細分市場的客戶需求。然而，經歷了3G向4G的升級、4G高速發展兩波紅利以后，傳統細分市場領域已經相對飽和，個人或集團客戶純粹以“單個主體”出現的“單一需求場景”愈發減少，客戶需求呈現顯著的再升級態勢——從單一的“無線卡號需求”向“無線卡號+有線寬帶需求”發展，從單一的“無線&有線網絡需求”向“無線&有線網絡+智能設備+云計算服務需求”發展，“融合”成為大趨勢。

通信市場的需求與環境的變化，以及集團的“大連接”戰略，對原有的分線條垂直管理模式提出了新的挑戰，為此，廣東移動公司提出了“綜合網格戰區改革”。而其中的佛山移動進行了更為突破性的探索——打破營業廳、渠道、社區、集客四大線條一線隊伍的區隔，整合成“綜合網格戰區”，推進“戰區聯合作戰”。

1、管理扁平，精兵簡政

俗話說，兵貴神速，將貴良才，在市場局勢訊息萬變的當下，要在激烈的市場競爭中贏得客戶的選擇，一線隊伍必須具備三個特點：良將統領、精兵組團、快速響應。

為了鼓勵優秀的“將才”投身綜合網格戰區，佛山公司針對網格經理崗位，計劃給予充分的“賦權”與“激勵”傾斜——下沉基層隊伍考核調配權，劃分網格自主營銷資源盤子，薪酬激勵與網格收入掛鉤，傾斜績效崗位補貼等，以保障綜合網格戰區的高度自主運營與多勞多得的總體方向，有效吸引公司具備豐富基層作戰與管理經驗的人才投身。

與此同時，為推動更多的后臺人員力量投身到一線隊伍中，達到“精兵組團”的目的，佛山公司擬繼續做大一線薪酬激勵盤子，并發動黨員干部做表率，拉動其他有能力的后臺人員投身到一線陣地中，進一步強化了基層隊伍的力量組成。

在組織架構變革的思路上，牢牢把握“快速響應”的出發點，大膽“瘦身健體”，對照政府行政街區設置，兼顧考慮市場規模情況，將原來營業廳、渠道、社區、集團多線條分離架構，融合為整體，合并各線條原有基層管理機構，機構數量大幅精簡近3/4，同時不再設立中間層級，力求達到“市公司管總，縣公司協同支撐，網格戰區直接落地”的快速響應目標。

以前，區域中心搞校園迎新，搞企業服務，需要分公司市場部協調營業廳、渠道溝通協助，現在都在同一個綜合網格戰區里頭了，直接協同作戰，反應速度、運作效率都提高了不少。網格經理全盤負責，積極性得到了極大提高。

2、完善作戰地圖，精準市場運營

知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮——孫子兵法。為了指導網格戰區準確、高效地開展市場運營管理，佛山公司在網格戰區成立之初，就提出了制作“網格戰區作戰地圖”的計劃。

知彼知己，知天知地，擺在首位的自然是“知己”。客戶是運營商業務開展的基礎，讓各個網格戰區清楚哪些是自己需要看管的客戶群體，他們都分布在哪，有什么需求特點等，此之謂“知己”，是整裝備戰的首要任務，對網格作戰有著極為重要的意義。因此，佛山公司第一時間啟動了對各個網格戰區的客戶歸屬梳理工作。隨著4G與有線業務的發展，中國移動的客戶行為有了顯著的改變，原有基于“基站+通話行為”的簡單歸屬模型已經不適應時代發展的需求。為此，佛山公司利用大數據平臺，科學選取了有線地址、集團屬性、流量及通話行為、駐留特點等特征點，創新搭建了一套更為精準的客戶行為跟蹤模型，基本做到100%的客戶精準歸屬到網格戰區，把“知己”落到實處。

客戶落點到位，下一步則需要把客戶所在的社區信息、集團信息、服務客戶的渠道信息、業務基礎的管道信息等情況摸排整理出來。借助現代化的地圖開放平臺工具，佛山公司很快發動網格全員完成了社區地圖、渠道地圖和部分管線地圖的初始化信息采集與建設，集團方面的信息數據也在采集推進中。

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（圖左：渠道地圖示例；圖右：管線地圖示例）

沿著“積累信息、融合信息、信息主導、信息運用”的總體方向，“網格戰區作戰地圖”將不斷完善，越來越多的關鍵信息會被加入到地圖中，形成固化更新機制，建成融合分析模型，正逐步成為佛山移動開展渠道、社區布局建設，客戶服務維系布點等作戰落地指導基礎。

3、結果與過程并重，考核創新強牽引

廣東移動魏明總經理在佛山公司調研過程中曾經指出，要加強考核牽引，配足營銷資源，全力以赴贏得競爭。考核牽引的重要性不言而喻。只看過程，不重結果，就像“練兵不打仗”，往往無法贏得最終的勝利；只看結果，不重過程，就像“光打不練兵”，常常會導致更大的犧牲。佛山公司深刻認識到，只有在考核上聚焦實戰，方能在格局之爭中贏得全盤的勝利，應建立一套結果與過程并重的綜合考核評價體系。

為落實格局之戰的“實戰”導向，佛山公司在網格戰區考核體系的設計方案中，整合“市場格局”類指標與“銷售推進”類指標。其中“市場格局”類指標直指收入、份額兩個核心經營性指標，聚焦競爭結果，“銷售推進”類指標指業務銷售動作類指標，聚焦競爭過程。兩個模塊考核始終貫穿網格戰區的全年考核評價中。

“這套考核體系，與以往的一線團隊考核大不相同了。以前都是只瞄著銷售動作，銷售出去了也不管這項業務帶來的價值如何，投入產出比怎樣。現在除了銷售指標，咱們還要盯著份額、盯著收入，而且是實打實的折后收入，這是一個本質上的轉型”南海大瀝綜合網格經理李大功說到，“一方面，我們要繼續推進核心業務的上量發展，搶客戶提份額，另一方面，我們需要斟酌考慮如何發揮屬地優勢，整合多方資源，力氣用最低的成本，收獲最大的市場，著眼于效益，著眼于長期。這是一線團隊的一個重大轉型挑戰，無論是行動上、還是思想上。”

4、全面融合發展，不斷完善聯合作戰體系

“戰區聯合作戰”，落地重點還在“聯合”，要抓三個關鍵點：“兵種聯合”——人員融合；“武器聯合”——業務融合；“作戰聯合”——渠道融合。

為了切實貫徹網格戰區屬地“格局看管”的改革目標，在人員融合方面，佛山公司在整合營業廳人員、渠道經理、社區經理的基礎上，大膽邁出更進一步的嘗試，將集團客戶經理線條融合到網格作戰隊伍中來，賦予網格戰區“海陸空”聯合部隊，以便打破專業壁壘，開展高效的人員復用和調動，固優勢補短板，真正實現對個人、家庭、集團三大市場的全面看管。

在推進業務融合與渠道融合方面，對內，佛山公司擬充分發揮考核指揮棒的牽引作用，對融合發展設置25%～50%的考核權重，瞄準“個人+家庭”輕度融合、“個人+家庭+集團”深度融合，推進“大流量+寬帶+組網”以及商企集團產品的融合發展。對外，佛山公司通過強化渠道引導與融合激勵等，推進渠道業務發展思維向“融合”發展轉型。

與此同時，佛山公司已經瞄準“多線條之間的激勵共享、客情共享、渠道共享”總體目標，提出了兩個具有深化戰區聯合作戰的研究課題：如何進一步打通不同人員之間的薪酬激勵區隔，力求激發一線戰斗團隊的積極性；如何進一步實現公開市場合作渠道與集團代理之間的互融互通，推進實現“渠道是公司的渠道”的渠道融合目標。

新組織，新征程，佛山移動將不斷完善戰區聯合作戰體系，推進網格綜合化改革深化落地，打造一支市場鐵軍，迎接5G新時代的到來。