從沒有技術含量的塑料瓶蓋出發，成立于1968年的美的嘗試過生產許多不同的產品。1981年，美的進入家電行業，并在接下來的30多年里，逐漸成長為多產品、跨行業的世界性家電巨頭。

美的創始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團現任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是集團內刊編輯，后來經過多次輪崗、升職，逐漸成為美的最優秀的職業經理人。2012年起，何享健不再介入公司的日常經營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業經理人團隊。除了權力下放，美的也為職業經理人推出了股權激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東。

在2011年行業形勢一片大好的背景之下，新一代掌門人方洪波下定決心引導美的開始了從規模向效率的轉型：從2011年到2016年的5年時間里，美的關停了10多個生產基地，砍掉多個利潤率低的產品，員工數量從近20萬縮減到10萬以內。轉型給美的經營業績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩定增長，并經受住了2015年家電行業整體蕭條的沖擊。2017年7月20日，美的以240.6億美元的年收入登上《財富》世界500強排行榜，成為當年唯一一家上榜的中國家電企業。

2011年的美的究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉型？美的又遵循了怎樣的轉型戰略與道路，從而獲得了今天的轉型成果？

盛世隱憂：規模擴張、低利潤率

21世紀的第一個10年是美的高速發展的10年。美的電器營業收入從2000年的88.1億增長到2011年的931.1億元，扣非（扣除非經常性損益）利潤從2.66億元增長到31.3億元。美的用了十年時間實現了從百億級企業到千億級企業的跨越，奠定了企業未來發展的規模基礎。

2011年的家電市場銷售十分火爆，美的頭上卻盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然經營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優質資產，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009—2011年間甚至出現了增收不增利的局面。

為什么會出現這種情況？前些年的美的遵循的是低成本、規模擴張的發展模式。2010年以前，美的每年都要投入四五十億元在全國各地買地建廠擴大產能，各地政府從招商引資出發也推出了許多優惠政策助推美的擴張規模。這種經營模式促進了美的早期的高速成長，但僅僅追求規模效應難以帶來企業核心能力的提升。由于美的將大量資源投入到土地、廠房、生產線中而不是產品研發上，直接導致美的產品更新換代慢、總體利潤率越來越低。隨著各項生產要素成本的普遍提高，一旦行業整體需求增長停滯，企業就可能面臨致命的打擊。

方洪波清醒察覺到了潛伏在企業內部的危機。2011年，在市場行情仍舊良好時，方洪波決定轉型。

戰略轉型：效率驅動、產品領先、全球經營

2011年起，美的核心發展思路從規模導向轉變為追求增長質量。美的轉型升級圍繞著“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸進行，確定了“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發、提升基礎與核心技術能力的基礎上，提升產品力與品質管控水平，推進“一個美的、一個標準、一個體系”的制度建設及流程優化，不斷提高精細化管理水平與運營效率。

效率驅動

落地效率驅動，美的在“自動化”和“IT系統”建設兩個方面做了大量的工作。

自動化方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率，美的將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人，同時實現了產量提升。美的在過去的幾年時間里逐步關閉了十幾個生產基地，同時還給政府7000畝土地。美的還計劃進一步地提升制造效率，把使用的廠房面積在未來5年再減少1/3。智能化改造對于美的不只是為了應對勞動力成本上升問題，也是為了打造柔性生產、高效運作的智能制造體系。機器換人只是這其中的第一步。

自2008年開始，為滿足單一的外銷產品品質追溯應用的業務訴求，美的開展了傳統MES的建設，對生產結果記錄，并記錄關鍵件品質的信息化建設，提高了一些業務領域的工作效率，智能制造信息化起步。

2013年起，隨著智能制造信息技術的快速發展，美的自主開發了相關業務智能制造業務應用，進入了全面制造信息化應用的階段。形成了垂直式的集團式MES管理平臺，打造了智能制造標桿，橫向集成、縱向貫通，在全流程品質、計劃銜接及執行、物流拉動、數字化透明工廠及移動化、設備聯機等方面不斷取得新的進展、新突破。美的進入了以“智能制造+智能產品”雙智戰略為標志的新時期，智能制造發展進入了構建科學、精益、高效管控的新階段。

在IT系統建設方面，美的通過對企業經營管理各環節進行深入的價值分析來確定數字化項目的實施方案及步驟，首先實現數字透明，然后實現數字驅動。2012—2015年，美的集團有針對性地啟動了“632”信息化提升項目。“632”由6大運營系統（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、2大技術平臺（MIP、MDP）等十余個子項目組成，核心就是智能精益工廠建設。在“632”項目的基礎上，信息化建設向大供應鏈體系延伸，加速各環節任務流動。通過大數據應用不斷提升運營效率，借助量化的數據實現了生產管理的專業化和標準化，并最終提升了美的的生產運行效率。

MES平臺有效固化了業務流程和管理標準，支撐了精益管理的集團化和扁平化。通過全流程可視化和數字促進任務流動，在“632”系統的基礎上，向大供應鏈體系延伸，加速各環節任務流動。通過拉式生產系統實現JIT，根據物料屬性及消耗觸發配送指令、配送管理、信息展示，實時刷新任務上線時間、生產進度、損耗、交貨期數據的展示，提升制造綜合效率33%，降低原材料、在制品庫存90%。通過系統“防呆、防錯、防漏”、檢查數據自動采集、SPC預警等實現了“出現異常設備會自動停下來的‘自動化’的精髓”，減少生產損耗68%，改善產品品質10%。通過大數據應用，堅持PDCA改善，不斷提升目標值，將量化數據轉化為行動力，實現了生產管理的專業化和標準化，推動管理分析從統計型向分析型轉變。精益化MES已經深入到制造管理的各個方面、各個環節，通過信息流拉動和貫通共享，提升業務管控能力，為管理創新創造了新的局面。

產品領先

以產品為核心，將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。美的主要從幾個方面入手提升產品的總體市場競爭力：優化原有產品結構，開發智能家居及智能裝備產品。

美的首先砍掉了許多利潤率低的產品，與此同時加強新產品的研發力度。為了做好產品研發，美的逐步建立起四級研發體系，在全球范圍內布局了11個研發中心。2011年到2016年，美的研發費用總額達到200億元人民幣。美的在研發方面的投入已經見到成效，美的每年新申請的專利數量近萬件，在全國所有企業中排前十位。根據2016年發布的數據，全世界家電企業當中美的集團專利申請數量排名第一。

在智能家居產品領域，美的也進行了重點布局。2014年，美的正式發布了智能家居戰略。美的依托多品類優勢，構建系統化服務能力，致力成為智慧家居整體解決方案提供商，與此同時為B2B、B2C業務提供智能家電（居）產品集成解決方案。美的智慧家居發布了自主研發的美的智能網關、智能門鎖、可燃氣體探測器、煙霧探測器、智能面板等新產品和新技術，成為業內為數不多的能夠提供從芯片到云端再到終端的整體智能家居解決方案的品牌。

美的在智能裝備領域的進步主要體現在以工業機器人為代表的設備研發、生產及相關服務上。通過收購庫卡以及與高創、安川等企業進行合作，美的已經基本覆蓋了機器人行業的全產業鏈。同時，美的自身的生產線及配套物流體系的建設也為智能裝備提供了廣闊的測試場。美的本身在傳統工廠信息化改造、自動化升級上的積累疊加上先進的工業機器人技術可以形成完整的智能工廠改造解決方案。

美的2018年10月正式發布工業互聯網平臺 M.IoT。M.IoT已在國內80%~90%、海外30%~40%的工廠推廣。M.IoT服務的客戶已涵蓋20多個行業、超過150家，包括永輝超市、長安汽車、廣汽集團、萬科、恒大、安踏、寧德時代等。

全球經營

美的空調生產車間的智能化改造是美的智造的一個比較突出的案例。一條普通空調生產線的換型時間為45分鐘，一次組裝合格率為97%，信息化品質控制點有6個，工人數量為160人，機器人數量為0。與之相比，全智能生產線換型時間降至3分鐘，一次組裝合格率達到99.9%，信息化品質控制點升至108個，工人數量降至51人，機器人數量升至68臺。美的方面表示，2011年美的家用空調用工人數歷史最高時曾達到5萬人，2015年減少至2.8萬人，2018年進一步減少到1.6萬人；機器人數量則從2011年的50臺上升至2015年的562臺，2018年已上升到1500臺。美的集團的目標是到2022年在旗下工廠安裝7000個機器人，計劃到2024年機器人產能達到每年7.5萬臺。美的集團特別強調，推動智能制造技術，成本并不是最重要的因素，最重要的是智能制造技術可以提高產品質量、合格率，從而提升客戶忠誠度。此外，智能制造技術可以實現柔性化生產，轉換產品型號的時間縮短至3分鐘，讓工廠可以生產多批次、小批量的訂單，滿足個性化訂制的需求。

在內涵式發展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的認為，通過合作、并購等手段進行全球化拓展不僅能夠擴大企業經營規模，同時也是提升企業核心能力的重要手段。美的多次利用資本的力量進行產業鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。

通過一系列的并購，美的的“國際化”道路逐步見到了成效。2016財年，海外市場為美的貢獻了合計640億元人民幣的營業額，占整體營收的43.49%。

轉型成效：效率提升、結構優化

美的轉型戰略的重要目標之一就是提升企業運營效率，其結果集中體現在美的集團應收賬款以及存貨相關數據上。通過觀察美的集團財務報表，我們可以看到美的運營效率的明顯改善。雖然有著數次并購重組的影響，但從2012年開始，美的集團的存貨周轉、應收賬款、營業周期等指標始終穩步提升。其中存貨周轉率從2012年的5.35次提升到2017年的8.01次；應收賬款周轉率從2012年的10.29次提升到2017年的15.54次；營業周期則從2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

與此同時，美的在產品領先方面的努力也見到了成效。2010年前后，美的集團總體的毛利率水平僅有17%左右。但經過產品結構的優化調整以及新產品研發力度的增強，美的集團的總體毛利率水平在2014年達到了25%，并且持續保持在這一較高水平之上。

效率的提升、產品結構的改善以及外部并購為美的戰略轉型以及業績增長提供了重要的支撐。伴隨著美的戰略轉型的逐步深入，美的集團整體經營業績迅速增長。美的集團2017年的營業收入接近2500億元人民幣。更為難得的是，美的集團的凈利潤也實現了同步增長，2017年的凈利潤額超過170億元人民幣。這說明美的的業績增長是有盈利支撐的良性增長。

對許多制造型企業來講，立足自己以往的優勢與積累通過提升效率、降低成本為客戶提供更大的附加價值是一條可行的轉型之路。美的的數字化轉型正是著眼于提升效率并且取得了良好的效果。

美的2019年中報顯示，機器人與自動化系統營收達120億元。

未來挑戰：轉型駛入深水區

早在2017年8月，美的集團的戰略定位，就明確為“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智能供應鏈（物流）的科技集團”。

從最熟悉的家電制造行業，跨入陌生的機器人與自動化系統、智能供應鏈等新行業，美的集團需要重新規劃新的發展道路，建立起新的核心競爭力。但是，這一次的轉型不再是發展一個或幾個新的家電業務品類，而是另起爐灶，面對全球市場尋找新的發展道路。這也就意味著，美的過去在中國家電行業積累的資源和經驗，只能借鑒和利用，而不再能直接復制和擴張。

更為重要的是，美的過去的轉型與發展更多地是站在模仿者或追趕者的地位，前方往往有一個或幾個可供模仿或追趕的標桿。但是隨著自身規模的壯大以及能力的提升，美的已經成為產業競爭賽道上的領跑者。美的不但失去了可供借鑒的對象，反而需要承擔起不斷開拓探索的任務。美的已經駛入轉型升級的深水區。

要成為一家真正意義上的全球化科技公司，美的面臨著巨大的挑戰。如何整合不同文化背景的眾多海外子公司、建立起適應新環境的創新創造能力，并且在不斷探索創新的過程中保持美的在行業中的領先地位？所有這些都是擺在美的集團管理層面前的難題，也是美的新的轉型需要考慮的重大問題。