注：近日華為總裁***在戰略預備隊建設匯報中發表講話，他借用諺語“三十年河西、三十年河東”來表達自己對華為目前境況擔憂。據公開資料顯示，華為于1987年注冊成立，業務范圍涉及電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域，截止今年已經整整度過29個年頭。

　　中國從1994年進入互聯網，經歷了PC 到智能手機的快速發展，華為以其核心的通信技術為依托，不斷擴張，在通信設備領域排名世界第一；在智能手機領域，全球市場份額從2015年的9.9%增長到了11.4%，穩居全球前三；國內份額18.6%，排名第一。但現在的成功只能代表當下，著眼于未來，華為想要避免衰弱，在公司的組織、結構、人才等方面都需要改變，通過不斷變化，賦予新一代人能量，使他們成長起來，***說。

　　以下是***在戰略預備隊建設匯報的講話全文，原刊于心聲社區，原標題為《***：華為三十年大限快到了，想不死就得新生》

　　一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀干部專家賦予新能量，然后走上戰場、承前啟后，英勇奮斗。戰略預備隊是最重要的轉換中介。

　　三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。

　　第一，戰略預備隊是最重要的轉換中介，我們要高度重視戰略預備隊的建設，我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員，三個輪值CEO作委員，李杰也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺；戰略預備隊是能力交付平臺；HR是任職交付平臺，是互相協同的。

　　戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作，需要有一個強有力的組織。我們要轉換，把優秀的干部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰。

　　第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題，這是不是***？即使***也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經驗，能領導得了這個組織嗎？領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中，“轉人磨芯”，磨礪人、轉換人、篩選人，經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負無限責任，給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代***，要看到預備隊的戰略地位和重要性。

　　第三，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。

　　你們上網去看一看華北大學，因為解放戰爭勝利太快了，為了接管全中國，***集中了兩萬營團干部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是后來的***，很厲害的。這些營團干部完成訓練就分配工作，接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革，我們也需要兩萬營團干部啊，當然希望一萬是將軍。

　　二、戰略預備隊要讓組織***，加強血液循環流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

　　我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結化，干部結構老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意愿的各級高級主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊，就告訴他們這是升官發財的機會，你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來；第二，現在國際風波如此激烈，一旦出現風險國家，我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員，不要讓地區部再塞到哪個地方分配，可以全部轉到戰略預備隊里。如果還留在那個地方，就是打消耗戰，與其這樣不如充點電更好。第三，結構性改革中，我們要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

　　我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優秀人員過濾進來，這幾個人空投到一線作戰，二等兵和上將一起作戰，二等兵可能作上將的助手，打完仗后能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當兵，重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進的將軍，到最艱苦的地方作戰。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。

　　那些經過歷史考驗的人，希望他們轉型，能像李云龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發動機”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。

　　在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進去，“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎，就是誰能打下“上甘嶺”，就優先選擇誰。

　　我們大量干部不斷***到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的干部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機會，***，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。

　　公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

　　三、戰略預備隊是訓戰賦能機構，不是干部任用的權力機構，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財，但提供升官發財的機會。

　　戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地

　　第一，戰略預備隊隊員就是新軍。在其中選拔培養未來的優秀種子，培養后怎么辦？培養以后沒有辦法確保升官發財，但我給你升官發財的機會。上戰場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點，準確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能，不是權力機構。

　　學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”，但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣，進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會，有了這種機會，人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發財。

　　第二，戰略預備隊要有一些靈活預算，一部分的預算是在直接組織參戰，勝利后分攤到國家，也分一點利潤。戰略預備隊就有一點錢，掙的錢干啥呢，補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。

　　第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強調是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才？不是集中起來賦能才叫戰略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。

　　美國是最***化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的***，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國***是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，后來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。

　　四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天天考試，壓力大才能迸發出能量。

　　第一，戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系，都是一個訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落后了分就低，專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強的力量，加一點微量元素，力量就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

　　第二，在作戰的崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等，在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量，輕飄飄怎么能培養戰略預備隊？

　　第三，訓戰結合，教學要結合現實。預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到***主義嗎？未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

　　我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

　　五、研發每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰略預備隊，然后再派到前線作戰去

　　研發每年輸送2000人，不是直接到一線去，因為直接去，他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰，感受前方和后方之間的差別，然后再派遣，不能說槍都不會打就上戰場嘛。先學會打槍，再上戰場。上了戰場幾年以后，他們可能回來，也可能不回來；可能走向產品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當將軍了。

　　研發要盡快把優秀的干部派出去。可能前五、六個月他們還不會干活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰場，大家就有積極性。這些優秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導，接地氣了。研發要大膽地***，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗。研發部分新員工也要先去GTS，理解什么是客戶需求再回來工作。

　　渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！