如何在日新月異的商業(yè)世界成為王者并引領(lǐng)潮流?如果您的答案是最新最快地推出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù),切入新市場,您可能大錯特錯。
即便在最講速度的高科技產(chǎn)業(yè),也是如此!
是第一,卻不是第一個
市場研究公司Strategy Analytics最新數(shù)據(jù)顯示,2016年第三季度,全球智能手機市場的總營業(yè)利潤為94億美元,而蘋果一家的利潤您猜是多少?
這就是說,華為、Oppo、三星,這些全世界知名的、不知名的智能手機市場參與者,在你家還是我家出貨量大的吆喝中打來打去,打下來的結(jié)局卻是,在賺錢這件事情上,所有人加起來都只能算個陪跑者。大家你死我活地?fù)屃擞忠患荆皇窃谔O果吃剩的區(qū)區(qū)不到10億美元的小盤子里,相互傷害與奪食。
蘋果這利潤真是一個驚天地泣鬼神的業(yè)績,而這不是今年才有的事,也不只在手機領(lǐng)域。在電腦領(lǐng)域,蘋果同樣是長期獲利王,一家利潤獨大了好多年。
但蘋果卻不是全球第一個做智能手機的。全球第一款智能手機是IBM和Bellsouth共同投資開發(fā)的Simon Personal Communicator,它的誕生比iPhone早了整整15年。已經(jīng)不再做手機的黑莓成為全球最大智能手機廠商時,蘋果也還是一家沒有手機產(chǎn)品的公司。
不光手機,包括平板電腦和很多其他產(chǎn)品,蘋果也是后來者。尤其在智能手機領(lǐng)域,蘋果不但切入智能手機市場的時間晚,而且在智能手機技術(shù)與形態(tài)的迭代里,也始終是個慢半拍、甚至慢了好幾拍的“笨小孩”。
您一定印象很深刻,三星的大屏手機都從新品賣成老品了,蘋果都沒有推出它的大尺寸手機。而現(xiàn)在,很多手機廠商又是曲面,又是超級電池什么的,蘋果依然是“慢”不經(jīng)心,你著急,你先炸……
至于至今還被質(zhì)疑靠抄襲發(fā)家的騰訊,從QQ到微信,再到無數(shù)細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)和產(chǎn)品,它是不是靠第一個切入市場獲得成功,答案也是眾所周知的。
天天被財經(jīng)自媒體以狹隘的民族主義捧殺,動不動就“剛剛、突發(fā),震驚了全世界”,恨不得為其在全世界樹敵的華為,也是一路追隨上來的王者。從交換機到手機再到PC,沒有一個業(yè)務(wù)是第一個切入市場。
而最近讓任正非鼓勵華為學(xué)習(xí)的OPPO,這家相當(dāng)長時間內(nèi)不顯山不露水,似乎不在主流的公司,從mp3到手機,也一直都是跟隨者,其進入并發(fā)力手機市場的時間,比不少已經(jīng)死掉或半死不活的公司還要晚。
大多數(shù)王者,都是后來居上
蘋果、騰訊、華為、Oppo是高科技世界后來居上的典型,但卻不是唯一,甚至連少數(shù)人都算不上。
有數(shù)據(jù)顯示,估值10億美元的所謂獨角獸公司,超過80%都不是第一個切入市場的發(fā)明者,而是從跟隨甚至模仿者后來居上的“后發(fā)制人”。
谷歌不是第一個發(fā)展搜索業(yè)務(wù)的公司,百度更不是;滴滴不是第一個打車軟件公司;阿里巴巴既不是第一個做B2B的,也不是第一個做B2C的……
但如今,比谷歌早做搜索的雅虎基本上不存在了;中國最早聞到成功味道的打車軟件公司不見了;阿里巴巴的老師們則基本絕跡于中國市場……
不光在高科技產(chǎn)業(yè),在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),尤其競爭激勵的消費者市場,后來者居上的例子也比比皆是。很多行業(yè)老人曾經(jīng)眼皮都不抬的新人,轉(zhuǎn)眼就成了新的領(lǐng)導(dǎo)者。
澳門的博彩市場競爭夠激烈了吧,之前把持市場將近半個世紀(jì)的何鴻燊算是地位無比鞏固吧。但2002年澳門博彩開放后,10來年的功夫,這里的市場“換了人間”,取代何鴻燊的也不是當(dāng)初跑得最快的世界級老玩家金沙或者永利,而是之前從來沒有博彩經(jīng)驗,還主動慢半拍的呂志和和他的銀河娛樂。
德國柏林甚至有一家只靠抄襲就成了百億級公司的獨角獸——Rocket Internet。這家公司美其名曰是創(chuàng)業(yè)孵化器,實質(zhì)是專門在世界各地?zé)o恥地抄襲硅谷的成功項目。每當(dāng)硅谷起來一個有前景的新項目,他們就飛快地將其拷貝到歐洲、南美、亞洲區(qū)去,等發(fā)展到一定程度再出售給被抄襲者或其他同行。
今年4月,阿里耗資10億美元收購了東南亞最大的電商平臺——Lazada。而這個Lazada就是Rocket Internet模仿亞馬遜(Amazon),分別在印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國等國建立起來的。
先發(fā)占先機,后發(fā)占便宜
后來居上,后發(fā)制人不是一個新鮮的玩法,對中華民族來說,更是已經(jīng)古老了幾千年的大智慧,但在這幾年對創(chuàng)新爭第一的風(fēng)潮下,它的力量卻被忽視了。這也是眾人都學(xué)蘋果、騰訊、華為的創(chuàng)新時,卻忽略了的事情。
《荀子?議兵》即有語:“后之發(fā),先之至,此用兵之要術(shù)也。”意思是在敵人采取行動之后再行動,在敵人到達(dá)目的之前到達(dá),這是用兵最根本的方法。《孫子兵法》中也有強調(diào),“后人發(fā),先人至”的招法。
在軍事上,后發(fā)制人是不打第一槍。到了商界,后發(fā)制人則是不第一個切入市場。無論軍事,還是商界,后發(fā)都有一個缺點,可能失去戰(zhàn)略先機,但也都有一個優(yōu)點,可以向先行者和市場學(xué)習(xí),然后揚長避短,更精準(zhǔn)有效地出擊。
到了商界,后發(fā)制人還可以撿個大便宜:如果這個市場是對的,它可以省掉去當(dāng)?shù)谝粋€,去耗費金錢、精力教育市場的成本,并且在前人的基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)和改進;如果這個市場是錯的,則省掉自己去當(dāng)炮灰的無謂犧牲。
好比蘋果,你們已經(jīng)培養(yǎng)好了消費者使用智能手機的習(xí)慣是吧?那好,我的更牛逼的智能手機來了;你們已經(jīng)培養(yǎng)好了消費者使用大尺寸智能手機的習(xí)慣是吧?那好,我的更牛逼的大尺寸來了;我靠,你家的超級電池炸了是吧?那好,你先炸,我不奉陪了……
眾人都以為是“敢為天下先”的喬布斯,在領(lǐng)導(dǎo)蘋果的后期,其實已是“不為天下先,主動為人后”的人。而一直以創(chuàng)新聞名世界的蘋果,事實上卻一直都是主動慢半拍,后來居上的典型。他們關(guān)心的不是能不能第一個開發(fā)新產(chǎn)品進入市場,而是能不能做出可以打敗所有同類的好產(chǎn)品。
為了好,他們不為先,控制節(jié)奏甘愿為后。蘋果的平板電腦技術(shù)早就成熟了,但很多配套產(chǎn)業(yè)和環(huán)境不成熟,于是按兵不動;蘋果的大尺寸技術(shù)也是早就成熟了,但他們沒有絕對成功的把握,還是按兵不動;到了庫克這里,曲面、藍(lán)寶石、手機投影,很多人都急到要自己替蘋果設(shè)計這些新產(chǎn)品和模型了,但你看他們,到今天還是從容淡定,不急著打響第一槍……
這樣的例子,在騰訊,在華為,在科技界不勝枚舉。而Oppo、vivo的精神導(dǎo)師段永平則將“敢為人后”,甚至“只為人后”作為自己征戰(zhàn)商場的哲學(xué)和信仰。縱觀他的整個商業(yè)生涯,他都在不露聲色、等待時機、積蓄力量,然后大干一場,后發(fā)制人,后來居上。
“我先看:這個產(chǎn)品是不是真的很有市場;然后再看:這個行業(yè)競爭對手有哪些人?再看:憑我的實力進入這個行業(yè),能不能站得住腳?怎么樣才能建立競爭力;結(jié)論是都可以,我就進去了。”從步步高到vivo,段永平都是這個老打法。
而如今澳門博彩的老大呂志和家族,2002年拿到博彩牌照后,相當(dāng)長一段時間,也都是在其他重型競爭對手的跑步前進、大干快上里隱忍不發(fā)。
“先學(xué)習(xí),先觀察,先準(zhǔn)備。”等對手們跑完一圈,優(yōu)缺點都暴露,經(jīng)驗教訓(xùn)都出來,他們才集眾家之長,避全體之短,拿出自己改良再改良的大計劃,集中全力,迅猛一擊,結(jié)果一擊而中,厚積之后幾年就跑完對手幾十年的路程。
改良創(chuàng)新,大有商機
先發(fā)制人,還是后來居上?這要看產(chǎn)業(yè)本質(zhì)、企業(yè)實力,也要看宏觀和微觀環(huán)境。在資源占主導(dǎo)的領(lǐng)域,先發(fā)制人往往會占得先機,也往往是贏家的通行策略。
比如礦山開采、房地產(chǎn)開發(fā),這座山、這片地,我先拿了,后來者縱然有更好的經(jīng)營能力也是拿我沒有辦法,因為這山、這地已經(jīng)是我的了。因而,在這些領(lǐng)域,往往是速度比質(zhì)量要重要,先比后要好。
但伴隨經(jīng)濟發(fā)展,消費型產(chǎn)業(yè)已越來越成為核心,在這個核心里,先機不再那么重要,重要的是你的產(chǎn)品和服務(wù)是否讓消費者覺得更值更好。
這個時候,后發(fā)制人的機會就來了,因為后發(fā)可以讓你學(xué)習(xí),讓你改進,讓你做到更好,更因為消費市場真正的爆發(fā)和賺頭,不是產(chǎn)品剛出來教育市場的時候,而是產(chǎn)品被市場接受之后的大面積普及。誰能在普及中成為真正的贏家,誰才有機會笑到最后。而要成為這個贏家,做得好比做得早重要,重要很多!
如何比別人好,改良創(chuàng)新,差異化,采取跟人不一樣的策略,建立比人更強的優(yōu)勢,是最核心的支撐,這是后發(fā)者的便利,也是后發(fā)者必須修煉的功夫。
若你后發(fā)卻不看這些,或者看了這些,不改良不創(chuàng)新,不去差異化跟人不一樣,而是抱著市場大,我也去撈一把的想法,用相同的辦法去跟人打仗,那你的后發(fā)可能就不是制人,而是作死。一句話,后發(fā)制人的關(guān)鍵不是后發(fā),而是“制人”,而要“制人”,需要改良和創(chuàng)新。
以O(shè)PPO為例,它的成功不是因為后來,而是因為它把一切吃透之后,以產(chǎn)品的改良和運作的差異化,打出了一條自己的成功大道——
當(dāng)大家都被互聯(lián)網(wǎng)思維誘惑,擠到窄巷爭奪競爭異常激烈的大城市市場,它反其道而行之,你不重視傳統(tǒng)門店我重視;你不重視三、四線城市,我重視;你不屑于打傳統(tǒng)品牌廣告,我來打……最終,你不的,統(tǒng)統(tǒng)變成是你給了它最大的時間和空間,讓它在你的火力之外悄然崛起,而且還把基礎(chǔ)打得更牢靠。
號召向OPPO學(xué)習(xí)的華為真正在市場異軍突起,也是看準(zhǔn)了國產(chǎn)手機技術(shù)無核心,品牌皆低級,搶占市場靠價格的巨大缺口,依托自己的技術(shù)支撐和強大品牌號召力,高舉高打出了一條獨特的靠技術(shù),靠品牌,不靠價格戰(zhàn)的陽關(guān)道,并且在這條路上越走越高。與萊卡合作,與保時捷合作,你以為華為是要他們的技術(shù),非也,是要捆綁他們的品牌,繼續(xù)把品牌往高處打。
華為、OPPO是改良創(chuàng)新,差異化居上的成功后來者,在他們成功的背后則充滿著無數(shù)只是后來,沒有創(chuàng)新,沒有差異化的后來者殉了葬。
團購的死掉一大批,p2p的死掉一大批,光伏的死掉一大批,甚至養(yǎng)豬養(yǎng)牛的也死掉一大批,而他們的死,也不是因為后來,而是因為沒有“制人”之招。
我們的商業(yè)創(chuàng)新與競爭,似乎愛走兩個極端:一端是不創(chuàng)新,你開一個洗腳城,我也開一個;你弄了些自行車擺到大街上,我也馬上弄上去,大家的打法基本都一樣,不換湯也不換藥,結(jié)果是零和游戲,大家一起不掙錢,甚至一起被埋葬。一端是太創(chuàng)新,太在乎一個新字,把創(chuàng)新聚焦在非要第一個技術(shù)、產(chǎn)品、模式之上,讓創(chuàng)新的思維太狹窄,至今還看不起騰訊,不是發(fā)明我不做的人,算是這個狹窄的典型。
這是走到了創(chuàng)新的窄巷。縱觀全球商業(yè),真正廣闊的機會,也真正賺大錢的商機,大多都在第一個出來之后的改良與差異化之上,都是后發(fā)制人的創(chuàng)新結(jié)果。而對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者,甚至企業(yè)家而言,多改良創(chuàng)新,多在已有的基礎(chǔ)上做出沒有的新價值,要爭第一好,不爭第一個,可能才是更有空間和成功可能的創(chuàng)新路徑。
而且,改良創(chuàng)新同樣是創(chuàng)新、是發(fā)明,是在已有的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新,再發(fā)明,是在前人的大方向下創(chuàng)新發(fā)明出更新技術(shù)、更新產(chǎn)品和更新價值。改良創(chuàng)新同樣對社會進步有重大推動意義,比如蘋果,比如騰訊,比如華為,都是重要的例子。他們在很多領(lǐng)域都是后來的創(chuàng)新者、改良者,但他們的這些創(chuàng)新和改良,對自己,對社會的意義,甚至比那些第一個發(fā)明的更重要。
根據(jù)《經(jīng)濟學(xué)人》的預(yù)測,未來15年,中國年均可支配收入達(dá)到20萬人民幣的高收入消費者群體,將會從現(xiàn)在的1.32億攀升至2030年的4.8億。
這意味著,中國的消費市場將在未來15年高速發(fā)展,而消費升級將是引領(lǐng)發(fā)展的核心。所謂的消費升級,通俗地說就是把已有的消費變成更新更好的消費。
這場更新更好的升級戰(zhàn)里,懂得在已有的基礎(chǔ)上改良創(chuàng)新、后發(fā)制人的,恐怕將成最大的贏家。創(chuàng)造嶄新的世界,好!把舊世界改善到更好,同樣好!對于當(dāng)下的中國來說,大發(fā)明大創(chuàng)新很重要,但把已有的改善到更好,也重要,而且還有更加廣闊的天地。
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