為什么愛迪生-GE 無法接受交流電分析

愛迪生-GE是由愛迪生一人做主，這決定了采納任何技術，都是要看愛迪生本人的好惡。而愛迪生全權控制的欲望和習慣，決定了它不可能采納交流電，因為他不懂微積分，確切地說是有數學恐懼癥。愛迪生是那種沒有經過理論訓練，自學成才的的實驗者。高等教育他沒經歷過，他所擅長的，也是那些可以通過自己研究是錯，一點點的摸索找技巧的東西。在他的公司里也有很多受過高等教育的專業(yè)人士，但對于愛迪生來說他們是用來裝點門面的，是在愛迪生的專利申請上加數學公式，讓它們看著好看的。這樣的愛迪生遇上特斯拉當然是水火不相容的。特斯拉也有很大程度上的自學成才，但接受過不少正規(guī)教學教育。而且他天資聰明，據說積分什么的都可以心算，空間想象力極佳。更重要的是特斯拉是個不追逐名利的人，喜歡泡在上層社交圈子里。這對于孜孜不倦培養(yǎng)個人媒體形象的愛迪生當然是公然挑戰(zhàn)其權威，所以，自然特斯拉一有機會就分道揚了。（圖愛迪生）

相比起來，特斯拉和Westinghousse（推動了美國工業(yè)革命的關鍵人物）可以說是一見如故。Westinghousse杰出的個人魅力和管理天賦，能讓這些天才工程師投身于自己的公司。特斯拉自己稱和Westinghousse是“完美合作”，因為他自己強于理論，而Westinghousse卻知道如何把這些理論付諸于實踐，轉化為產品。（圖1特斯拉，圖二Westinghousse）

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除了愛迪生自身原因，讓愛迪生-GE 無法接受交流電的另一個決定性阻礙，就是公司的運作模式這決定了它只能選擇直流電系統(tǒng)，而根本不會發(fā)明交流系統(tǒng)，所以特斯拉只能走一人道路。像愛迪生-GE 的這種一個大腦，所有人都是跟班的模式，讓公司在任何時期，只能是圍繞一個關鍵產品或服務打轉。這當然取決于老板的好惡與能力，隨興所至。對于愛迪生這樣的發(fā)明家，這種模式注定了他的公司是以產品為中心的。

是的，愛迪生是發(fā)明家，不是商人。他對于產品之外的東西不感興趣。他只關心自己的發(fā)明，并力求將其做到完美，再把它們賣出去。所以，愛迪生-GE 賣出的，是一個個的獨立的產品，可以單獨拼插組合的，無論是發(fā)電機，電燈，還是直流電機。我們知道低壓直流電技術因為自身的特點，不適合遠距離轉輸，結果，大部分直流電機，在實際使用時，其發(fā)電機就在其旁邊幾步遠的地方。

這對于愛迪生來說，不是問題。這種以產品為中心的模式，是他的生產作坊模式的自然延伸。他關心的，只是完美的產品。有好的產品，就會有人買。數量少，就賣成奢侈品，數量多了，有了規(guī)模效應，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求愛迪生為他家專門安裝一套直流電系統(tǒng)（不過，被愛迪生回絕了）。但到 1880 年代末期，愛迪生對于這套直流電系統(tǒng)已經有點厭倦，心里想著的，是其他有意思的新發(fā)明了。

但是，交流電系統(tǒng)不是消費品，不是這樣生產和消費的簡單關系。交流電網的建設，效率雖高，投入卻大，必須有規(guī)模，才能成為可能。這就意味著作為電網建設者，你需要建一整套的電力系統(tǒng)，從發(fā)電站和相關的電力交換與轉輸，到當地的變電與配送。這就意味著電力公司需要從整個電網的角度思考與運作，需要高效的管理，來維持其運營以創(chuàng)造利潤。你不可能像做實驗一樣反復試錯，而需要理論來指導。交流電網更是要求一個地區(qū)的所有住家都要能自動被接入電網，這種強制鋪設的形式，也不可避免的面對監(jiān)管的壓力，意味著公司往往需要和地方的諸多電力公司，政治家和管理者，搞好關系，形成聯(lián)盟。

這些，都和賣個東西給你然后我就不管了壞了再修再換式的愛迪生商業(yè)模式格格不入。最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 為 Westinghouse 搭建了第一個遠程輸電的大型供電示范系統(tǒng)。Westinghouse 的第一個反應，就是讓在歐洲的代理趕快把相關的變壓器專利買下。然后，Westinghouse 的商業(yè)頭腦，讓他在同一天，馬上派人開始研制電表。

要知道，愛迪生搞直流電這么多年了，還沒有像樣的電表，因為愛迪生的設想里，電費是按燈泡數收錢的。這完全是把賣貨的方式簡單轉移了過來。愛迪生腦子里的銷售模式，是面向獨立消費者的。而交流電網，則必需解決企業(yè)級的需要。成功實現(xiàn)大規(guī)模交流電網建設，要的不僅是技術和應用產品，還要有能把這些產品聯(lián)成一個系統(tǒng)來統(tǒng)一開發(fā)與管理的能力。所以，愛迪生-GE 不能勝任，也自然不可能選擇研發(fā)交流電。

反過來，Westinghouse 早期的火車制動系統(tǒng)可以說是一個單一的成功產品，但之后的鐵路信號系統(tǒng)，電話交換機系統(tǒng)，天然氣配送系統(tǒng)，都是企業(yè)級的大型應用，其背后是 Westinghouse 轉型建立的更現(xiàn)代化的企業(yè)模式，其重要性不言而喻。比如，如果沒有電話交換機，貝爾的電話，就只能是一個高級電子玩具了。

愛迪生所在的愛迪生-GE 則是傳統(tǒng)公司的代表。傳統(tǒng)公司，是從小型的生產作坊演化而來。在傳統(tǒng)生產方式下的小公司，公司需要的，是一職多能的多面手，能夠即插即用，任何人都能隨時接手其他人的工作，形成的是一個由老板為中心的放射狀結構。這種公司模式里，老板就是那個族長。他擁有絕對的權力，也有著極強的控制欲。作為家長，他不僅直接負責公司的生產和開發(fā)的種種細節(jié)，也會安排具體職員的生涯規(guī)劃，甚至可以插手公司職員 的私人生活。愛迪生-GE 就是一個完全以愛迪生為中心的公司。它實際是把這樣一個小型生產作坊的模式給放大了。雖然已經是一個大型的技術型企業(yè)，公司的結構，依然是以愛迪生為中心的輻射型關系。愛迪生，就是那個把公司一手打造起來的創(chuàng)業(yè)者，愛迪生就是那個公司唯一的明星。所有的榮耀都屬于愛迪生，愛迪生等于GE。他要控制，也很大程度上控制了這個公司內部的每個細節(jié)。也就是說，愛迪生的公司，在成長過程中，沒有像Westinghouse 那樣，實現(xiàn)結構上的調整，管理上的轉型，而只是在人員上，不停的擴充。

Westinghouse 雖然自己是一個工程天才，但在他成名以后，更是化身成為一個杰出的幕后管理者和導師。他能把大量天才的，充滿個性的，自信乃至自大的工程師團結在自己旗下，給他們自主研究的機會和權力，指導他們有條不紊的進行項目開發(fā)。Westinghouse 的獨道之處，是能把這些人的抽像理論想法，轉化成可以實踐的產品和設計。當他意識至交流電相比直流電的技術優(yōu)勢后，在1882 年，就指導公司開始大量招聘專業(yè)人才，展開交流電研究。

在Westinghouse 看來，所有人都在為公司服務，都是公司體系的一部分，就連他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的聲名，在意的，是公司是否能高效率的運作，管理是否得當，每個人能否最有效的發(fā)揮自己的才智。每個人都為公司效忠，公司也要向每個員工負責。公司的成功，不在于個人成績，而在于公司品牌的成功。Westinghouse 就是現(xiàn)代技術公司的研發(fā)和生產模式的樣板。在Westinghouse 的領導下，公司形成了梯極的管理，負責，和晉升機制，把權力層層分級分部門下放，通過數據化管理，來減少浪費，提高效率，釋放潛能。

不僅在直流電上，可以看出愛迪生的這個特點，愛迪生其他的標志性發(fā)明，也都有這個以消費品為中心的思想。比如唱機，電影放映機。愛迪生心中的電影放映機，Kinetoscope，是個人觀影設備。后來他推出可以多人觀看的投影放映機，也是想著家庭使用。當有人提出在戲院這樣的公共場所進行放映時，愛迪生的反應是沒興趣。很顯然，對于愛迪生，產品賣得越多，就掙得多，賣出去以后怎么樣用，他是不管的。

而電影院的商業(yè)模式，更接近傳統(tǒng)的戲劇院線，放映機只是一項成本。電影院線需要商家懂房地產，融資，物流，計賬，排片等等各種和產品生產無關的技能，顯然需要公司里有專業(yè)背景完全不同的人各負其責，通過院線的規(guī)模效應，壓低成本，在競爭中勝出。這事情，愛迪生沒興趣，也玩不來。

什么讓這場電流之戰(zhàn)打得如此熱鬧呢？

很大的原因，就是JP 摩根站在了愛迪生一邊。1878 年，愛迪生成立Edison Electric Light Company，其中一個合伙人Egisto P.Fabbri，也是JP 摩根的合伙人。摩根，也因而成為愛迪生的出資人。摩根作為當年美國金融界絕對的老大，有的不僅是錢。或者說，他并不是一個單純?yōu)榱藪赍X而掙錢的人。他去逝時，他的資產，加上藝術收藏，也總共不過1.2 億美元，以至于卡內基感嘆道，“想一想，他居然不能算是富人”。摩根當然是超級富人，卡內基發(fā)此感慨，是因為摩根的資產比起他和洛克菲勒，居然完全不是一個量級上的。以摩根的影響力，他要真想賺錢，顯然不至于此。摩根不僅喜歡掙錢，而且，他也喜歡改變世界，要利用自己手上的前所未有的力量，讓資本更加有效的運轉，讓企業(yè)制造更多的利潤。摩根有此力量，不僅是因為他很有錢，更是因為，他是現(xiàn)代意義上的金融家與投資家，他會利用信息。十九世紀的美國，處于一個市場管理混亂，信息極不準確的時代。沒有上市公司會主動公布自己的財政狀況，就算是股東（那時沒有什么散戶），也無法從管理者那里獲得關于公司的資產，收入，與盈利的具體信息，股票的發(fā)行是拍腦子的事，沒有什么報表，更不會有招股書。股票摻水，內線交易，操縱股價，比比皆是。而摩根，則利用他作為銀行家投資人的身份，直接介入到諸多公司的董事會和管理層，并因此掌握了許多行業(yè)和主要公司的準確信息。這些信息，成為摩根最大的資本，讓他可以敏銳的把握行業(yè)趨勢，并在市場上呼風喚雨。像摩根這樣的投資人，和Westinghouse一樣，都相信科學管理的力量。他們通過對信息的收集，對數據的分析，對風險的正確把握，強大的執(zhí)行力，來介入公司運營，并購改組。最終，通過幫助自己投資的公司實現(xiàn)最佳的運營模式，占領市場，提升規(guī)模，獲取最大利潤，為投資人獲得最大回報，并抽取高額傭金，也讓公司實現(xiàn)商業(yè)成功。摩根的出現(xiàn)，一下子補足了愛迪生在商業(yè)戰(zhàn)略上的諸多短板。有商業(yè)遠見的摩根，迅速讓愛迪生買下大量的相關專利，實現(xiàn)了對直流電的技術壟斷。意識到要鋪設電網的成本，摩根還組建了一個銅業(yè)公司，并試圖控制從非洲的橡膠進口（但后來一個銅業(yè)辛迪加的出現(xiàn)挫敗了摩根的企圖。銅價高，而直流輸電對銅的需要是相當交流電的四倍，讓直流電更無優(yōu)勢）。摩根通過自己對報業(yè)，比如《紐約時報》的控制，讓喜歡媒體的愛迪生可以一直成為媒體的寵兒。摩根通過其影響力，逼著Westinghouse 不得不在大部分地區(qū)選擇空中拉電線這樣的方式（愛迪生-GE 的電線，則可以更安全的走地下），并讓媒體對空中走電線產生的事故大肆宣傳。但是，與愛迪生不同，摩根的目的，是為了搭建一個經濟實用的電力網絡，從中掙錢。摩根不在乎是直流電還是交流電。事實上，摩根從很早就意識到了交流電可能的優(yōu)勢，并試圖說服愛迪生考慮交流電。Tesla，就是摩根的手下從歐洲聘請過來的。當摩根意識到他們很可能會輸掉這場戰(zhàn)斗，而Westinghouse 才是那個更好的合作者后，他很快就向Westinghouse 和Tesla 伸出了橄欖枝，試圖和Westinghouse 合兵一處，組建一個新公司。這也是作為一個現(xiàn)代企業(yè)家的Westinghouse 的最大短板： 他不相信銀行家。Westinghouse 認為在企業(yè)董事會里，都應該是懂管理懂運營的人，而銀行家除了有錢，什么都不會。所以他不愿意向銀行融資，他認為這會把控制權交給不懂企業(yè)的人。他也不喜歡和銀行業(yè)搞好關系，為此他屢屢陷入資金危機（在關鍵的1892 年，Westinghouse 就陷入資金危機，幸得原來投資過他的幾個銀行家的好意支持，支撐過來）。他并沒有意識到，現(xiàn)代大企業(yè)的運營，已經深深的和金融貨幣市場綁在了一起，董事會里有銀行家，并不是簡單的交出控制權。銀行家能帶入寶貴的關于金融市場的信息，找到應急的資金，而像摩根這樣的投資人，更是能利用自己的信息與經驗，為企業(yè)的發(fā)展提出合理的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)避開因為金融市場波動而遭遇的暗礁。結果.Westinahouse 相絕了摩根的請求（圖為摩根）

摩根轉頭在1892 年，將另一家公司Thomson-Houston，和愛迪生-GE 合并（在今天估計是不可能了，因為二者擁有美國燈泡市場80% 的份額），這就是GE。新公司由Thomson-Houston 的老板Charles Coffin 執(zhí)掌。新公司的運作，也開始全面模仿Westinghouse。愛迪生不僅不在公司的名字上，而且實際被架空。只是因為1893 年在芝加哥的哥倫比亞大展，公司展區(qū)不能沒有愛迪生出現(xiàn)，才將愛迪生留下，條件是給愛迪生1/8 的燈泡銷售利閏，但不能再在媒體上攻擊Westinghouse。至此，愛迪生已相當于被掃地出門。也是在此時，愛迪生的得力手下，Thomas Insull 也離開了GE。他也選擇了芝加哥，加盟電力公司，芝加哥愛迪生（這是愛迪生在各地出資興建的諸多電力公司之一）。在1897 年，Insull 選擇了Westinghouse 的交流電系統(tǒng)，并創(chuàng)造性的提出了高峰時間分別收費的兩級電費制度（這當然也是靠一個信得過的電表），讓電力需要更加平穩(wěn)，發(fā)電廠也就能滿負荷的運轉，自己提高產能，對用戶降低了電費，大推動了電力公司的發(fā)展。最終，通過一系列購并，Insull 在1907 年成立了世界上最大的電力公司Commonwealth Edison Co。現(xiàn)代電力市場，模樣初具。還是1907 年，經濟危機爆發(fā)，Westinghouse 無力應對，最終被摩根買下，摩根笑到了最后。