過去一年，陳玉東被問到最多的問題是中國經(jīng)濟到底怎么了。提問者包括來自于德國總部的同事，以及遍布全球的合作伙伴。作為博世集團中國區(qū)總裁，他的回答是：“長期來看，我對中國充滿信心”。在他看來，對于博世，即使中國經(jīng)濟每年只有3%~4%的增長，這仍然是一個不錯的市場。該公司在中國已經(jīng)擁有5.5萬名員工，經(jīng)營著62家公司（44家工廠）。在2015財年，中國區(qū)的收入達到了770億元。他認為博世的市場份額還有增長空間，有值得深耕的領域，同時還要開拓新的領域，這也是該公司在中國源源不斷投資的原因。

　　陳玉東承認自己不是經(jīng)濟學家，但是他有自己研究經(jīng)濟的方法—就是多看多聽，多參加論壇，聽聽別人怎么講，最主要的還是跟客戶直接交談。“像今天早上我和國內一個比較大的公司主席吃早飯，抓住這種機會，就和人家聊天。你談十個不同行業(yè)CEO級別的人物，你就知道今年大概的情況會怎么樣。所以我主要還是通過人脈來了解他們的情況。”

　　博世集團過去一百多年來，最早從硬件起家，比如汽車零部件，逐步做到軟件和服務，并且越來越傾向于后者。“因為我們硬件基本上做到極致，接下來就要在保持硬件優(yōu)勢的基礎上，著眼于更多的軟件和服務業(yè)務，這就是我們的3S策略—也就是傳感（Sensor）、服務（Service）、軟件（Software）”。其愿景是變成不可替代的、既做硬件又做軟件及服務的科技巨頭。

　　博世集團正在轉向。該集團的全球研發(fā)團隊中有1/3現(xiàn)在都是軟件工程師，在中國也是如此，其軟件創(chuàng)新事業(yè)部也落戶中國。去年，博世物聯(lián)設備及解決方案有限公司也在中國落地，這兩家公司在中國試圖做一些軟件和服務方面的嘗試。“把我們硬件上的優(yōu)勢作為一個撬板，來撬動軟件和服務方面的工作，同時用我們的服務和軟件來促進我們的硬件銷售，相輔相成。”陳玉東說道。

　　博世集團董事會主席沃爾克馬爾?鄧納爾博士（Volkmar Denner）很早就意識到了變化的必要性，他擔任CEO的三年里，一直在推進這個戰(zhàn)略。他個人是汽車電子出身的，MEMS傳感器就是他的最得意之作，就是從汽車電子邁向消費電子，這是他當時作為事業(yè)部總裁的時候做了這樣一個推進。過去十年來，博世推出的控制器都與軟件有關。2008年在德國的時候，陳玉東就曾經(jīng)聽他提出—未來所有可能的產品都要聯(lián)網(wǎng)。這也是為什么在他的主導下，博世軟件創(chuàng)新公司收購了Process，包括美國的一家智能建筑的管理公司。

　　去年該集團的10位董事會成員到中國訪問，陳玉東問他們想去看什么樣的企業(yè)。這10個人都認為中國互聯(lián)網(wǎng)是一個“發(fā)達國家”，希望近距離參觀互聯(lián)網(wǎng)公司。于是，陳玉東就帶他們去了三家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)—百度、小米、騰訊。今年，鄧納爾再次來到中國，但他在北京只有三個小時的時間，他依然選擇去看一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　事實上，在博世的DNA里，創(chuàng)業(yè)精神—持續(xù)的技術創(chuàng)新和穩(wěn)定的研發(fā)投入是保持活力的兩個重要因素。最早在羅伯特?博世（Robert Bosch）成立這家公司時，只雇了兩名員工。在最初十年的歷史當中，該公司沒有超過10個人。之后的十幾年，因為發(fā)明了磁電點火裝置以后，帶動了業(yè)務的發(fā)展。博世整個的發(fā)展過程，由那些具有劃時代意義的創(chuàng)新產品帶動，使整個公司發(fā)展上一個臺階，周而復始，不斷循環(huán)。ABS是博世最先發(fā)明的，發(fā)動機的管理系統(tǒng)也是博世最先發(fā)明的。ABS現(xiàn)在已經(jīng)成為了標配，但是在第一家整車企業(yè)愿意用這個產品之前，博世已經(jīng)提前十幾年就在研發(fā)這個產品，等產品一旦有市場了以后，該公司就是絕對的領先者。因為沒有競爭對手，公司也能夠因此再上一個臺階。陳玉東認為，博世公司的歷史就是這樣，其公司文化的DNA里面，對創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的追求是根深蒂固的。

　　陳玉東加入博世九年，他坦誠大企業(yè)都有轉型慢的問題，但博世肯定不能像純互聯(lián)網(wǎng)公司那樣，畢竟其還是一家相對而言重資產的公司。不過陳玉東說：“轉的慢總比不轉好。”目前，該公司看準了互聯(lián)網(wǎng)和服務領域，正集整個集團之力，在保持硬件領先的情況之下，持續(xù)投資軟件和服務。該公司去年最大的動作就是啟動了云服務，并且將于明年開始正式對外服務。同時，博世是歐洲最大的一家呼叫中心以及解決方案提供商，甚至包括電話訂票的服務。此外，該公司最近幾個較大的收購都是與服務相關的，并且延伸至2C一端，而不是希望只做重工業(yè)。比如，博世家電收購西門子家電原來50%的股份，并以此在智能家居方面進行投入；去年，該公司收購了采埃孚轉向機系統(tǒng)公司，其依據(jù)是轉向系統(tǒng)對未來智能汽車、互聯(lián)網(wǎng)汽車都至關重要。在中國，博世在三年之前成立了電動摩托車輪轂電機的公司。他們目前正在國內積極推廣電動自行車解決方案。同時，該公司也是工業(yè)4.0和軟件創(chuàng)新解決方案的積極探索者和領導者。

　　博世其實對互聯(lián)工業(yè)并不陌生，比如像該公司研發(fā)的MEMS傳感器—這是從汽車行業(yè)演變來的。現(xiàn)任董事長鄧納爾博士在20世紀80年代就干了一件后來堪稱偉大的事情。他當時思考，既然這個傳感器在汽車里能用，是不是在其他的地方同樣適用？于是，他們就推出了微機電傳感器。目前，博世是全世界最大的微機電傳感器的供應商—現(xiàn)在的智能手機，四臺當中有三臺都裝有博世的智能傳感器。現(xiàn)在這個部門接觸的都是華為、小米、錘子，因為智能手機離不開MEMS傳感器。

　　新成立的博世智能科技有限公司是博世中國的內部創(chuàng)業(yè)項目。這個團隊可以做博世現(xiàn)有產品線之外的任何產品，只要和博世的“科技成就生活之美”的理念相關。目前這個團隊有20多個人，研究諸多的前沿科技。比如語音和VR設備，目前，其已經(jīng)推出了一款智能車載空氣凈化器。這是博世在全球的新戰(zhàn)略。在一個月前，該集團的董事長發(fā)了一封信給全球員工，鼓勵每一個人提出能夠創(chuàng)造破壞性的商業(yè)模式的想法。

　　但是，戰(zhàn)略的轉變需要從公司文化發(fā)端。陳玉東認為，一個公司的文化最主要還是CEO的思想。在博世中國總部，陳玉東就是這位當仁不讓的文化主導者。“我如果天天西裝領帶，比較刻板，員工過來就板著臉，一副要訓他們的樣子，那么整個辦公室的氣氛會變得活力全無。”2011年陳玉東上任以后，他開始不打領帶，要求大家都可以不用打領帶。

　　大部分時候，陳玉東還是比較感興趣怎么樣拓展長期性的宏觀發(fā)展，即拓展邊界。所以，他把最多的精力花在探索新領域上。陳玉東正準備下個星期去貴州看看，他說：“那邊的大數(shù)據(jù)和云服務做的非常好。”

　　實際上，很多大公司都試圖在公司內部營造新創(chuàng)企業(yè)的思維模式，但是都不成功，因為大公司并不喜歡冒風險。但是對于博世來說，重拾創(chuàng)業(yè)精神可能是打敗大型科技企業(yè)競爭對手的最佳方式。幸運的是，該公司已經(jīng)擁有像陳玉東這樣的探索者。