疫情期間，互聯網公司紛紛開啟線上辦公模式。與17年前相比，今天的互聯網規模早已將個人與世界連接起來，讓我們的溝通更加便捷高效。但在公司制發展的400余年時間里，自上至下“金字塔型”的層級組織架構即使在如今發達的互聯網時代還依然普遍存在。

比特幣的出現不僅沖擊了傳統金融體系，也讓我們對數字經濟下的組織形態有了全新的思考。完全去中心化的比特幣網絡中，在脫離創始團隊管理的十年時間里，沒有出現一筆錯賬，市值一再突破，并呈上升趨勢健壯地發展。為其源源不斷供血的是分布在全球的用戶，比特幣的偉大之處在于通過價值激勵網絡在缺乏信任、互不關聯的多方之間建立利益合作關系，以此帶來網絡效益的提升，這也是分布式自治組織的關鍵。

華為：多重激勵機制實現員工權益最大化

區塊鏈的“弱中心化+權益激勵”治理思維，在非區塊鏈公司也是有跡可循。作為一家創新型企業，華為在不斷深化科技革新的同時，也從全新的視角設計并實踐組織治理模式。目前，華為在全球擁有員工數量高達19.4萬，如何對龐大分散的員工進行有效的管理及資源分配，華為在其企業戰略中已經很明確地告訴我們， “持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”，正是通過弱中心化的分布式組織結構，達成更高效的協作方式。

華為采用的是不斷演進的矩陣組織，華為強調經營重心前移，讓直接對接客戶的小團隊成為發令人，公司決策層制定公司戰略，各個職能部門統一響應公司戰略方向。職能部門實施分散自治，根據項目需求靈活協調，同一個員工和原部門保持工作聯系的同時，也可參加小組的工作，實現內部資源調動最大化。

華為并非上市公司，但通過發行內部虛擬股，在公司與員工之間建立利益共同體關系，實現長期有效的激勵措施。任正非持股1.01%，而員工持股達98.99%，而這部分虛擬股員工需要出資購買，和公司承擔同樣的風險，即在公司盈利的情況下，華為將部分利潤用于股權分紅，反之則承擔虛擬股票減值虧損。所以，員工不單單是公司的價值創造者，也是公司的價值分享者。

隨著虛擬股價格的升高，獲取成本也顯著提升，在獎金、股權分紅之外，華為引入TUP獎勵期權計劃，即按勞分配的激勵方式。TUP并不屬于數字貨幣，它本質上仍是公司分配給員工的獎金，或是一種分紅權益證明。華為2020年年報顯示，華為的雇員費用中，包括130.76億元的TUP。年報顯示，TUP是華為集團范圍內實行的基于員工績效的利潤分享和獎金計劃，獲得TUP的員工自授予之日起五年可享有以現金支付的收益權，包括年度收益及累計期末增值收益。

在華為內部我們也看到一些選舉投票機制，目前，華為持股員工數量達9.6萬人，持股員工通過一股一票制選舉115人進入華為工會。工會內部再次通過選舉機制選出7位成員組成工會委員會來對工會進行管理，同時履行持股員工的股東職責和義務。在華為，董事會行使公司戰略與經營管理決策權，而董事長及16名董事，則由工會選舉產生。

不論從組織架構治理還是激勵機制設計層面，華為都融入了“弱中心化”的理念，使得權力的監督與分配更加靈活，股東收益逐漸向員工收益平衡。

海爾：讓每一個人成為自己的CEO

同樣作為世界500強企業，海爾也將“弱中心化”理念運用到治理和生態的各個層面，結合公司的發展戰略，海爾將其稱為“去海爾化”。

在多數人眼里，海爾是一家以家電冰箱制造聞名的公司，而海爾的布局早已不限于產品，而是建立一個生態，為生態內企業提供資金、技術、流量賦能。海爾董事局主席張瑞敏說，海爾從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。

當海爾體量過于龐大時，海爾選擇將自身組織拆解為眾多小微單位。這些小微單位在運作上如同一家家獨立的企業，卻能共同分享生態內的資源，并聯起來實現海爾生態的商業閉環。

小微企業既可以來自內部員工，也向外部創業團隊開放，外部團隊在滿足一定條件后也可參與到海爾生態的發展中來。員工則是以創業者的身份對待工作，當員工轉換心態時，他們的潛力將得到充分發掘。

創業自然需要承擔一定風險，對于海爾的創客也是同樣。基于創客的中長期發展，海爾建立了一套獎懲制度，當小微企業實現盈利，員工在持有基本工資的同時享受利潤的提成，并且員工可出資購買股權獲得分紅。當小微企業具備一定規模及發展前景，海爾集團將引入內外部投資，幫助企業更好地發展。如果在一定期限內小微企業未能達到考核標準，則意味著員工將離開這個平臺。

海爾將自身變成一個創業平臺，在“弱中心化”的組織改革中，海爾去掉了一萬多名中層管理。這不單單是公司組織模式的改變，也是管理理念的一種轉變。海爾采用的是網絡化管理理念，將企業的每個人變成網絡中的一個節點，節點與節點之間實現資源共享。在海爾的理念中，所有項目的核心都以滿足用戶需求為導向。海爾提出的“人單合一”模式也是網絡化結構，通過將員工與客戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，實現點對點的價值傳輸。

梅特卡夫定律說，網絡的價值等于網絡節點的平方數，如果按照這個理論，網絡整體的價值將呈現幾何式增長，這也是分布式自治組織的理想狀態，但在實踐過程中還有很長的路要走。

區塊鏈：無邊界的分布式自治公司

在區塊鏈分布式自治治理模式還處于摸石過河階段，類區塊鏈的治理思維早已以不同的形式深入到互聯網企業的組織改革中。從華為到海爾，“弱中心化”的治理思維被用于組織的優化與實踐中，但兩者的表現方式不同。華為通過員工持股和按勞分配的TUP計劃實現員工價值產出與回報比，在治理方面強調權力前移，實現各組織部門間的高效協作。

而海爾將這種弱中心化的治理方式進行的更徹底，將企業打散重組成眾多小微企業平臺，讓員工以創客的身份來建設企業，同時打通生態內部各個節點之間的資源，實現“去海爾化”。

如果將華為的激勵機制與海爾的自組織放在一起思考，我們從中可以發現區塊鏈治理的雛形。作為目前區塊鏈領域最龐大的生態，以太坊是一個天然的分布式網絡，其上承載各個利益相關者，有企業、政府、創客、機構，通過發行原生的加密貨幣來激勵各方實現平行生態的共建與繁榮，根據區塊鏈律動報道，以太坊活躍開發者人數已突破20萬。

不同于比特幣網絡的去中心化治理，以太坊網絡采用以“三權分立”為基礎的弱中心化治理方式，即以太坊基金會、全節點、核心開發者。但是，以太坊創始人Vitalik在以太坊社區中的話語權仍然舉足輕重，這也是他想要平衡的困境，而目前整體來看，社區更關注以太坊生態系統的發展與繁榮。

目前，已有諸多企業建立在以太坊上采用區塊鏈治理模式，如“企業以太坊聯盟”創立者ConsenSys則是一家分布式自治公司。所謂的分布式自治公司，想要做到完全去中心化是不現實的，而可行并被接受的是弱中心化的分布式治理，我們無法否決領導者對于公司發展的重要意義。分布式自治不僅僅作用于公司內部，它的真正意義在于讓企業生長為一個生態。

ConsenSys聯合創始人約瑟夫·盧賓認為，必須要舍棄那種基于命令與控制的層級化結構，這種架構（分布式自治）適用于這個有網絡聯通的世界。ConsenSys本質上也是一個開放的生態，任何成員都可以參與到生態的建設中來，而公司的項目計劃需要經過生態成員、公司內部的投票，在達到一定共識后，確定項目的執行。非雇傭關系的生態成員可不受空間限制地選擇項目的不同分支進行工作，并在完成工作后獲得對應價值的加密貨幣獎勵作為報酬。

比如為該項目書寫一行代碼，如果代碼通過了測試，則根據協議設定的智能合約會自動向貢獻者釋放獎勵。這個環節就像網絡游戲中的任務模式，在游戲開始前會向全網進行征召，任務成功時，每個加入到游戲中的成員將獲得不同的經驗及金幣。此外，也可根據需求設定中長期合約，比如按績效支付或按年薪支付等。同時，生態成員可以創建自己的分支項目或者公司，在自由的市場中進行競爭合作。

區塊鏈不僅僅是技術、金融，更是一種自由協作的思維方式，目前階段，我們僅僅將區塊鏈作為新技術來做過去的事，而忽略了它的思維價值，沒有把分布式治理協作的范式移植過去。在區塊鏈等新技術驅動的時代背景下，個人和企業的發展都離不開對未來的洞察和預見，對區塊鏈思維的認知到實踐并非一朝一夕可以實現的事，但在已有的實踐中，我們的確清楚地看到這種分布式自治的組織模式是切實可行的，這也給予我們更多對未來的確定感。

或許沒有成功的企業，只有時代的企業。正如凱文·凱莉所說：“所有公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽，原因是企業總想成為帝國，而城市是一個開放的生命體“。一個理想的的分布式自治組織一定是一個開放的生態，并且這個生態有足夠的價值和理念可以吸引外界成員加入進來，并通過分工協作為該生態源源不斷地輸出價值。

用張瑞敏的話說，生態就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態具備多樣性特點，并且通過自生長不斷產生新的生態，而對企業來說就是自組織。
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