每年4月是聯想新財年開始之際，舉行全員誓師大會，確立新財年目標，鼓舞員工士氣，這已經成為聯想的一個傳統。2016年4月21日，聯想的萬人誓師大 會在北京舉行。會后，全體員工留下，萬人一起為ZUK的新品Z2 Pro旗艦機發布助陣，造就聯想史上最大規模的一次新品發布會。ZUK是聯想于2014年年底創立的互聯網手機品牌，在聯想體系外獨立運作。在一年多的摸 索之后，ZUK回歸聯想，宣誓將在中國市場打響“手機反擊戰”。

　　聯想正處于向移動互聯網、萬物互聯的轉型期，同時也還處在對IBM服 務器、MOTO手機兩個重大收購之后的消化期。作為傳統的PC巨頭，聯想有資源、渠道、品牌等資源，但轉型不夠快。此次，ZUK手機回歸，聯想移動在“反 撲”中國手機市場的同時，也啟動了“創想合伙人計劃”，以新的機制欲讓聯想重新煥發活力，破除“大企業病”。當前是聯想發展歷史上的又一個重要關口，如何 破局？《中國經營報》記者采訪了聯想董事長兼CEO楊元慶。

　　復盤，運營商渠道的成功反倒害了聯想

　　《中國經營報》：聯想文化中強調復盤。聯想手機過去兩年下滑這么嚴重，你們復盤的結論是什么？

　　楊元慶：我們沒有很好的能夠打動用戶的產品。過去中國的手機產業就是運營商主導，去年以前聯想大約有80%~90%的手機業務依賴這個渠道，我們做不了 精品。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產品。這個渠道的成功反倒是害了我們，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就 是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售的很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產品上，這是完全錯誤了。現在回 過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產品做好。

　　《中國經營報》：當初創立ZUK就是想做一個完全互聯網化的手機，因為在聯想內部體制原因很難突破。你認為效果如何？

　　楊元慶：在去年我們其實是下了很大的決心，要拋棄這種（運營商）模式。大家可能看到了聯想的銷量下滑得比較嚴重，其實這只是在中國市場，聯想在海外的銷 量一直是比較高速的增長，在中國則出現斷崖式的下降。目前我們應該是撐到底了，把不該要的東西、低端的產品都拋掉了。現在保留的應該說都是精品。當然，運 營商渠道沒有放棄，但在運營商渠道也要強調好的產品、好的品質。未來我們更多是通過零售渠道和在線渠道來做銷售。

　　去年放出ZUK，是 因為我們意識到用匠心精神把產品做好是關鍵。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至連做好一個讓用戶滿足的功能可能都不容易。因此，我們成立ZUK，讓它 獨立運營，去把產品給做透。我覺得通過他們這一年來的獨立拼殺，做到了以互聯網的形式進行產品開發、產品推廣，這種模式被建立了起來。這在過去的聯想大體 系里是比較難以實現的，我覺得這是我們非常大的收獲。

　　《中國經營報》：ZUK這一年在產品設計、銷營、渠道上都做了很多互聯網化的嘗試。看得出ZUK一直想擺脫聯想的影子，成為一個徹底的互聯網品牌。現在為什么要收回來？

　　楊元慶：成立ZUK是去年最正確的決定，但是更正確的決定是讓它再回到聯想的平臺上，聯想大平臺讓ZUK擁有得天獨厚的優勢。

　　一方面，ZUK能夠反向影響，把聯想整體在中國的移動業務帶得更加互聯網導向，把我們業務模式建設得更加用戶導向。ZUK會給聯想帶來很多新的東西，比如新的接觸客戶、經營粉絲的方法，新的產品推廣模式。

　　另一方面，聯想的國際化平臺也可以給ZUK帶來巨大價值，把ZUK好產品、好模式推向全球。聯想移動中國團隊在嫁接ZUK后如虎添翼。把聯想和ZUK兩 方面的優勢資源充分結合能讓聯想長足成長。重回聯想后，ZUK可以利用聯想大平臺在生產、大規模采購方面的優勢，包括借用聯想所有的資源和力量幫助去進行 推廣。

　　大家不要小瞧聯想過去十年努力的成果，它最大的成果是全球運營、國際化平臺，這在中國找不到幾家。ZUK回到聯想之后，在這個 更大的舞臺上可以散發的光和熱會加倍。因為當下的中國畢竟只是一個13億人口規模的市場，而全球是70億，毫無疑問應該是瞄向全球的市場。聯想通過這么多 年的努力，在全球建立了銷售渠道，建立了很好的運營模式，其實這都是ZUK可以借用的。現在真的是時候把中國好的產品、好的業務模式推向全球了。

　　其實ZUK獨立創業這一年里發展也受到掣肘，比如他們將生產制造交給第三方去做，第三方要先給錢才能生產，這對初創企業是很大的掣肘。如果在聯想的大平臺上來生產，就可以先生產，賣了之后再付錢，并且還可以享受聯想大規模采購的優勢，這就是大平臺的優勢。

　　反擊，移動業務非做不可

　　《中國經營報》：移動業務是聯想過去兩年最為動蕩的一塊業務。去年臨時調陳旭東接任劉軍負責全球移動業務，今年又將陳旭東調回，專門負責中國區移動的業務。可以看出，聯想今年是要集中火力在中國手機市場打一仗？

　　楊元慶：聯想PC已經做到全球NO.1，而且隨著全球PC市場趨于飽和、走向下滑的趨勢開始顯現，聯想必然要發展自己的新戰略，要去開發新的業務。聯想 一向是基于自己現有的核心競爭力去發展新的業務，以外延式發展為主。我們的愿景是做一個智能設備的提供商。未來是IoT（萬物互聯）智能時代，但是智能手 機這個發展階段無法越過，如果不把智能手機做好的話，進入IoT時代也困難。智能手機可以是控制其他設備很好的工具，也是進入云很好的工具。其次，智能手 機也是其他智能設備開發的基礎，有了手機的開發能力才有可能更多地去開發其他的智能設備。這就是我們非做不可的原因。

　　現在對我們在中國打翻身仗有比去年更強的信心，現在看銷量和市場份額，應該是歷史的低點，我覺得這是我們往回打的時刻，現在要用全部精力在中國打翻身仗。ZUK的回歸給移動業務在中國全面反擊提供了一個很好的機會，讓聯想產品升一個級，業務模式也升一個級。

　　《中國經營報》：聯想手機在中國的市場份額下滑很嚴重。除了高調發布Z2 Pro新機，具體還有什么舉措呢？

　　楊元慶：要想打贏這一仗，重點在三個方面投資：產品、渠道、品牌。今年我們在手機市場方面沒有太高的盈利要求，基本上還是處于投入期。

　　其實，無論是在中國還是海外，渠道管理都是聯想的強項。今天來看，手機一定是需要多渠道并行，包括運營商渠道、開放渠道以及線上渠道。而管理渠道的能 力，將會是考驗廠商運營能力的一個關鍵。在這些方面，聯想還是很有信心的，因為過去聯想在PC時代一直是管理多種渠道的。

　　破局，用多操作系統管理不同的業務

　　《中國經營報》：在ZUK發布之前，聯想舉行了新年的誓師大會。今年很與眾不同的一點，聯想啟動了“創想合伙人計劃”，是聯想自身轉型遇到困難了嗎？

　　楊元慶：我覺得管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，聯想不僅有PC、移動和企業級三個業務，還有很多新興業務。比如茄子快傳，再比 如正在孵化的新業務AR/VR，這些業務就不是外延式發展，而是布點式發展，所以我們未來是“外延式+布點式”發展的格局。

　　剛才我說 了，移動業務非做不可，企業級業務也有很大的機會。未來還會有很多創新的業務，比如終端設備會越來越多，還會做更多的應用、服務，隨之而來的是對后臺的服 務器、存儲等基礎架構的設備需求也就越多。所以聯想需要不同的“操作系統”，針對不同類別的業務進行管理，包括不同的股東結構、業務流程、考核機制、激勵 方式，這是推出“創想合伙人計劃”背后的思考。管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，不然就會得大企業病，效率低、決策慢、大鍋飯。這 是我們在過去開始發展新業務所遇到的問題。

　　《中國經營報》：前幾天史玉柱的兔子和狼的理論引爆了互聯網，這與你說的大企業病似乎相關。聯想現在是不是兔子太多了，創想合伙人計劃是希望激發出更多的“狼”來？

　　楊元慶：企業文化有特殊性，每個企業都有每個企業的文化，而之所以稱為文化是長期的積累，變化不是一朝一夕的。企業是做長了或者做大了后就會有大企業病，不能光靠改變文化來激發員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。

　　任何一個戰略的落實是要落實在6個要素上，分別是組織、流程、人、目標、考核和激勵。要從組織、機制等層面去設計，激發創業熱情，企業家精神（狼文化）。聯想的“創想合伙人計劃”就是從體制上設計，激發聯想員工的創業激情和主人翁精神。

　　《中國經營報》：十幾年前，聯想嘗試過多元化戰略，并不是很成功。后來在多元化和規模化之間，聯想選擇了PC的規模化道路。如今，在PC已經做到極致的情況下，聯想又一次走向多元化。你是如何考慮的？

　　楊元慶：對于大的企業，好的戰略行動要有可復制性，要將好的成功經驗、好的工作方法復制，將一個業務的成功延展到其他業務。聯想業務的多元化，并不意味 著我們什么都做，也不是任何投資都可以稱得上是聯想的品牌。我們的業務是三類：核心業務、戰略擴展業務、未來新興業務。一些探索性業務將通過聯想創投集團 的戰略投資和孵化器培養。多元業務是有的放矢的，都可以依托聯想的大平臺。

　　聯想在全球市場創投或孵化的眾多業務都可以利用聯想集團平臺的核心競爭力，包括聯想全球平臺的生產制造能力、供應鏈管理能力、大規模采購的優勢及前端的渠道等。股份結構上占到50%以上的可以用聯想的品牌。

　　深度 從戰略三角到多操作系統

　　在收購MOTO手機之后，聯想移動業務自然而然地接管了MOTO歐洲、美國、非洲的市場，同時使得聯想品牌的手機憑借MOTO的專利可以順利走向海外市 場。看上去是一個完美的組合，但手機業務的大本營卻出現動蕩。互聯網手機在中國風起云涌，聯想手機在失去運營商渠道的優勢后一路下滑，跌至谷底。

　　ZUK是聯想的一塊試驗田。在聯想移動業務出現下滑后，楊元慶意識到運營商政策的變化，會影響整個聯想移動中國區的業務。但在聯想內部做一個完全互聯網 化的品牌，由于體制原因很難走的通。于是決定讓ZUK到外部去創業。一年后，ZUK回歸，帶著與聯想不一樣氣質的互聯網基因。

　　而此時，聯想移動業務在中國背水一戰。楊元慶稱之為“非做不可”，是必須拿下的市場。

　　手機的背水一戰，不僅是聯想手機業務能否在中國站穩腳跟，而是關系到聯想能否走出PC局限性的關鍵一戰。聯想憑借PC完成國際化，并持續把持全球PC業 NO.1的位置15個季度。成功，有時候反而會成為面對未來轉型的包袱。PC的慣性太大，聯想在新業務面前還有些拿捏不準。

　　楊元慶多 年以來一向以“戰略三角”去制定聯想的方向，即市場潛力、核心競爭力、資源。但是面對新局面，或許得有新方法。聯想目前的業務分為三層：核心業務 （PC）、戰略擴展業務（手機和企業級業務）、未來新興業務（茄子快傳、VR等）。這三層的規劃，更像是聯想創始人柳傳志早年提出的：吃著碗里的，看著鍋 里的，惦著田里的。

　　核心業務和戰略擴展業務都可以按照“戰略三角”去制定具體的策略，這些是依賴現有競爭力延伸的業務，關聯性強，被楊元慶定義為外延式發展。而新興業務則是聯想不擅長的，離聯想核心業務比較遠，楊元慶認為更適合以布點的方式來拓展。

　　不破不立。如果不從內部打破，PC的成功或許就會成為聯想未來的障礙。聯想從來都不是一家“時髦”的企業，但是一家能“折騰”的公司。作為領導者，楊元慶不夠炫酷，而是更愿意埋頭實干。

　　“創想合伙人計劃”就是要打破現有的“大鍋飯”。楊元慶畫了一個矩陣：橫軸是不同的業務種類，包括核心業務、戰略擴展業務、未來新興業務。縱軸是業務發 展的三個階段：第一是投資增長階段，第二是盈利性增長階段，第三是利潤引擎階段。未來，聯想的主要業務和孵化的新興業務，都將按照橫軸、縱軸填在這個矩陣 形的表格里，對每一個格子都會有不同的股東結構，不同的管理方式，更會有不同的員工激勵機制，這就是所謂的不同的“操作系統”。

　　在楊 元慶的規劃中，核心業務一定是百分之百由聯想控盤。戰略擴展業務將來在股東結構上會比較靈活，聯想一定是大股東，主導業務的方向，同時也可以吸引戰略投資 或是財務投資進來。對于面向未來的新興業務，則放到聯想的創投集團下面，做策略性投資和孵化，也會鼓勵吸引外部的投資。聯想創投集團相當于一個橋梁，幫助 聯想內部好的業務模式、好的人才團隊尋求外部投資，把他們放出去，同時也去外部尋找好的項目和技術去投資，把他們帶回到聯想來。

　　楊元 慶的“多操作系統”的理念，就是讓員工變成公司的主人，分享利潤。他強調，目標就是最大化盈利，只要達到盈利目標，全員都可以去分享利潤。未來，整個公司 不再是一盤棋，不是大鍋飯，哪塊業務發展得好，哪塊的員工就獲得多。楊元慶透露，公司的HR正在制定相關的制度，針對不同性質的、不同階段的業務，會有不 同的激勵機制。

　　“說實在的，這事也是被互聯網公司逼的，我們也得向他們學習。不是說只有在新公司里才有創業精神，我們要在500億規模的公司里面，讓大家能夠散發活力。”楊元慶如是說。

　　本版文章均由本報記者董軍采寫

　　老板秘籍

　　1、為什么運營商渠道的成功反倒是害了聯想？

　　過去中國的手機產業就是運營商主導，去年以前聯想大約有80%～90%的手機業務依賴這個渠道。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產 品。這個渠道的成功反倒是害了聯想，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售 得很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產品上，這是完全錯誤了。現在回過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產品做好。

　　2、為什么“創想合伙人計劃”需要不同的“操作系統”？

　　我覺得管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，聯想不僅有PC、移動和企業級三個業務，還有很多新興業務。

　　所以聯想需要不同的“操作系統”，針對不同類別的業務進行管理，包括不同的股東結構、業務流程、考核機制、激勵方式，這是推出“創想合伙人計劃”背后的 思考。管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，不然就會得大企業病，效率低、決策慢、大鍋飯。這是我們在過去開始發展新業務所遇到的問 題。

　　楊元慶簡介

　　楊元慶，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前擔任聯想集團董事長兼CEO。全國政協委員，紐約證券交易所國際顧問委員會委員，布魯金斯學會國際顧問委員會委員。

　　1986年畢業于上海交通大學計算機科學及工程系，1989年于中國科技大學計算機科學系取得碩士學位。1989年加入聯想集團，2001年~2004 年擔任聯想集團總裁兼CEO，2004年~2009年擔任聯想集團董事長，之后，柳傳志再次擔任聯想集團董事長，楊元慶重任CEO，2011年擔任聯想集 團董事長兼CEO。