看到這個學習oppo/ vivo的命題作文，五味雜陳，萬千思緒竟一時不知從何說起。

　　時局變幻，僅僅一個季度，智能手機的江湖格局已座次重排。

　　大概是一個季度前的端午節前后吧，華為還沉醉在mate7等明星機打下的頭把交椅里、風光無限。

　　我未加思索（不識時務）的轉發了一個前HR批評華為渠道的帖子，還加上了自己的“讀后感”，隨后的遭遇，讓自己“受寵若驚”（受驚）： 三位高管在數分鐘內分別通過微信、電話聯系了我， 我以迅雷不及掩耳盜鈴之勢刪除了帖子，向領導誠懇的道歉，我應該注意批評的方式，不能被惡意的外人利用了，我們的確應該多自我批評、再批評他人。

　　但是，我們看到自己生的孩子（產品）賣不好、是多么的焦急萬分，我們多么希望看到渠道的兄弟自我批評、奮勇前進呀！可是，除了看到義憤填膺的批評我不注意提意見的方式，甚至上綱上線到： 從來沒見過哪個公司的員工這樣公開批評自己的公司、“嘩眾取寵、搏眼球”。我們即沒看到誠懇的自我批評、更沒感受到迅速進步。

　　時至今日，對錯已不重要，時局宣示答案。

　　幸好華為是炸開的金字塔、一個從上到下開放的體系，我們今天開始總結反思并不遲。

　　看到這個學習oppo/ vivo的命題作文，五味雜陳，萬千思緒竟一時不知從何說起。

　　時局變幻，僅僅一個季度，智能手機的江湖格局已座次重排。

　　大概是一個季度前的端午節前后吧，華為還沉醉在mate7等明星機打下的頭把交椅里、風光無限。

　　我未加思索（不識時務）的轉發了一個前HR批評華為渠道的帖子，還加上了自己的“讀后感”，隨后的遭遇，讓自己“受寵若驚”（受驚）： 三位高管在數分鐘內分別通過微信、電話聯系了我， 我以迅雷不及掩耳盜鈴之勢刪除了帖子，向領導誠懇的道歉，我應該注意批評的方式，不能被惡意的外人利用了，我們的確應該多自我批評、再批評他人。

　　但是，我們看到自己生的孩子（產品）賣不好、是多么的焦急萬分，我們多么希望看到渠道的兄弟自我批評、奮勇前進呀！可是，除了看到義憤填膺的批評我不注意提意見的方式，甚至上綱上線到： 從來沒見過哪個公司的員工這樣公開批評自己的公司、“嘩眾取寵、搏眼球”。我們即沒看到誠懇的自我批評、更沒感受到迅速進步。

　　時至今日，對錯已不重要，時局宣示答案。

　　幸好華為是炸開的金字塔、一個從上到下開放的體系，我們今天開始總結反思并不遲。

　　Huawei & 榮耀，一段相愛相殺的故事

　　今天的“Huawei”和“榮耀”，就像一個連體嬰兒。相互撕扯，但都是殘廢。

　　Vmall這個平臺的爛，大概只有華為自己的員工才能忍受，除了能力之外，就是歸屬不清，沒有真愛。中國區、榮耀都在用，但都是借宿，借宿怎么能用心經營？看看京東跟淘寶，自己的孩子培養起來用心多了，淘寶還能掙錢，Vmall如果做成內部平臺，沒有收入，怎么能做好呢？

　　Vmall只是渠道中電商界面的一個環節。其他責權不清、大鍋飯的地方很多很多。

　　比如，天貓華為旗艦店，huawei.tmall.com， 你上去后發現竟然是榮耀的旗艦店。華為的天貓旗艦店呢？一搜索，發現一個huaweistore.tmall.com。 用戶嘀咕起來了，哪個是真的呀？會不會是冒牌的？榮耀和華為，自己會用心經營這兩個店嗎？

　　前兩年的新聞了，一個假冒華為官網，愣是做了幾千萬生意，好夸張呀。

　　據說，線下渠道的的撕扯也開始了。

　　除了渠道，在產品上的尷尬不遑多讓，“這個99的榮耀路由器怎么跟那個149的華為路由器長得這么像？！”“這個999的榮耀平板，跟那個1499的華為平板到底啥區別？配置完全一樣呀！”“這個華為手機跟那個榮耀一樣呀，貴這么多，不劃算，買OPPO吧” “新出的這個華為兒童手表跟那個榮耀兒童手表啥區別？怎么貴200多塊呀？”

　　背后是夾在“Huawei”和“榮耀”中間難做人的產品線和研發。

　　兩個連體兄弟正撕扯著，沖上來一對OV雙胞胎，噼里啪啦……，嘿嘿

　　華為的平臺體系，也是把雙刃劍，用好了，左右逢源，用不好，相互牽制，都發不出力。

　　一個“Huawei”品牌能通吃所有用戶嗎？如何充分發揮好榮耀的力量？

　　品牌具有定位和身份屬性，要想高中低通吃，其實是很難的。小米今日之“鄉非”形象，紅米手機“功不可沒”；

　　蘋果的5C，投鼠忌器，最后失敗收場。

　　我們是否該痛下決心，動手術、切割連體嬰兒了？

　　過去兩年，在市場的成功下，掩蓋了很多損失，比如人才流失。

　　未來，或許可以讓榮耀獨立門戶，闖出一片天地；華為品牌也可以更加清晰、聚焦、發力，一心一意的打造好線下、線上健全的渠道。

　　是什么導致華為的手機軟件還比過不后起的小米和錘子？是IPD問題還是組織結構問題？

　　基本的功能，沒有用心做極致，價值的功能，也沒做多少。常用的功能，還總是跟弱智的微軟一樣，位置變來變去。

　　比如備份這個功能，一會有云備份，一會沒有。后來出了個手機克隆，挺好用，為何不跟備份這個軟件整合在一起？為什么要單獨安裝、不予置？這么多入口，讓用戶去哪里找？

　　小細節問題，海了去了，舉不勝舉，有人評價：“華為手機，總感覺沒那么好用，這兒一點瑕疵，哪兒有點別扭”。

　　問題到底出在哪兒呢？

　　有各種視角，比如：部門多，分割嚴重，比如上面“備份”軟件跟“手機克隆”軟件，應該就不是一撥人做的，否則不會出現相近的功能沒整合在一起，一個預裝，一個要自己安裝。

　　再比如：IPD流程長，評審環節多、重，版本升級一次慢。沒有互聯網企業敏捷、高效。

　　再比如：山頭多，沒有一個人對整體負責，揉在一起時就有多種可能性，今天變這樣，明天變那樣。

　　再比如：不重視用戶，以前銷售代表客戶，很牛，渠道后端按照客戶要求做，做出來還要到客戶那里驗收；現在沒有人代表最終用戶了，IPD的驅動源頭迷失了，沒有人代表客戶天天盯著了，最終用戶的聲音無法高效、有力的形成反饋，閉環驅動IPD。

　　再比如：Beta測試是否做充分了？Beta機是否優先給了領導而不是測試人員？對于大家反饋的問題，是否優先解決領導的問題，而不是重要的問題？

　　原因可能有很多，但是結果只有一個，用戶評價不高，難用。

　　是什么導致華為手機中規中矩的形象？決策體系還是組織結構？

　　華為手機，俗稱大叔機、中老年機。反映在外觀（ID）上，就是相對保守。P系列相對大膽一點，mate7成功后就抱殘守缺了。過于重視性能，在最后平衡時，舍棄外觀、保性能，其實mate1的靈魂并未消失，我們還是那波工程師文化的人在主導設計。

　　榮耀略好，出了個抄蘋果的榮耀8。

　　另，華為的成本體系太高了，同樣的產品，投入超級大，人山人海，全耗散在流程里了，要做一個能掙錢的產品，不得不在規格和ID上節省，這里壓縮，那里扣，最后就是犧牲了產品競爭力。

　　在每一個環節都可以說NO的流程體系里，創新就更難了，如果不設置一個獨立的創新組織，恐怕難以打破窠臼、實現大的突破，顛覆性的創新就更難了。

　　要打破魔咒，設置體系外循環的創新組織也許是條路。

　　要賣華為手機，你得有資格

　　這幾年華為手機有了點名氣，想代銷華為手機的門店、柜臺多了起來。但是，一般人我們是不待見的，不在公司名單里的，對不起，沒辦法支持。買手機、七拐八拐，總還能找到個優購碼，但是想賣華為手機，難度可大了。曾經嘗試幫人打聽過，或者因“某某市已經有兩家華為專賣店了，沒法開第3家”或者“資本太少、店面太小，實力不夠格”，以后再有人找上門來問，一概回絕。當時感覺公司很規范呀，管理這么嚴，挺牛x的。沒成想，現在回老家，滿大街都是OV店面，連村里都是。現在沒人找我問代理華為手機的事了。

　　門店是企業的最末梢，反映了一個大企業的運作活力，去門店里轉轉，一下子就能體會到企業的活力。

　　看到評論里不止一人反映，去華為門店逛，跟去運營商的網點、政府辦事大廳差不多，蘋果也許也是這樣的，但是OV卻不是，促銷員活力四射。

　　手機說得多了點，其實，如果把上面的主語從“手機”換成“穿戴”“平板”，命題和答案并無二致，只是用手機的人多，大家讀起來更有感覺，并非厚此薄彼或者本位主義。

　　一個大企業，最容易犯的就是官僚主義、形式主義、人浮于事，偏偏消費電子產品，是個海鮮產品，從來沒有一招鮮，如果反應慢，是很容易被淘汰的。華為在電信設備上積累的經驗和組織，對于安全的、低風險的做事，是很有幫助的，但對于消費電子產品，效率、責任、成本，跟大企業管理體系是有一些沖突的。比如整個終端公司，誰對產品端到端負責、而且享有對等權力？恐怕只有余總一人。哪怕是一個小小的手環，也是跨體系、跨部門的。在這樣的框架下，如果不強化責任和權力的對等和效率，就必然是開不完的會、扯不完的蛋，成本高昂，產品中庸。

　　手機牽引的華為終端還在快速增長，我們躊躇滿志，去年底喊出了千億的口號，一轉頭，OV的挑戰卻已到來。OV也許是短暫的痛苦，但我們如果不徹底反思、變革，誰能保證我們不變成歡呼中出海的泰坦尼克呢？

　　偶然的成功比失敗更可怕，不為浮云遮望眼，在一個各領風騷只幾年的行業里，唯有不斷地自我否定、持續戰勝自己，打造有活力、自我更新型組織，或許才可能多給家人掙點錢、掙點閑。

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