“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。”早前德國媒體的一句話早已深入人心。似乎也在警示著微軟。

目前，微軟正在人工智能領域“后發制人”。

盡管相比于谷歌、Facebook等明星公司在人工智能領域的產出成果還有些遜色，但這并不影響微軟作為老牌IT公司對前瞻領域的預判與勃勃雄心。

前有“小娜”（Cortana，微軟發布的全球第一款個人智能助理），后有“小冰”相繼發布，尤其是作為人工智能虛擬機器人的小冰前不久在社交媒體上“秀”科技、“舌戰”網友，甚至短時間內學會了“罵人”，讓微軟在今年賺了不少眼球。

而在2016年3月微軟舉辦的Build開發者大會上，微軟更是讓“小娜”在用戶開會的時候（回家時間并不確定），就能算出“主人”最有可能到家的行程和時間，并在“主人”到家前5分鐘，讓屋子里的電器（如空調）啟動。由此可見，“小娜”更像用戶生活中的人工智能助手。

不管是“小娜”還是“小冰”，微軟在人工智能方面的表現，一時間讓中國乃至全球用戶看到了微軟在情感計算領域（來源于情感或能夠對情感施加影響的計算）的技術積淀，以及創新行動。

這一切的創新成果，與微軟（亞洲）互聯網工程院關系密切。令人好奇的是，在人們眼中與其他巨頭一樣有著“大企業病”的微軟，為什么這一支創新力量能夠有著不俗的表現？

微軟黑科技的“開路先鋒”在哪里？

“對話即平臺”（Conversation as a platform）！

同樣在今年的微軟Build大會上，微軟CEO薩提亞·納德拉宣布了這一搶占“對話智能”的全新戰略。

這或許意味著，不需要太久的時間，用戶便可以通過與人工智能服務之間的言語互動，來控制自己的電腦、手機、電視和空調……而且這種“對話智能”是橫跨主流操作系統與各類流行應用軟件的。

很顯然，在“對話即平臺”的新戰略中，小娜（Cortana）和微軟小冰處在核心位置。

統觀全球，人工智能是時下炙手可熱的科技課題。經過逾60年的積淀，人工智能研究已進入主流人群的視野，并開始從互聯網向更多產業領域迅速滲透。但是，前不久人們只是驚嘆于谷歌AlphaGo戰勝人類智慧的傳奇，卻不知背后的黑科技來源于早早布下的一盤棋。

微軟也是如此。很早以前便開始對人工智能相關技術進行探索。這一點，微軟（亞洲）互聯網工程院運營總監嚴芩最有發言權：早在1998年微軟亞洲研究院奠基時，計算機視覺、語音和圖像識別便被列入團隊的研發方向，并在之后的幾年里進行著一系列創新與突破。

嚴芩，這位在微軟工作了11年的“老兵”，負責團隊的運營，以及微軟在中國設立的互聯網業務合資公司的管理。在近年來微軟不斷加速的變革過程中，嚴芩與團隊一起，在微軟（亞洲）互聯網工程院引領了一場組織與文化的創新，有力地支持著微軟的新技術與新業務（如人工智能）的探索。

而作為微軟全球研發體系的一支重要力量，位于中國蘇州的微軟研發團隊正發揮著“開路先鋒”的作用。

“三年以來，微軟蘇州深度參與了微軟人工智能產品小娜和小冰、Office 365、必應搜索引擎等微軟核心產品的開發，這三大業務如今已經成為微軟在中國特別重要的增長點。”嚴芩對《中外管理》描述。

微軟蘇州團隊建立前，微軟在中國的研究開發團隊主要分布于北京、上海、深圳等一線城市。2013年為何單獨在蘇州開辟一塊“實驗田”？

就是為了聯系緊密的一線城市之外，開辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的創新慣性，用非連續性的研究面對前沿科技。

“想起三年前剛奠基時，蘇州團隊只有150名員工，迄今為止，這支隊伍已壯大到450人，而我們對蘇州團隊的未來預期大概是1500人左右的規模。”嚴芩說，這個特別的研發團隊正在極速壯大，而且已經受到微軟總部的認可。

到今年9月份，位于蘇州的研發團隊將會升級為微軟人工智能相關技術的研發中樞。

模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

如何讓大象輕盈地跳舞？如何在移動互聯網時代不被對手拉開距離，乃至實現“彎道超車”？

這是微軟面對的難題，也是嚴芩在微軟（亞洲）互聯網工程院一直思考的問題。

她認為，不存在完美的團隊結構與管理模式，在歷史上被證明為科學有效的制度也不一定就適用于公司當下的需要。而面對規模快速擴大的年輕團隊，以及瞬息萬變的中國互聯網行業現狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動積極的變革當中。

第一個變革是職能合并。以前微軟的開發體系可以用“三駕馬車”來形容：一是軟件開發，二是項目管理，三是產品測試。但微軟蘇州將軟件開發與產品測試進行了整合，此舉大大縮短了開發周期和投放周期。五年前每六個月一次的產品更新，現在可以縮短到每天甚至幾個小時。嚴芩說：“這是基于模塊化管理的思路而進行的變革。”雖然是1300人的團隊，但是下面每一個模塊有大有小，而且每一個研發經理都有非常大的自主權，決定他怎么工作，決定怎么開發他的產品和管理團隊。

第二個變革是組織扁平化。通過減少中層管理人員，來使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠專注于技術上的創新。比如以前的一線開發經理，不光承擔經理人的角色，還有技術帶頭人的角色。而現在，經理人這個角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績效考核，而是要將所有的時間和精力放在項目上。這是一個很大的改變。

第三個變革是文化上的變革。根據嚴芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業，當面臨挑戰、亟需變革時，通常作決策的領導人和“沒有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會感覺不適應。而她認為，要統一認識、協力前行，就只有通過與相關人士的反復耐心地溝通來解決問題。

人才留用，采用“拉車上坡”之道

談及上述變化，嚴芩打了個“拉車上坡”的比喻：“對于拉車者和跟隨者要鼓勵，對于搭車者要推動，對于影響組織變革的拉倒車者則要堅決送離。”

她坦言，在組織管理變革的時候，讓不合適的人待下去，給這個年輕團隊造成壞的影響力要多過他的好處和貢獻，必須下決心讓其離開。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個組織。

但另一個問題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長的員工人數背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才？“每次在新員工激增的時候，都有老同事擔心快速擴張會稀釋掉團隊文化，擔心沒有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來，使他們融入到團隊里。所以在規模快速擴張的同時，讓團隊變得更加有序和高效是必須著力解決的問題。”嚴芩直言不諱。

而在這一點上，公司營造的鼓勵員工有承擔風險的勇氣，敢于試錯、大膽創新的文化氛圍，大大提升了該團隊的創新能力和執行力。同時她告誡團隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會給團隊帶來不竭的活力。

為什么“第二跑道”能夠帶動創新與變革？答案正在于此。