自從8月9日的華為開發(fā)者大會(huì)上發(fā)布了鴻蒙系統(tǒng)之后，老冀觀察到不同職業(yè)的人群對(duì)于鴻蒙系統(tǒng)的評(píng)價(jià)可謂兩極分化：

媒體自媒體人齊聲叫好，有的甚至把鴻蒙抬到了“替代Android系統(tǒng)”的高度。

真正的開發(fā)者、特別是軟件開發(fā)者卻表示很失望，原因很簡單：這次發(fā)布會(huì)只介紹了鴻蒙系統(tǒng)的特點(diǎn)（微內(nèi)核、分布式OS、全場景）以及發(fā)展路線圖，卻沒有拿出哪怕是一行代碼、一個(gè)SDK、一種開發(fā)語言、一個(gè)開發(fā)實(shí)例。

要知道，軟件行業(yè)有句俗話叫做“Talk is cheap，show me the code”。在程序員的心目中，華為介紹的那些都是虛的，他們要的是更實(shí)在的東西。

8月15日微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院的“第七代微軟小冰”年度發(fā)布會(huì)，這是一個(gè)純粹面向媒體的發(fā)布會(huì)，參會(huì)者100%都是媒體人。饒是如此，微軟的演講者在介紹面向開發(fā)者的Avatar Framework的時(shí)候，不僅Show了源代碼，還介紹了開發(fā)者采用Avatar Framework的開發(fā)用例。要知道，那天的參會(huì)者恐怕沒幾個(gè)人會(huì)用Avatar Framework去做開發(fā)。

微軟、蘋果、Google這些操作系統(tǒng)平臺(tái)廠商，他們的開發(fā)者大會(huì)往往是很熱鬧的，會(huì)吸引數(shù)以萬計(jì)的中小軟件開發(fā)者；也是很實(shí)在的，他們的技術(shù)人員會(huì)手把手地教授開發(fā)者如何更好地利用他們的平臺(tái)。也正因?yàn)閿?shù)量眾多的開發(fā)者為他們提供了空前繁榮的生態(tài)，他們的操作系統(tǒng)才會(huì)有如此強(qiáng)大的生命力。

抓不住開發(fā)者的操作系統(tǒng)，往往也很難成功。老冀記得N年前Android剛剛進(jìn)入中國市場的時(shí)候，中國移動(dòng)也曾經(jīng)雄心勃勃地推出了OPhone操作系統(tǒng)，可是卻連個(gè)開發(fā)者大會(huì)都組織不起來，自然很快就銷聲匿跡了。

因此，華為在這次開發(fā)者大會(huì)上推出鴻蒙系統(tǒng)概念版，還是有些操之過急。不過，華為當(dāng)時(shí)的處境：8月19日美國政府的臨時(shí)許可證就要到期了，此后華為能否正常使用Google授權(quán)的Android版本尚未可知。此時(shí)發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)，一來穩(wěn)住全球經(jīng)銷商、供應(yīng)商、合作伙伴的信心，二來也是向Google示威，表示即使沒有Android也沒問題。至于軟件開發(fā)者是否滿意，倒是更為次要的問題了。

誰說鴻蒙系統(tǒng)沒有吸引開發(fā)者，當(dāng)時(shí)不就宣布微博、UC、頭條、百度、淘寶、支付寶、釘釘?shù)?0多款應(yīng)用軟件即將推出鴻蒙版本嗎？

估計(jì)華為也是這么想的：鴻蒙只要搞定了主要的頭部應(yīng)用，何愁不成功？可是，如果鴻蒙真的像任正非所言主要面向物聯(lián)網(wǎng)市場，如今的物聯(lián)網(wǎng)市場恰恰是還沒有形成頭部應(yīng)用、需要萬花齊放的市場呀！

其實(shí)，這也恰恰暴露了華為業(yè)務(wù)模式的短板：華為擅長集中，不擅長授權(quán)；擅長技術(shù)，不擅長平臺(tái)；擅長自己開發(fā)，不擅長讓合作伙伴開發(fā)。總結(jié)來說，華為是非常優(yōu)秀的、擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的系統(tǒng)集成公司，卻不是能夠構(gòu)建繁榮和豐富生態(tài)系統(tǒng)的平臺(tái)公司，這也意味著華為仍然還不是全球頂級(jí)的公司。要知道，一流的公司都是做平臺(tái)的公司。

從過去這些年微軟、蘋果、Google這些平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者的成功經(jīng)驗(yàn)來看，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下四點(diǎn)：

1. 確定公司業(yè)務(wù)范圍準(zhǔn)則，明確哪些業(yè)務(wù)由公司內(nèi)部做，哪些交給外部公司；

2. 確定產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)則，包括體系結(jié)構(gòu)技術(shù)、接口技術(shù)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；

3. 確定與外部合作伙伴的關(guān)系準(zhǔn)則，如何處理現(xiàn)實(shí)和潛在的利益沖突；

4. 確定內(nèi)部組織準(zhǔn)則，如何利用內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，更有效地處理公司外部和內(nèi)部的利益沖突。

而華為在以上各方面的經(jīng)驗(yàn)還比較缺乏。在做運(yùn)營商和企業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，華為更多的是系統(tǒng)集成商的角色，客戶要什么就做什么，沒有做平臺(tái)的概念；做了消費(fèi)者業(yè)務(wù)之后，華為的思路有所打開，如今也在通過HiLink平臺(tái)吸引眾多的開發(fā)者，不過其中大部分還是硬件廠商。

從過去十多年華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為并不擅長與中小軟件開發(fā)者打交道，而是更喜歡與頭部開發(fā)者的全面合作。當(dāng)然，這在智能手機(jī)市場并不是問題，因?yàn)镚oogle已經(jīng)建立起了非常完善的應(yīng)用軟件生態(tài)系統(tǒng)，華為只需要借用過來就可以了。

不過，當(dāng)5G普及，市場熱點(diǎn)從智能手機(jī)轉(zhuǎn)向物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的時(shí)候，華為的這個(gè)特點(diǎn)也許就將成為它的致命弱點(diǎn)。在智能汽車、智能電視等市場集中度很高、功能有限、開發(fā)者有限的市場，華為這種包打一切的業(yè)務(wù)模式也許仍然能夠成功。不過，在智能家庭、智能可穿戴等碎片化市場，華為的成功也許就不能復(fù)制了。