扁平化、開放、創(chuàng)新精神、自由、結(jié)果導(dǎo)向，這些都是當(dāng)代中國互聯(lián)網(wǎng)公司最標(biāo)榜的價值。據(jù)說，互聯(lián)網(wǎng)是最為開放、也最為公平的行業(yè)。這個行業(yè)是建立在真正的個人主義基礎(chǔ)上的。只要個人有天賦、懂行業(yè)、會努力，一定會得到回報。也只有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，個人價值和商業(yè)目標(biāo)得到了完美的融合。努力工作為公司創(chuàng)造價值，同時也是為自己創(chuàng)造價值。因?yàn)閭€人的能力與貢獻(xiàn)，遲早會得到兌現(xiàn)，不管是在這里、或是跳槽換家公司、還是自己開張創(chuàng)業(yè)。

這樣的價值觀、信念和實(shí)踐，可以稱之為互聯(lián)網(wǎng)公司的文化。在騰訊、阿里巴巴或者今日頭條，這種互聯(lián)網(wǎng)公司文化都發(fā)揮著神奇的作用：管理者倚重它、員工們相信它。個人的目標(biāo)和公司的利益神奇地聯(lián)合了起來。在與互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的對談中，很多人向我抱怨項(xiàng)目、抱怨領(lǐng)導(dǎo)、甚至抱怨公司，卻很少人否定這樣的公司文化。即使是最討厭加班的人，多少也愿意承認(rèn)，至少這是個公平的文化。

然而，這個事實(shí)或許讓有些互聯(lián)網(wǎng)人感到驚奇：這樣的公司文化完全不是什么新鮮事物，管理學(xué)和社會學(xué)對公司文化的關(guān)注與討論也已經(jīng)持續(xù)了幾十年。1980s年代，Kunda走進(jìn)美國一家知名的科技公司Tech，隨即被這家公司類似的公司文化所吸引，就此展開了他的研究。當(dāng)時還沒有互聯(lián)網(wǎng)，科技公司的產(chǎn)品還都已硬件為主，所以當(dāng)時這種公司文化被稱為“工程師文化”（Engineering Culture）。

公司文化：控制還是解放？

公司文化是管理學(xué)理論在1960-1980s發(fā)展的成果。在19世紀(jì)，工廠的管理主要是靠工頭的直接監(jiān)督。當(dāng)辦公室工作和大型企業(yè)出現(xiàn)之后，科層制也隨之建立。這種管理方法是所謂的泰勒制和科學(xué)管理的延續(xù)。使用科層制的管理模式來管理和監(jiān)督、獎勵或處罰員工，本質(zhì)上依靠的是經(jīng)濟(jì)權(quán)力：給予、增加或減少，甚至最終開除、取消報酬。這種控制方法，我們可以稱為功利型控制。

然而到了1980s年代，科層制的保守、跨部門合作的低效、特別是對創(chuàng)新的阻礙等問題逐漸凸顯。顯然，對于那些特別重視平等與創(chuàng)新的新型科技公司來說，功利型控制尤其缺乏效率。科技公司的工程師們在勞動力市場上顯然是占有優(yōu)勢地位的群體。收入上的談判對于他們的影響有限，想通過一點(diǎn)點(diǎn)工資的差別來影響他們的效率顯然效果有限。這時，管理學(xué)開始訴諸于員工們在工作場所的體驗(yàn)、想法和感受。正如Tech內(nèi)部的一位培訓(xùn)時所說：

你不能強(qiáng)迫他們做任何事。一定要他們自己想要做。所以你必須通過文化來影響他們。關(guān)鍵是他們被教育了，同時還沒意識到。

這種新的激勵員工的辦法關(guān)注他們的主觀想法和工作體驗(yàn)，促進(jìn)他們獲得一種獻(xiàn)身于工作的奉獻(xiàn)感、對于公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)的強(qiáng)烈認(rèn)同、來自于工作本身的滿足感。于是，一種新的控制員工的方式出現(xiàn)了。因?yàn)檫@種方法關(guān)注觀念與感受，更多地讓員工去思考他們應(yīng)該如何取得職業(yè)成就，所以被稱為規(guī)范型控制。

當(dāng)然，員工并不是提線木偶。規(guī)范型控制在激勵員工主動認(rèn)同公司的目標(biāo)、主動為工作獻(xiàn)身的同時，必須要為員工提供相應(yīng)的回報。為了籠絡(luò)這些擁有知識、技能和創(chuàng)造力的員工，企業(yè)采取了穩(wěn)定和長期雇傭、更多的內(nèi)部勞動力市場和培訓(xùn)機(jī)會、個人職業(yè)生涯管理、去中心化和參與性的決策制定、工作再設(shè)計等各種手段，讓員工感到更安全、工作體驗(yàn)更自由、職業(yè)更富于價值。

就這樣，學(xué)術(shù)界也產(chǎn)生了爭論。以公司文化為代表的規(guī)范型控制到底是好還是壞呢？支持者認(rèn)為，這樣的管理模式主要出現(xiàn)在工程師等專業(yè)人士身上，他們可以在這樣的企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)自己的價值，最終蘊(yùn)含了解放的潛力。反對者顯然認(rèn)為，這不過是資本對勞動者的另一種操縱，這不過是資本暴政的另一種工具而已。

探索公司文化：進(jìn)入Tech公司

Tech公司是一家擁有30年歷史、在美國有5萬名雇員的科技工作。這家工作最為知名的政策，就是對其正式員工的“不解雇政策”（no-layoff policy）。作為一家歷史悠久的科技公司，Tech以其工程師文化而知名。公司內(nèi)最著名的口號是，這里過的是“戰(zhàn)壕里的生活”。公司對于工程師文化是如此定義的：

努力工作，有野心并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，一個復(fù)雜的甚至讓人困惑的組織架構(gòu)，去中心化的、自下而上的決策過程，很大程度上容納不同意見和觀點(diǎn)交鋒，一種普遍的工作穩(wěn)定感，對于產(chǎn)品的內(nèi)在價值的信仰。

Tech的公司結(jié)構(gòu)確實(shí)很復(fù)雜，他們采取一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，縱向的聯(lián)系比較松散，很多工程師被不同的橫向項(xiàng)目組織起來。這種松散的結(jié)構(gòu)是為了激發(fā)工程師們的創(chuàng)意。但是松散的控制持續(xù)體現(xiàn)著公司控制和工程師自主發(fā)揮創(chuàng)意之間的張力。在這樣的結(jié)構(gòu)下，工程師們把他們的工作過程描繪成“含糊的、去中心化的、混亂的、有野心的、被控制的無政府主義”，“Tech從來沒有鼓勵過穩(wěn)定的小組”。

當(dāng)然，這樣的政策主要針對的是公司的工程師以及管理人員。Tech公司內(nèi)部也有核心與邊緣員工的區(qū)分。除了核心的工程師與管理人員，還有處于半邊緣的各種行政與后勤員工，以及完全不被公司文化所感染的臨時工。只有在對比中我們才能更加確認(rèn)，公司文化對于核心員工、特別是工程師們的影響既非常真實(shí)、又處于不斷的相互影響之中。

公司文化：公司官方意識形態(tài)的內(nèi)涵

從很多方面來看，都可以發(fā)現(xiàn)Tech的工程師文化和今天中國的互聯(lián)網(wǎng)公司文化有很多相似之處。然而，公司文化當(dāng)然不是憑空產(chǎn)生、也不會自動傳遞。特定的公司文化的表述，需要在公司內(nèi)部不斷地被重復(fù)，不斷地對員工再教育，才能逐漸流行起來、被員工熟悉和接受、最終對公司產(chǎn)生影響。公司的文化就像是一家公司的官方意識形態(tài)。所以，Kunda首先仔細(xì)探究了公司的官方意識形態(tài)是在哪里、又如何傳播的。

解讀公司文化的第一種聲音當(dāng)然是管理者的聲音，這既包括官方的宣傳物，也包括高層管理者的日常活動與發(fā)言等等。這些來自Tech管理層的聲音表示，公司的基本特征是非正式和信任。公司員工的基本特征是成熟和自我管理。公司的最終目標(biāo)是誠信、利潤、客戶。值得注意的是，利潤不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，而且也有其道德價值。其實(shí)阿里巴巴的管理層也曾多次提到過，利潤是一家公司社會價值的體現(xiàn)。一家公司如果不能實(shí)現(xiàn)利潤，那在某種程度上說明了，社會其實(shí)不需要這家公司。反之，利潤也是公司對社會有貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

在公司內(nèi)部，Tech宣稱是一家以人為導(dǎo)向的公司。對于員工來說，Tech文化的核心原則是自由與自律的平衡，所以最佳的員工素質(zhì)是自律和正確的態(tài)度。在這樣的指導(dǎo)精神下，理想的員工要具有創(chuàng)意、敢為人先、努力、愿意奉獻(xiàn)。在管理層看來，個人成長的標(biāo)志是不斷增長的自律能力、渴望成功的態(tài)度、在乎并忠于公司。最終，真正為工作投入的人是可以享受工作帶來的樂趣以及自豪感的。

除了領(lǐng)導(dǎo)層以外，Tech公司內(nèi)部也有一些所謂的管理和組織專家，他們也參與解讀公司的文化。這些專家對于公司文化的描述顯得缺乏激情，帶有更多科學(xué)研究的氣息。在專家們所提供的公司文化讀本里，除了對于公司文化的描述，還提供了貌似實(shí)用的如何融入公司環(huán)境的建議。在專家口中，公司文化的正面要素和潛在負(fù)面影響都得到了展現(xiàn)。當(dāng)員工們在為個人奮斗和職業(yè)發(fā)展所狂熱時，這些聲音適度地提醒他們，注意潛在的那些風(fēng)險：感到被榨干、工作上的失敗、缺乏資金支持、失去職業(yè)聲譽(yù)等。

最終，公司以外的學(xué)術(shù)研究、管理學(xué)媒體、媒體記者都在關(guān)注Tech這家影響力巨大的科技公司。在這些外部的觀察者眼中，Tech顯然遭受著這種帶有無政府主義色彩的扁平管理的痛楚，但是同時也因此收獲了員工的高度忠誠和使命感。Tech中的員工的自我與公司幾乎是沒有邊界的。

總之，無論是來自高層、精心設(shè)計的聲音，還是來自內(nèi)部的專家與外部媒體、顯然也經(jīng)過篩選的信息，Tech的公司文化最終呈現(xiàn)出了這樣的畫面：一個類似于家的比喻，公司的盈利作為原則和個人成長聯(lián)系了起來。文化，而不是公司的等級結(jié)構(gòu)，是公司的關(guān)鍵。這樣一家非正式的、充滿彈性的公司，內(nèi)化的員工自律是勞動控制的核心手段。

從宣傳到實(shí)現(xiàn)：公司內(nèi)的文化儀式

在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部，顯然我們也能觀察到類似的公司文化宣傳策略：企業(yè)精神的官方介紹、高層演講、內(nèi)部文件、媒體報道以及一些學(xué)術(shù)研究支持。正如Kunda所說，文化本身也是被精心設(shè)計建造的（the culture is something to be engineered）。

但是問題的關(guān)鍵并不是如何設(shè)計和宣傳公司文化。關(guān)鍵是如何讓員工同意并內(nèi)化公司文化的理念與要求。Kunda認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的很多活動其實(shí)如同宗教中的儀式一般。這些具有儀式感的行為讓員工不斷地感知企業(yè)對每個成員的要求，并在這個過程中學(xué)習(xí)如何融入企業(yè)、認(rèn)可并在文化的指導(dǎo)下工作。

第一種儀式是高層自上而下的表演，例如公開的演講、非正式的員工聚會等。或許很多員工沒有意識到，這樣的活動其實(shí)更多地是一種教育的過程。一些關(guān)于公司文化與價值的東西被管理團(tuán)隊(duì)反復(fù)呈現(xiàn)，而員工們在這樣的場合中通過鼓掌、點(diǎn)頭、記筆記、提問和評論來學(xué)習(xí)公司文化的論述，學(xué)習(xí)哪些東西在公司文化中是有價值的、哪些是可以開玩笑的、哪些是會被反駁甚至徹底否定的。

第二種方式更為很多中國互聯(lián)網(wǎng)員工所熟悉，那就是公司內(nèi)部的各種工作坊，尤其是新入職時的訓(xùn)練營。入職訓(xùn)練營是集中學(xué)習(xí)公司的文化和內(nèi)部語言的地方。合群的表達(dá)方式與態(tài)度被訓(xùn)練了出來。即使員工并非真心同意，也會去學(xué)習(xí)不公開冒犯。

最終，Kunda發(fā)現(xiàn)，關(guān)于公司文化的論述會滲透到日常的工作會議與小組討論中。在實(shí)際的工作會議中，工程師們主要討論工作內(nèi)容，并不會直接面對公司文化。但是因?yàn)閱T工們每天沉浸在公司文化的論述中、對公司文化的話語非常熟悉時，他們會在工作討論中引用公司文化的精神來支持自己的項(xiàng)目，同時避免不符合文化的論述，以防止?fàn)幷撝斜┞度觞c(diǎn)。

就這樣，公司文化似乎變成了一種去中心化的權(quán)力。所有人都了解它，每個人都談?wù)撍瑳]有人愿意公開違背它。但是這顯然只是表面的真相。在公司的管理者們花費(fèi)了如此多的精力，想要通過公司文化來激勵員工主動獻(xiàn)身于工作時，最后關(guān)鍵的問題是，員工們到底是怎么想的，又到底是怎么做的？

個人與組織：在工作狂或“被榨干”的邊緣

不管是Tech公司文化里，還是在中國很多互聯(lián)網(wǎng)公司的價值觀中，員工要把工作當(dāng)作個人事業(yè)來奮斗。個人成長和公司利潤沒有沖突，恰恰相反，個人成長的證明就是能為公司創(chuàng)造多少價值。公司又會提供既公平、又蘊(yùn)藏各種資源的平臺，所以個人的價值，完全體現(xiàn)在自律與獻(xiàn)身工作之中。

在這樣的企業(yè)里，員工到底如何自處？

顯然，很少有人可以真正做到把自己全部奉獻(xiàn)給工作。在科技公司Tech里，工程師和經(jīng)理們發(fā)展了三種策略來應(yīng)對公司文化的極端要求。一是劃定時間和社交關(guān)系上的邊界。時間上的邊界就是區(qū)分工作和家庭的時間。在非工作時間內(nèi)，盡一切努力不到工作場所、不被工作事務(wù)打擾、也不思考工作問題。社交關(guān)系上的邊界是區(qū)分工作伙伴和私人朋友。在非工作的時間，不去接觸工作伙伴。而如果和同事交上了朋友，就定下清楚的規(guī)則，下班以后絕不談工作。

第二種策略是認(rèn)知上與公司文化的疏離。有些工程師會表示他們其實(shí)足夠聰明，看穿了公司文化不過是騙他們努力工作的詭計。有些則是表示，自己寧愿不合群、也不愿意容易公司文化。還有一些人則是對所謂的公司文化的特殊性嗤之以鼻，強(qiáng)調(diào)其實(shí)每個企業(yè)的工作都一樣。無論哪種態(tài)度，都使個人在認(rèn)知上遠(yuǎn)離了對公司文化的認(rèn)同。

第三種策略是情感上疏離公司文化。有些工程師強(qiáng)調(diào)，作為文化也不過只是做成工作的工具與手段，文化本身對于自己沒有價值。這樣，公司文化就不是個人化的，與個人的自我定位和自我認(rèn)識是沒有關(guān)系的。還有些員工則是強(qiáng)調(diào)，其實(shí)所有公司文化這些把戲，就像是演戲，只要能達(dá)成目標(biāo)，就在公司里配合演出這些關(guān)于價值和文化的戲就好了。

熟練掌握這些技巧的人，就能在Tech公司內(nèi)游刃有余，至少可以保留一定的家庭與個人的空間。然而，失敗的員工們就面臨“感覺被榨干”的風(fēng)險。他們過度地?fù)肀^的公司文化，把自我完全奉獻(xiàn)給公司，但是最終卻沒有得到期待的功成名就。結(jié)果往往是工作與生活的雙重失敗：在工作上持續(xù)失敗，再也不會得到重要的機(jī)會；在生活中遭遇酗酒、精神疾病、離婚甚至是自殺等問題。

當(dāng)代互聯(lián)網(wǎng)：一個更危險的游戲

一家30年前的美國科技公司，一切都與當(dāng)代中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都如此相似。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者的精神如此深入人心，一個公平的市場上個人自由競爭的規(guī)則獲得了極高的道德價值。不同的是，當(dāng)年的工程師們所能采用的策略，今天似乎都不太生效了：新技術(shù)讓工作與生活的界限更加模糊，長時間的工作讓個人沒有逃離的可能，更多的內(nèi)部競爭也不再給不合群的人機(jī)會。所以，在我們這個時代，反思工程師文化尤其有現(xiàn)實(shí)意義。

所謂的公司文化也并不全是操縱人心的把戲。至少在1980s年代，這樣的話語還代表一種相對公平的交換關(guān)系。這些核心員工們的忠誠交換相對穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，員工的努力與奉獻(xiàn)交換金錢上的回報和工作中的成就感、發(fā)揮創(chuàng)造力的機(jī)會。如今，更加市場化、更加非正式的雇傭關(guān)系已經(jīng)打破了這種交換。那么當(dāng)我們今天再談企業(yè)文化，我們到底在談些什么呢？在今天這場雇傭游戲里，誰的籌碼多了，誰的籌碼少了？誰收獲了更多，又是誰更危險了呢？