引言：加里·哈默在《管理大未來》中寫道，“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。”

制度創新的創始人、諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯提出制度創新是經濟增長和品牌擴展的核心動力。“‘人單合一’和‘鏈群合約’都是制度創新，制度起了決定性作用。”從9月21日舉行的第三屆國際人單合一模式論壇上，海爾集團創始人、首席執行官張瑞敏這句話不難看出，海爾正是深諳其道，自成立之始，不忘初心、砥礪前行，在物聯網時代，走出一條自我顛覆的生態轉型之路。

“人單合一”把脈物聯網時代著力點

隨著科技不斷發展，我們所處的時代也在不斷更迭，從工業時代到數字化時代，從互聯網時代到物聯網時代。谷歌前執行董事埃里克·施密特曾說，互聯網即將消失，物聯網無所不能。

自2009年開始，世界各國紛紛推出基于本國家的物聯網相關政策，在這個時期，我國也提出“感知中國”。時至今日，物聯網已經進入快速發展階段，在國家政策、運營商、通信企業、芯片廠商，還有眾多科技企業推動下，開始滲透至各行業，顯然，物聯網已經不是高高在上的概念。

在即將或者正在到來的物聯網時代，海爾首創的“人單合一”管理模式將如何引領時代？答案可以追溯至十四年前。

2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，是基于創業以來就堅持把人的價值放在第一的觀念。他表示，物聯網的本質是人聯網，“人單合一”模式中，“人”指員工;“單”指用戶價值;“合一” 指員工直接面對用戶，創造并分享價值，實現員工價值與所創造的用戶價值合一，而“人單合一”的核心就是追求人的價值的最大化。

那么這一模式因何產生呢？在張瑞敏看來，過于糾結具體事務，會無法跳脫出來，這是企業管理者最該警惕的事情。對員工來說，最大的幸福是最大限度發揮自己的能力，彰顯個人價值。能夠提供多大的平臺，能涌現出多少新的優秀企業家，才是真正的企業家精神。

“人單合一”的激勵體系就是“人單酬合一”，創客價值和創造的用戶價值合一。“醫患合一”是成為“人單合一”創新模式下的又一成功跨界復制，將患者體驗放在核心位置，實現了“患者圍著科室轉”到“醫護圍著患者轉”的轉變。

以上海市衛生健康委員會批準按三級標準建設的首家康復醫院——上海永慈康復醫院為例，該醫院護理中心的定位就是：“醫患合一”模式下的物聯網醫療服務平臺。

“醫患合一”模式不僅體現為以患者體驗為中心，還對原有組織機構進行了顛覆，將科室變為創業小微，把醫務人員變為創客，推動著醫務人員不斷提高自身專業、服務能力。在此期間，“病區小微獨立核算機制”“超利分享機制”“五星小微升級機制”等激勵方式先后成型，促使醫務人員處處以患者需求為核心，不斷提升患者體驗。不斷激發員工的激情和創造力，同時實現自我價值。

“從一個冰箱制造小廠，到如今躋身《財富》世界500強，海爾的成功很大程度上歸功于‘人單合一’，這一全球領先的管理模式。”世界級經濟學大師埃里克·馬斯金如是評價。

十四年來，經過理論的不斷迭代、成果的反復驗證，“人單合一”模式朝著“創世界級物聯網管理模式“的目標不斷進化，日臻成熟。

“鏈群合約”重塑企業組織生態圖譜

“‘鏈群’是海爾的首創，即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微，有很多合作方，我們叫生態鏈，生態鏈上的小微就叫‘鏈群’。同樣這也是‘人單合一’模式下的新范式。”張瑞敏在題為《鏈群共贏進化生態》演講中這樣講到。

“鏈群合約生態圖”是海爾向物聯網轉型的戰略框架圖，既是創造性破壞的指導，也是創造性重組和創造性引領的框架。

目前，海爾正在探索增值分享機制驅動下的“創單鏈群”與“體驗鏈群”融合，研發、生產、流通、銷售等全流程各環節自組織、自驅動、自增值、自進化。

在“鏈群合約”的驅動下，永慈醫院建立呼吸機脫機鏈群，瞄準重癥康復這個用戶需求痛點，以患者體驗升級為核心，并聯ICU、康復、護理、營養、脫機中心、高壓氧、設備、科技、心電圖廠商、呼吸機廠商等環節，形成共創社群，共創物聯網脫機生態，實現行業引爆。同樣作為“我們的驅動力不是來自從上而下的指令傳達，而是始終圍繞用戶需求共創產生的增值分享。”永慈醫院呼吸機脫機鏈群主張紹明表示，鏈群合約的自驅體系下，每個創客都堅定爆款意識，增值分享驅動物聯網脫機鏈群不斷升級，帶來用戶最佳體驗的迭代。

目前，海爾物聯網醫療生態已在上海、杭州、蘇州、長沙、樂山等地，打造重癥康復、老年護理、特色內科、腫瘤等特色專科，吸引華東、華中、西南地區10余家醫院加入共創，形成超8000張床位的服務能力;建立醫生集團，鏈接千名專家;構建健康服務標準，搭建物聯網時代的“網養平臺”，不斷為用戶創造美好生活，為生命創能。

目前來看，“2019年BrandZ？全球最具價值品牌100強” 的“物聯網生態”品類下只有海爾一家，但海爾的模式創新和生態品牌實踐，一定會帶動更多的企業轉型和變革。此次，在埃森哲高級常務董事埃里克？謝弗爾（Eric Schaeffer）和大衛·索維（David Sovie）所寫的《產品再造》一書中，以海爾作為重要的案例，也說明在埃森哲這樣的全球頂級咨詢公司眼里，海爾為全世界企業找到了一條通往未來的路徑。

張瑞敏曾說：“雞蛋從外部打破是食物，從內部打破則是新生。”海爾的新生，不是簡單的生產或者交易，而是打造在爆款基礎上深入用戶的交互，是致力于從設計到生產到物流到安裝以及售后服務、迭代升級都能隨時響應用戶需求。

“沒有成功的企業，只有時代的企業。” 不同時代的領先企業都有一個共同點，那就是大多都會先從內部發起變革，海爾的企業制度創新模式，正在由內而外賦能社會。