2016年9月，我們受博世集團(tuán)之邀，到其德國總部斯圖加特交流商業(yè)模式創(chuàng)新方法論。博世集團(tuán)總部專門成立了一個(gè)由集團(tuán)CEO直管的“商業(yè)模式部”，其集團(tuán)CEO這樣解釋道：“我們博世集團(tuán)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力都是世界一流的，但我們的商業(yè)模式創(chuàng)新能力太差了。未來，我們的商業(yè)模式創(chuàng)新能力要與產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力一樣，也要成為世界一流！”

隨著科創(chuàng)板的臨近，科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系成為了市場熱議的話題。在這場大討論中，一些券商、媒體乃至學(xué)者表達(dá)了將科技創(chuàng)新和模式創(chuàng)新對立起來的觀點(diǎn)，比如“科創(chuàng)板的推出本質(zhì)上是召喚資本從商業(yè)模式創(chuàng)新，回歸到科技創(chuàng)新”，以及“科創(chuàng)板前期將重點(diǎn)聚焦于擁有核心技術(shù)的‘硬科技’企業(yè)，而不是依賴商業(yè)模式創(chuàng)新的‘軟科技’產(chǎn)業(yè)”，甚至有分析稱“商業(yè)模式創(chuàng)新很可能在中國走到了盡頭”。這種觀點(diǎn)的出現(xiàn)一方面源于中國風(fēng)投企業(yè)偏好于投資2C企業(yè)（2015到2016年中國風(fēng)投2C投資占比達(dá)95%，遠(yuǎn)超美國的60%），而2C企業(yè)為了規(guī)避技術(shù)創(chuàng)新帶來的各種不確定性，更容易選擇純粹商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑；另一方面也源于部分分析師或?qū)W者沒能深入領(lǐng)會企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系。

我們研究了200余家納斯達(dá)克較為成功、有市場估值共識的典型硬科技公司，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)絕大多數(shù)都有創(chuàng)新和獨(dú)特的商業(yè)模式。我們認(rèn)為，相較常規(guī)技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，硬科技企業(yè)更加需要設(shè)計(jì)與之相符的商業(yè)模式來解決其商業(yè)化變現(xiàn)過程中需要面對的問題！

我們曾多次在以往文章中論述過商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系。例如，在《擁有世界上最好的技術(shù)，為何卻賺不到錢》和《商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新更重要嗎？》（發(fā)表于《中歐商業(yè)評論》，2012年5月）中論述的商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新相互依賴的邏輯。首先，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值取決于它對商業(yè)模式的選擇，因?yàn)橥瑯拥募夹g(shù)實(shí)際上可以匹配非常不一樣的商業(yè)模式，但能變現(xiàn)的市場空間和企業(yè)價(jià)值差異巨大；其次，優(yōu)秀的商業(yè)模式也可以引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的方向；第三，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新由于沒有關(guān)鍵資源能力壁壘很可能會曇花一現(xiàn)；第四，技術(shù)創(chuàng)新往往伴隨著更高昂的成本、稀缺的配套資源和低下的市場認(rèn)同度，沒有配套商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)創(chuàng)新往往難以為繼甚至走向慘敗。例如，不久前IBM裁掉了其明星部門Waston Group的大量員工。此部門主要研究AI技術(shù)，在2015年通過一系列并購全面進(jìn)入智慧醫(yī)療領(lǐng)域，并獲得了一系列令人矚目的技術(shù)成果。但由于此技術(shù)無法與現(xiàn)有的醫(yī)療系統(tǒng)兼容，IBM也沒有設(shè)計(jì)出來創(chuàng)新的商業(yè)模式去迭代技術(shù)匹配市場需求，導(dǎo)致此技術(shù)的推廣應(yīng)用深受影響。

值得關(guān)注的一個(gè)事實(shí)是，根據(jù)全球創(chuàng)新指數(shù)（Global Innovation Index， GII），中國已經(jīng)是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新的大國，但這顯然和大眾的直覺相悖。這種相悖的原因是大量技術(shù)創(chuàng)新沒有成功轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。以國家知識產(chǎn)權(quán)局的數(shù)據(jù)為例，2018年我國發(fā)明專利申請量達(dá)154.2萬件，但平均維持年限為6年，2014年，國內(nèi)有效發(fā)明專利維持10年以上的只占7.6%，同年國外這一比例高達(dá)32.8%。

之所以出現(xiàn)這類問題的原因就在于“硬科技”在生命周期的各個(gè)階段，均會比常規(guī)技術(shù)面臨更多特有的問題，更需要?jiǎng)?chuàng)新模式來解決。我們的研究發(fā)現(xiàn)，相較于常規(guī)技術(shù)的創(chuàng)新，硬科技在以下三個(gè)層面“更需要”商業(yè)模式的創(chuàng)新：“從0到1”階段，硬科技具有的高投入、高失敗率特點(diǎn)決定了硬科技企業(yè)需要慎重選擇落地應(yīng)用場景并構(gòu)建生態(tài)，這要求其“必須有”創(chuàng)新的商業(yè)模式；“從1到N”階段，硬科技企業(yè)為了能在與原有技術(shù)的生態(tài)系統(tǒng)及同類技術(shù)的生態(tài)系統(tǒng)競爭中差異化勝出，其完全“有必要”創(chuàng)新商業(yè)模式；最后，在顛覆了原有的生態(tài)系統(tǒng)后，為了能夠更好地大規(guī)模變現(xiàn)硬科技的商業(yè)價(jià)值，硬科技企業(yè)“最好有”商業(yè)模式創(chuàng)新。

此過程可以示意如下： 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新可以歸類為下圖的四個(gè)不同象限，橫軸代表技術(shù)創(chuàng)新的軟硬程度，縱軸代表是漸進(jìn)性商業(yè)模式創(chuàng)新還是顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。上述的“更需要”就可以理解為：硬科技企業(yè)從第四象限轉(zhuǎn)變到第一象限比常規(guī)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)從第三象限轉(zhuǎn)化為第二象限更加重要。

何為 “必須有” 創(chuàng)新 商業(yè)模式？ 硬科技企業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)能夠讓企業(yè)穩(wěn)定 運(yùn)營 ，讓技術(shù)在應(yīng)用場景下不斷迭代 的生態(tài)，而構(gòu)建 新 生態(tài) 恰恰就是商業(yè) 模式創(chuàng)新 的工作 。 對于掌握常規(guī)技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)來說，創(chuàng)新商業(yè)模式是相對容易的（從第三到第二象限）。主要原因在于這些企業(yè)賽道既定，這類生態(tài)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力已經(jīng)成熟穩(wěn)定，創(chuàng)新模式僅需從自身所在的共生體吸引利益相關(guān)者，或者讓已有生態(tài)內(nèi)的利益相關(guān)者承擔(dān)新的角色即可。例如拼多多之所以能在三年時(shí)間成長為一個(gè)超級獨(dú)角獸，就在于拼多多社交團(tuán)購平臺需要的主要關(guān)鍵資源能力物流配送、線上社群、支付手段和線上消費(fèi)的顧客群已經(jīng)非常成熟。

但對于硬科技企業(yè)而言 ， 由于硬科技與原有 生態(tài)中 技術(shù)的 競爭 性和 替代性 ，將出現(xiàn)原有技術(shù)的應(yīng)用場景不適合硬科技的情況，或者硬科技 給原有生態(tài)的利益相關(guān)方帶來 難以承受 的轉(zhuǎn)換成本 與風(fēng)險(xiǎn) 的情形 ， 由此導(dǎo)致硬科技企業(yè)很難生存 。 即使找到了新場景，硬科技 由于 超前市場認(rèn)知 ，需要承擔(dān)高昂 的獲客成本 ，難以迅速拓展市場 。 不僅如此，上市公司面臨的市場評價(jià)體系強(qiáng)調(diào)短期利益，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，更將導(dǎo)致 硬科技企業(yè)通過二級市場融資后創(chuàng)新質(zhì)量 反而 下降。 就像 VR 技術(shù)從資本市場熱點(diǎn)快速跌入冰點(diǎn)的原因正是沒有構(gòu)建一個(gè)可以快速迭代技術(shù)的生態(tài)。大多 VR 應(yīng)用是 To C 產(chǎn)品，但 C 端 設(shè)備 不是 價(jià)格整體 偏高 就是 眩暈感較強(qiáng)， 制約了設(shè)備的大范圍推廣，使得 C 端應(yīng)用市場有限、盈利能力弱，開發(fā)者也趨于謹(jǐn)慎，進(jìn)而導(dǎo)致技術(shù)進(jìn)步速度緩慢。 VR 技術(shù)如果想實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，需要尋找一個(gè)更有應(yīng)用價(jià)值的 B 端市場，并基于此構(gòu)建創(chuàng)新商業(yè)模式。例如，應(yīng)用 VR 技術(shù)輔助治療或提升醫(yī)療效率，如環(huán)境模擬、虛擬拜訪醫(yī)生等。并通過類似于價(jià)值增量分享的方式獲取價(jià)值。

因此，硬科技企業(yè)必須通過創(chuàng)新商業(yè)模式，創(chuàng)造一個(gè)新的細(xì)分賽道，構(gòu)建一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)并選擇利益相關(guān)者，并設(shè)計(jì)可以釋放足夠價(jià)值的交易機(jī)構(gòu)，才有可能成功（從第四到第一象限）。

構(gòu)建生態(tài)的第一步是找到合適的受眾作為出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建一套價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。為了避免與巨頭正面交鋒，硬科技需要放棄從主流客戶身上尋找改良機(jī)會，轉(zhuǎn)而挖掘未被服務(wù)的潛在客戶。例如開啟了工業(yè)革命的蒸汽機(jī)，也曾面臨構(gòu)建生態(tài)的困境。早期的蒸汽機(jī)能耗極大，只有在能源便宜的場景下價(jià)值創(chuàng)造才有可能成立由于采煤企業(yè)在能源供給方面有巨大的優(yōu)勢，但在抽水環(huán)節(jié)有明確痛點(diǎn)，恰好和蒸汽機(jī)的功能特性形成了互補(bǔ)，所以蒸汽機(jī)工廠將煤礦排水作為第一個(gè)重要的應(yīng)用場景，通過技術(shù)迭代，最終推動了整個(gè)工業(yè)革命。當(dāng)然，并不是所有的技術(shù)都可能一次性找到合適的場景，1947年第一臺液壓挖掘機(jī)問世，當(dāng)時(shí)的液壓挖掘機(jī)雖有挑戰(zhàn)機(jī)械挖掘機(jī)的潛力，卻因容量小、工作半徑短等問題難以普及。此時(shí)，新興液壓企業(yè)另辟蹊徑將液壓挖掘機(jī)設(shè)計(jì)成小型牽引車的附加裝置，改變交易主體創(chuàng)造性地將產(chǎn)品交易給福特等牽引車廠商。液壓挖掘機(jī)的精度和性價(jià)比為牽引車廠帶來了巨大的交易價(jià)值，液壓技術(shù)也憑此迅速打開了市場，用30年完成了對傳統(tǒng)挖掘機(jī)的顛覆。

尋找客戶只是解決問題的起點(diǎn)，接下來硬科技企業(yè)需要考慮引入哪些利益相關(guān)者構(gòu)建生態(tài)，以及如何與他們交易，完成商業(yè)模式的閉環(huán)。比如，一個(gè)好的應(yīng)用市場如果匹配了低效或排斥的渠道，也難以將價(jià)值順暢地傳遞給整個(gè)生態(tài)。創(chuàng)造性地尋找渠道商是索尼晶體管收音機(jī)成功構(gòu)建生態(tài)的關(guān)鍵。1955年，晶體管技術(shù)誕生，索尼公司據(jù)此研發(fā)了晶體管收音機(jī)。當(dāng)時(shí)還是真空管收音機(jī)的時(shí)代，這種收音機(jī)的一大缺陷是真空管容易燒壞，這也使渠道商的重要盈利模式是從更換器件中獲得大量收入。索尼在推廣晶體管收音機(jī)時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于會損失維修收入，常規(guī)渠道商不愿意加入晶體管收音機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)。無奈之下，索尼找到了覬覦電子產(chǎn)品品類已久，但苦于沒有維修能力的折扣零售商，利用此渠道構(gòu)建生態(tài)。折扣店不需要承擔(dān)原有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化成本，所以交易價(jià)值較高。假使索尼一意孤行選擇原有渠道，那么很有可能導(dǎo)致前景無限的晶體管技術(shù)被埋沒。

何為“有必要”創(chuàng)新商業(yè)模式？硬科技在落地成熟及構(gòu)建了生態(tài)系統(tǒng)之后，隨著其不斷發(fā)展，必定面臨與原有生態(tài)系統(tǒng)的正面對抗。

由于硬科技持續(xù)投入高和迭代速度快的特點(diǎn)，使得硬科技生態(tài)只有進(jìn)入主流賽道，才能獲得支撐其成熟的價(jià)值空間。在這一過程中，原有的生態(tài)系統(tǒng)通常對新生態(tài)系統(tǒng)持排斥態(tài)度，我們稱此過程為對抗和顛覆的過程。 此過程往往會引發(fā)原有生態(tài)系統(tǒng)以及硬科技生態(tài)系統(tǒng)中舊利益相關(guān)者的退出和新利益相關(guān)者的加入，以及交易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。此時(shí)要求硬科技企業(yè)“有必要”從生態(tài)系統(tǒng)的維度進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

按照利益相關(guān)者所處生態(tài)系統(tǒng)狀態(tài)，企業(yè)有兩種創(chuàng)新商業(yè)模式路徑。對于原有生態(tài)的利益相關(guān)者，他們是既得利益者，往往缺乏意愿轉(zhuǎn)換生態(tài)，因此企業(yè)應(yīng)通過創(chuàng)新模式對其進(jìn)行“轉(zhuǎn)化”；對于新生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的利益相關(guān)者，他們未必能擁有與原有生態(tài)系統(tǒng)直接對抗的能力，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過創(chuàng)新商業(yè)模式對其“賦能”。

iPod 的成功是典型通過 轉(zhuǎn)化原有生態(tài)的利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。 在 1998 年第一臺 MP3 問世 之后，美、韓、新加坡相繼推出了自己的MP3 產(chǎn)品。然而 ， 這樣浪潮般涌動的 MP3 產(chǎn)品 ，市場規(guī)模卻一直非常小。 其本質(zhì)原因是 MP3 產(chǎn)品 將唱片公司排斥在生態(tài)系統(tǒng)之外 ， 以帝盟公司為代表的 MP3 廠商被 RIAA （美國唱片工業(yè)協(xié)會）稱作盜版品 的溫床 ，侵犯了唱片公司的利益 ，各個(gè)利益相關(guān)者之間關(guān)系緊張， 生態(tài)系統(tǒng)非常脆弱。 蘋果 公司 看到此 問題后 ， 推出了 iPod 產(chǎn)品 ， 并上 線 了 iTunes 音樂商店 ， 規(guī)定 下載一首歌曲售價(jià) 99 美分。 這樣的做法使得 唱片商獲得了分成收入；藝術(shù)家的知識產(chǎn)權(quán)得到了保障；用戶 也 得到了合法、便捷的音樂來源 。一轉(zhuǎn)眼間 ， i Pod 變成了一種時(shí)尚 ， M P3 產(chǎn)業(yè)因此得到了長足發(fā)展， 到 2008 年， 蘋果 已占據(jù)了 48% 的 MP3 市場份額。 iPod 通過生態(tài)共創(chuàng) 、 價(jià)值共享的模式 推 動 了 M P3 技術(shù)的不斷進(jìn)步 。

需要注意的是，為了增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)競爭力，硬科技企業(yè)還有必要從過去“企業(yè)自身利益最大化”的商業(yè)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谏鷳B(tài)系統(tǒng)利益最大化前提下的自身利益最大化”思維。“賦能”即是這一新的生態(tài)系統(tǒng)競爭邏輯下的產(chǎn)物——焦點(diǎn)企業(yè)以自身資源能力“賦能”生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的利益相關(guān)方，為他們增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，從而更好地服務(wù)顧客。例如，3G、4G時(shí)代的通訊業(yè)霸主高通也掌握著5G時(shí)代領(lǐng)先的專利技術(shù)優(yōu)勢，為了加速整個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，盡早打開5G市場，高通開放了部分技術(shù)給運(yùn)營商、終端廠商、標(biāo)準(zhǔn)組織、通信制造商、代工廠等利益相關(guān)方，例如聯(lián)合中國電信在雄安建設(shè)5G創(chuàng)新示范網(wǎng)。通過“賦能”核心技術(shù)，以高通為核心的生態(tài)系統(tǒng)將有機(jī)會更好地抓住5G時(shí)代的新需求。

YouTube是應(yīng)用流媒體技術(shù)顛覆傳統(tǒng)媒體的典型代表。內(nèi)容創(chuàng)作者是這兩個(gè)生態(tài)系統(tǒng)爭奪的關(guān)鍵。YouTube為了能夠更好的服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)作者并吸引更多的外部創(chuàng)作者加入，其利用了谷歌研發(fā)的Content ID系統(tǒng)構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)新商業(yè)模式，解決了UGC內(nèi)容侵權(quán)這一重大痛點(diǎn)。具體而言，版權(quán)所有者向YouTube上傳原創(chuàng)內(nèi)容后，Content ID據(jù)此創(chuàng)建內(nèi)容“指紋”，如果有疑似侵權(quán)的內(nèi)容，版權(quán)所有者可以選擇禁播內(nèi)容，或分享這些內(nèi)容帶來的廣告收入，抑或是查看內(nèi)容的觀看數(shù)據(jù)分析。如此，YouTube不僅減少了內(nèi)容侵權(quán)，同時(shí)幫助版權(quán)所有者更好的實(shí)現(xiàn)了版權(quán)資產(chǎn)變現(xiàn)、用戶反饋等多個(gè)功能。

何為“最好有”商業(yè)模式創(chuàng)新？硬科技企業(yè)在顛覆了原有技術(shù)生態(tài)之后，最好用商業(yè)模式創(chuàng)新構(gòu)建壁壘，以應(yīng)對同類硬科技企業(yè)的競爭。

相比較常規(guī)創(chuàng)新的技術(shù)，硬科技企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng) 往往變化迅速，如果 不提升競爭力，快速結(jié)束戰(zhàn)爭 ，很可能在后續(xù)競爭中 被同類技術(shù) 顛覆。 不僅如此，同類硬科技企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng) 內(nèi)主體往往存在多宿現(xiàn)象 ，即存在 多生態(tài)系統(tǒng) 對相同客戶、渠道、供應(yīng)商等資源的爭奪，更不用說 資本 的介入會加劇競爭的慘烈程度。 在這個(gè) 意義上， 創(chuàng)新 商業(yè)模式 可以 加速生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化 和成長， 讓硬科技企業(yè)保護(hù)好自身生態(tài)的資源， 構(gòu)建足夠的壁壘， 并增加 企業(yè) 在 資源爭奪中的優(yōu)勢 。

面對激烈的同類硬科技競爭，企業(yè)可以選擇開放生態(tài)或者引入多元利益相關(guān)者，來強(qiáng)化自身生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和增長性，快速構(gòu)建壁壘。

開放生態(tài)的邏輯在于通過深化的合作模式，增加焦點(diǎn)企業(yè)與利益相關(guān)者的交易價(jià)值，通過合理的利益共享，完成對利益相關(guān)者的鎖定，進(jìn)而提升生態(tài)系統(tǒng)的競爭能力。ARM公司通過開放生態(tài)的模式占據(jù)了移動端芯片的90%份額。以英特爾為代表的大多數(shù)芯片企業(yè)往往采用全產(chǎn)業(yè)鏈封閉生產(chǎn)模式。但是，ARM所屬的英國芯片產(chǎn)業(yè)鏈條不夠完善，這促使ARM另辟蹊徑，大膽創(chuàng)新模式、開放生態(tài)系統(tǒng)，它不進(jìn)行任何半導(dǎo)體芯片的生產(chǎn)和銷售，只負(fù)責(zé)指令集架構(gòu)、微處理器、圖形核心、互連架構(gòu)等芯片的中央處理單元設(shè)計(jì)，并將知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)給高通、三星、華為等芯片制造商，由他們進(jìn)行芯片的再設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及銷售。ARM的收入全部來自于向制造商收取的技術(shù)授權(quán)費(fèi)以及芯片銷售額1%-2%的版稅。授權(quán)模式至少帶來兩個(gè)好處，首先，ARM可以充分發(fā)揮研發(fā)的規(guī)模效應(yīng)，降低研發(fā)成本，增加研發(fā)效率；其次，ARM也可以結(jié)合世界上最強(qiáng)的芯片制造資源，令其芯片在與其他芯片的競爭中取勝。

Illumina開放生態(tài)的方式強(qiáng)化了其在基因檢測設(shè)備領(lǐng)域的統(tǒng)治地位。Illumina是全球基因測序儀寡頭，占據(jù)了超過70%的份額，然而，這種壟斷局面恰恰是其下游測序服務(wù)提供商不愿意看到的，大量測序服務(wù)商投入重資研發(fā)或并購中小測序儀器廠商，華大基因就是一個(gè)典型代表。面對來自下游的競爭，Illumina及時(shí)地采取了兩種有效應(yīng)對方式：首先，Illumina與珀金埃爾默、金域醫(yī)學(xué)等一些有競爭力的下游企業(yè)合作，共同研發(fā)NGS系統(tǒng)，Illumina向他們開放基礎(chǔ)技術(shù)平臺、二代測序儀器及相關(guān)試劑，下游企業(yè)負(fù)責(zé)研發(fā)臨床應(yīng)用，這種合作研發(fā)增加了下游轉(zhuǎn)換儀器設(shè)備的成本，鎖定了客戶；其次，Illumina在下游服務(wù)領(lǐng)域打造了Helix DNA應(yīng)用商店，Helix與下游測序服務(wù)商持續(xù)合作，為他們的基因測序App開放接口，并將收集的用戶基因信息分享給這些App，用于不同的基因解讀項(xiàng)目，這使得用戶能夠“一次測序，多次查詢”，Illumina也得以間接鎖定下游客戶，打造設(shè)備護(hù)城河。

硬科技企業(yè)構(gòu)建生態(tài)壁壘的另一種方式是打開企業(yè)邊界，引入多元利益相關(guān)者，從而完善解決方案，降低系統(tǒng)性交易風(fēng)險(xiǎn)。以思科與紅杉資本的合作模式為代表，為了在路由器市場占據(jù)更多市場份額，并提防新興技術(shù)對自身的顛覆，思科引入了原有生態(tài)外的紅杉資本進(jìn)行合作，共同對網(wǎng)絡(luò)硬件相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行并購。思科負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目方向，而紅杉資本負(fù)責(zé)投資孵化。一旦被投項(xiàng)目企業(yè)成長到一定階段，就可以被并購進(jìn)思科，紅杉也實(shí)現(xiàn)退出。通過引入金融行業(yè)的利益相關(guān)者，思科的生態(tài)系統(tǒng)獲得了更強(qiáng)的競爭力，很長一段時(shí)間保持了路由器行業(yè)的霸主地位。

科創(chuàng)板的設(shè)立初衷是“為我國實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，持續(xù)提升關(guān)鍵核心技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵支點(diǎn)”，“把科技發(fā)展主動權(quán)牢牢掌握在自己手里”，讓科創(chuàng)板成為我國經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展的強(qiáng)力助推器。然而，我們發(fā)現(xiàn)目前正在申報(bào)科創(chuàng)板的企業(yè)的商業(yè)模式大多數(shù)較為傳統(tǒng)，與美國的科技巨頭在模式創(chuàng)新和設(shè)計(jì)能力上有著極大的差距。我們希望這些硬科技企業(yè)和社會各界能夠用合理的眼光來看待商業(yè)模式創(chuàng)新，深刻理解其對企業(yè)發(fā)展的重要性，并不斷升級迭代自己的商業(yè)模式。只有這樣，從科創(chuàng)板產(chǎn)生和成長出偉大的科技公司的初心才有可能早日成為現(xiàn)實(shí)。