最近一項針對董事、CEO和高級管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn),數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DT)風險是2019年企業(yè)發(fā)展的頭等大事。 然而,70% 的公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃并沒有完成。 去年用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的1.3萬億美元中,估計就浪費了9000億美元。
企業(yè)要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,就得調(diào)整當前的業(yè)務(wù)模式和流程,為業(yè)務(wù)模式增加新的收入來源,或以更優(yōu)越的新業(yè)務(wù)模式替代初始的業(yè)務(wù)模式。
為什么有些成功了,有些卻失敗了?
管理咨詢公司Rapid Transformation,LLC現(xiàn)任常務(wù)董事Behnam Tabrizi,利豐首席財務(wù)官Ed Lam,圣克拉拉縣前規(guī)劃與發(fā)展部長Kirk Girard和美國電信運營商CenturyLink總裁Vernon Irvin聯(lián)合撰寫的一篇相關(guān)文章,為我們帶來了五個數(shù)字化轉(zhuǎn)型路上的重要經(jīng)驗教訓,或許答案就在其中。
Lesson 1: 投資之前,先明確商業(yè)策略
那些旨在通過使用數(shù)字技術(shù),來提高組織績效的領(lǐng)導人往往會想到:“也許我們需要采用機器學習的策略”,但數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)以更廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略為指導。
在利豐(Li & Fung),領(lǐng)導層制定了一項為期三年的戰(zhàn)略, 他們選擇將注意力集中在了三個領(lǐng)域: 速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。
具體而言,利豐試圖縮短生產(chǎn)周期,加快面市速度,并改進其全球供應(yīng)鏈中數(shù)據(jù)的使用。 明確了具體目標之后,公司才決定需要采用哪些數(shù)字工具。
為快速進入市場,利豐采用了數(shù)字化模擬技術(shù),幫助他們減半了從設(shè)計到樣品所需的時間 。 利豐還幫助供應(yīng)商安裝實時數(shù)據(jù)跟蹤管理系統(tǒng),以提高生產(chǎn)效率,并建立了 Total Sourcing——整合客戶和供應(yīng)商信息的數(shù)字平臺。 財務(wù)部也采取了類似的做法,最終將月底結(jié)賬時間縮短了30% 以上,并將營運資本效率提高了2億美元。
沒有一種單一的技術(shù)能夠帶來"速度"或"創(chuàng)新"。 對于給定的組織來說,最佳工具組合會因不同愿景而異。
Lesson 2: 不要忽略內(nèi)部反饋
在尋求轉(zhuǎn)型的路上,大部分公司會引入一大批外部顧問,他們往往以"最佳實踐"的名義采用“一刀切”的解決方案,而改革組織的有效方法是依靠內(nèi)部人員,因為他們熟知在日常運作中哪些方案可以行之有效、哪些無法推進。
加利福尼亞州的圣克拉拉縣就是一個典型案例。
為提高效率和客戶體驗,圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部打算重新設(shè)計工作流程。 最初,外部顧問根據(jù)他們自己的經(jīng)驗,就許可證批準程序方面提出建議。然而,在一線直面客戶的員工知道,更統(tǒng)一的流程才能更被客戶所接受。
在重新設(shè)計工作流程時,一開始團隊聽取了外部顧問的建議——分散工作任務(wù),但結(jié)果造成流程繁瑣、成效不高。隨后,團隊便采用了大量內(nèi)部人士推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關(guān)鍵元素。 這樣一來,許可證批準時間減少了33% 。
新技術(shù)不能提高組織的生產(chǎn)力,與技術(shù)缺陷無關(guān),而常常是因為因為忽略了內(nèi)部人員的反饋。
Lesson 3: 從外到內(nèi)設(shè)計客戶體驗
如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標是提高客戶滿意度和親密度,那么在作出任何嘗試前,就必須根據(jù)客戶的意見進行調(diào)研,來判斷決策是否合理。圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部的工作人員對客戶進行了超過九十次的個別訪談,他們要求每位客戶列出該部門的優(yōu)點和缺點。
此外,他們還舉行了焦點小組會議。會議期間,他們要求各利益攸關(guān)方——包括代理人、開發(fā)商、建筑商、農(nóng)學家和斯坦福大學等重要地方機構(gòu)——確定他們的需求、優(yōu)先事項,并對該部門進行業(yè)績評級。
然后,該部門將在轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)建輸入端。為回應(yīng)客戶要求,提高許可證審批程序的透明度,環(huán)保署把審批程序分為多個階段,并更改客戶入門網(wǎng)站,客戶可以在線追蹤申請的進度。
為了縮短審批時間,部門配置了員工軟件,使其能夠自動識別拖延的應(yīng)用程序。 為了實現(xiàn)個性化輔助,部門向許可中心的工作人員提供儀表板控制許可的流程。 領(lǐng)導者通常期望通過使用單一工具或應(yīng)用程序就能提高客戶滿意度。
然而,該部門的經(jīng)驗表明,實現(xiàn)客戶滿意度最大化,最佳方式是在服務(wù)周期的不同點對不同工具進行細微調(diào)整。 根據(jù)客戶的輸入,就可以知道需要在哪里進行修改以及如何修改。
Lesson 4: 意識到員工害怕被替代
“企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的又一個障礙是人性深沉的弱點:我們習慣于線性思維,而高度顛覆性的變革會讓我們惶恐不安。” ——《從1到N:企業(yè)數(shù)字化生存指南》
當員工認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能威脅到他們的工作時,他們可能會有意識或無意識地抵制這種轉(zhuǎn)變。 領(lǐng)導者必須意識到這些擔憂,并強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是員工提升專業(yè)技能以適應(yīng)未來市場的一個機遇。
充分了解員工自身的優(yōu)勢,然后將這些優(yōu)勢與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的各工作流程聯(lián)系起來,把合適的員工放在最合適位置。 才能更好的推送數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展,以新技術(shù)為手段,讓員工在他們擅長的事情上做得更好。
Lesson 5: 引進硅谷的創(chuàng)業(yè)文化
硅谷的初創(chuàng)企業(yè)以其靈活的決策、快速成型和扁平式結(jié)構(gòu)而聞名。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程本質(zhì)上不具有確定性: 經(jīng)常會面臨各種變化需要迅速作出決策然后做出調(diào)整,這個過程經(jīng)常需要整個組織的團隊都要參與進來。這時候,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)就成了障礙。
最好保持一定程度獨立的扁平式組織結(jié)構(gòu)。
與其他變更管理計劃相比,數(shù)字化轉(zhuǎn)型對敏捷性和原型的需求更加明顯。因為許多數(shù)字技術(shù)都可以定制。領(lǐng)導者必須決定選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序,哪些業(yè)務(wù)最能從向新技術(shù)轉(zhuǎn)換中獲益,以及是否應(yīng)該分階段進行過渡等等。
反復推敲,選擇最佳方案。如果每個決策都必須經(jīng)過多個管理層才能通過,效率就太低了。
此外,某些數(shù)字技術(shù)只有在大部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)之后才會產(chǎn)生收益。
例如,一個旨在聚合全球客戶需求的云計算系統(tǒng)只有在不同國家的商店定期收集相同類型的數(shù)據(jù)時才會生成有效的分析。 這需要突破不同區(qū)域現(xiàn)有組織流程差異的障礙。 如果新技術(shù)的使用細節(jié)主要是由一個國家的員工開發(fā)的,那他們可能忽視了這項新技術(shù)潛在的不兼容性。
加入利豐后,貝南(Behnam)幫助創(chuàng)建了六個跨職能團隊,每個團隊由來自香港、中國內(nèi)地、英國、德國和美國的不同辦公室的員工組成。 這些團隊領(lǐng)導了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同階段。 由于這些團隊的結(jié)構(gòu)是扁平式的,他們能夠迅速向 Ed Lam (CFO)和業(yè)務(wù)部門負責人提出想法并獲得他們的意見。 這使得團隊可以嘗試新idea,比如如何實現(xiàn)創(chuàng)新數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、分析和機器人處理的最佳整合。
此外,由于新提案由不同國家辦事處和不同職能的員工進行審查,這些小組能夠預見執(zhí)行方面會出現(xiàn)的問題,并能夠在整個組織內(nèi)充分利用新技術(shù)解決這些問題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動了組織的發(fā)展,因為他們的領(lǐng)導人堅持了一項基本原則: 在決定使用什么數(shù)字工具和如何使用它們之前,他們專注于改變其成員思維方式以及組織文化和工作流程。
成員們構(gòu)畫出的組織藍圖推動了技術(shù)的發(fā)展,而不是技術(shù)的發(fā)展促成了團隊成員對組織的未來構(gòu)想。
結(jié)語
千禧年以來,技術(shù)與商業(yè)似一對相愛相殺的孿生兄弟,創(chuàng)造出許許多多嶄新的商業(yè)模式,也極大改變了我們的生活方式。
盡管技術(shù)是未來真正的紅利,但僅僅依靠技術(shù)就像達到飛躍性的發(fā)展,是遠遠不夠的。成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,推動企業(yè)發(fā)展,不僅僅需要技術(shù)方面的革新,還需要轉(zhuǎn)變員工思維方式、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和格局等等。
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