01

從2.1萬到7212億

1987年，任正非與幾個員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個簡陋的居民樓里，創立了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理商。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研制程控交換機。

1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤過千萬元。

1995年，華為銷售額達15億元，其中絕大部分來自中國農村市場。

經過第一個十年發展，華為當年的50人的團隊也已經膨脹到6000人，1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普后，他決定花20億元的學費，用5年的時間，請IBM這個大師幫助華為轉型。歷時五年，IPD（集成產品開發）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive Management Team，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果。

目前華為有18.8萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口。是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。

2019年3月29日華為公司發布2018年報，數據顯示：

（一）全球銷售收入 ￥7,212億元，同比增長19.5%。這個數字是什么概念？華為一家營收超過BAT三家同年收入總和561億元之多。

（二）全年凈利潤￥593億元，同比增長25.1%。與貴州茅臺（611億元）、國電電力（598億元）、海航控股（599億元）、五礦發展（590億元）這些上市公司2017年全年營業收入大致相當。

（三）全年研發費用支出￥1,015億（超過BAT之和），投入占比銷售收入14.1%，位列全球工業研發投資排名第5位；近十年研發費用總計超過￥4,800億元，研發人員費用支出人力資源占比45%；

（四）全年年提交5,405份專利申請，全球所有企業中排名第1，其中5G專利申請數量全球領先。

華為是中國40年企業史上最成功的民營企業之一，它的發展過往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影。在互聯網群雄并起的時代里，多少過往的風云企業與人物被雨打風吹去，而華為與任正非歷久彌新，始終是國內市場的一組標桿。

02

華為的上百億學費

華為的成功絕非偶然，華為成功的管理模式也不是一蹴而就。回顧華為30余年的成長歷程中，我們不難發現有一個角色在華為的成長中不可或缺——外部的“管理咨詢”智囊團。

在絕大多數企業家還視學者顧問咨詢專家為騙子、花瓶、理論大于實際的時候，任正非就已經大膽啟用一批國內優秀的學者外腦幫華為實實在在提升競爭力了。如今相當一批企業家還在認為外腦們不接地氣、自己都沒干過企業怎么可能幫你做好企業的時候，任正非已經累計花了300多億請國內外各類優秀外腦們幫助華為把同行們遠遠地拋在了身后。

從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。

1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。

03

華為的做過的管理咨詢

華為與IBM（流程管理變革及企業信息化建設）

專欄：IBM的“浴火重生”

IBM作為一個以在街頭賣打孔機起家的小作坊，經過80多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業巨無霸。由于長期處于“勝利”狀態，機構臃腫、官僚主義盛行，以至于當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的IBM沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。1992年，IBM遭遇了有史以來最嚴峻的財政困難：銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元并瀕臨破產邊緣，被美國媒體痛心地描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

1993年年初，首位非IBM內部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”的企業文化。同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產品開發）的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間并提高產品利潤，并最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。

歷時5年勵精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費用并裁減了15萬名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當于前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM輝煌的業績并書寫了現代企業神話

IBM向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產品中融入了自己的技術，幫助其從一家本土企業成長為跨國公司。自1990年代末以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務已于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。

1997年西方圣誕節前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學出版的關于研發管理的著作，后來他發現朗訊、惠普等美國著名企業也都實施這樣的研發模式。

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調。在他擔任IBM首席運營官的9年時間里，極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合拋頭露面。正是這種務實精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發展戰略以及高績效的企業文化，最終將IBM從死亡之谷帶到了一個輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業的必經之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規范化、職業化和國際化。

任正非多次說過要重視流程：企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。

華為IPD（集成產品開發）項目IBM顧問費報4800萬美金，相當于近20億人民幣。華為負責財務的總裁說：“4800萬美金相當于我們華為一年的利潤了，我們砍砍價吧”。任正非反問道：“你負責砍價，你能否負責承擔項目風險嗎?”于是IBM一口價,任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎?”IBM代表沉思片刻肯定的說能。任總毫不猶豫當場拍板。

當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了華為快速發展的重任。

歷時五年，在經歷和忍受了全球IT行業寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦中，當其他通信行業紛紛轉型投資和房地產業務時，華為卻在凜冽的寒風中咬牙堅持了下來：

2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革準備撤出華為的前一天，再度給研發部門上了最后一堂課。當IBM顧問重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時，在座的絕大多數研發人員驚奇地發現，當時顧問們對華為管理弊端的十大“美式”診斷，現在至少有9個問題已經得到解決并達成共識，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。

1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業平均為90％；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級企業平均為10天左右。2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65％，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

成績無疑是顯著的，但對于任正非來說，這僅僅是向世界級企業完了初級的學習階段。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive ManagementTeam，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們悉心指導和真誠幫助下，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果。

IPD實施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成，華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念，也是華為真正的DNA。

華為與埃森哲（加強客戶關系）

2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關系管理)，加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求開發并推廣創新解決方案。

華為輪值CEO徐直軍對此表示：“在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

華為與HayGroup（人力資源管理變革）

1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。

其核心包括以下三個方面。

在職務晉升上,任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”,不是傳統意義上的對領導個人負責,而是對事物、對工作結果的負責,并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬,使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

在股權分配上,員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定,從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

三者綜合起來就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧!

更為關鍵的是,在規范的HR機制之下,華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核,這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

財務管理變革——PwC

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，在以業務為主導，會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。

到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行了共享，并且實現了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現了網上財務管理。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

質量控制和生產管理——德國FhG

華為與德國國家應用研究院（FhG）合作，對華為整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。同時，還建立了嚴格的質量管理和控制體系。華為的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。華為還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

華為與人大6位教授（企業文化）

任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996年人大以彭劍鋒為首的幾位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

力出一孔，利出一孔：任正非在2013年新年獻詞中寫道：“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。”這就是“力出一孔”的威力！我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。他證明，不需要什么背景，也可以進入世界強手之林。

而關于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明 我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。

04

物有所值

人生病了，要去看醫生；企業出現管理體系的問題，要請管理咨詢公司，這是同一個道理。

國內企業幾十年的發展進步，離不開兩股力量的強勢引導，一是管理咨詢的導入為企業帶來的強大的變革牽引，二是信息化建設帶來海量信息處理能力的提升以及標準化實施的保障。

放眼海內外，所有大牌公司都是這樣一路走來，一是依靠自身能力建設，包括技術的提升、市場的把握、趨勢的判斷、人力的改善等等；二是依靠外部智力的幫助，通過咨詢機構提供的戰略規劃、頂層設計、模式改善、資源整合等，達到公司發展少走彎路、快速致用，以全世界最優秀的智力成果為我所用的效果。

早期的通用公司引入管理大師德魯克作為第一代咨詢顧問，德魯克依據通用公司的實踐著書立說，在管理學史上第一次將管理建立成一門學科，同時也成就了通用公司的發展經典，以及斯隆本人在公司治理領域教父般的地位。國內的新東方，俞敏洪在公司發展迷惘階段，果斷引入以王明夫為首的咨詢團隊，為公司指明戰略升級、業務重構、資本規劃、赴美上市等路徑，使俞敏洪一舉帶領新東方突破公司發展瓶頸。這樣的例子不勝枚舉，像瓜子二手車、加多寶、紅花郎酒、方太廚具、東阿阿膠、諾貝爾瓷磚等等，都是在關鍵階段通過外部智力因素的引入，準確把握了公司發展時點，實現快速提升或業績騰飛。

華為成功的管理模式，是建立在眾多管理咨詢公司的基礎之上。時至今日，華為先后與17家管理咨詢公司合作。從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金，光升級管理流程這一項，華為5年期間就花了4億美元，由此可見“管理咨詢”智囊團對華為的重要性。

正如任正非接受采訪時說到的：正是因為這些公司，幫助華為構建了從研發到供應鏈再到財經、人力資源、市場等方面的制度以及完善的流程體系，才使得華為生產過程從粗放式到精細化、科學化、正常化，才使得華為越辦越好！這些錢花的值！

為什么大牌企業都請外部管理咨詢公司？究其原因可概括為以下四條：

1、企業改革需要強大的推動力，單靠企業內部力量難以達成，就像企業內部人員都被放入一個氣球里面來推動上坡是很困難的，如果有一組外力來在外面推就會很快。

2、“外來的和尚好念經”，咨詢公司的中立更有說服力。

3、咨詢公司更專業、更科學，改革的效率也更高，企業可以少走彎路。

4、企業內部人員忙于日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。更何況部門與部門之間的協調和配合所帶來的阻力是很難實現改革的。