稻盛和夫曾經(jīng)在書中這樣寫道：“企業(yè)若是患上‘大公司病’，離破產(chǎn)也就不遠了?！?/p>

而如今人人皆知的華為，在20年前，也曾因為“大公司病”而苦惱。99年，任正非痛下改革決心，花了20億咨詢費向請IBM顧問來華為引進了IPD流程及項目管理法。

可以說，沒有IBM帶來的IPD，就沒有華為的今天。

其實，當時任正非同樣也考察了朗訊、惠普等企業(yè)，最后選擇IBM來學習，是因為IPD在IBM實施3年后的驚人成績：

產(chǎn)品上市時間縮短：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；

研發(fā)費用占總收入的百分比下降一半：從12%減少到6%；

研發(fā)損失減少了3/4：從起初的25%減少到6%。

在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，產(chǎn)品質(zhì)量和人均產(chǎn)出率卻大幅提高，而產(chǎn)品成本大大降低。就這樣，IBM在93-97年，耗資80多億美元裁掉15萬名員工，最后起死回生。

在IBM咨詢顧問帶領(lǐng)下，華為公司基于IPD模式對產(chǎn)品和流程進行重整，同時對項目管理體系也進行了細致梳理。下面是對華為研發(fā)項目管理特點的比較詳細的介紹。

基于IPD流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理

產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。

為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導）管理項目工作。

華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。

華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是由LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

▲ 節(jié)選自《華為公司項目管理六步一法交流》ppt

對產(chǎn)品開發(fā)項目實施“端到端”的管理

“端到端”在IBM顧問引入后在華為公司是非常常見的一個術(shù)語，它強調(diào)研發(fā)管理的完整性。

要求設(shè)計的產(chǎn)品，從市場中來，最終通過項目活動來滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。

為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員由跨功能部門組成的，項目經(jīng)理則是這個團隊的領(lǐng)導。

建立跨部門的項目管理模式

IBM顧問在引導華為改革時，有這么一句名言：“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！?/p>

▲ 節(jié)選自《華為公司項目管理六步一法交流》ppt

華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標。職能經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋恕?/p>

也就是說，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力：包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。

華為公司建立了多個跨部門的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開發(fā)目標。

將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理

華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預研、技術(shù)開發(fā)共四大類：

在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開

華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色：一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。

PDT項目經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，把單個項目比作一家新成立的公司，項目經(jīng)理就類似于這家公司的首席執(zhí)行官。

由項目經(jīng)理將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT項目經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開發(fā)。

系統(tǒng)工程師則在預測需求，及指導產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。

系統(tǒng)工程師與PDT 開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。他監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿足預先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施。

因此，在華為的研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更象是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更象是技術(shù)專家。
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