導讀

當前，制造業的數字化轉型對價值鏈、各行各業和商業模式具有顛覆性影響。2月26日，麥肯錫宣布在華成立麥肯錫工業物聯網中心，并發布了麥肯錫與世界經濟論壇合作撰寫的報告《第四次工業革命：制造業技術創新之光》。麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人艾家瑞表示，工業物聯網應用的最大挑戰在于“最后一英里”，尤其是信息技術和運營技術的大規模整合。麥肯錫工業物聯網中心通過采用綜合且多學科融合的方法，篩選生態系統合作伙伴，為企業員工提供再培訓等，幫助中國企業規劃和推進全面的端到端數字化轉型方案，實現可持續變革。

連接，正在讓我們熟悉的世界運轉得更快，也更酷。互聯網連接了人，讓人與人的溝通方式變多，成本也變低；物聯網連接了物與物、物與人，讓我們的生活與工作變得更智能。

而作為物聯網的聚焦與延伸，工業物聯網則連接了企業內部與外部的所有環節，它能夠推動流程的自動化、縮短生產的周期、加快企業的服務速度，并且在實現大規模定制的同時降低企業成本與庫存……由于能給企業帶來的這些不一而足的效益，工業物聯網正在成為產業轉型的核心方向。

但從目前來看，轉型進程似乎并不理想。據麥肯錫調研數據顯示，雖然全球范圍內的企業都紛紛試水工業物聯網技術，然而只有3%的企業真正實現了全面的轉型階段，26%開始進入工廠轉型階段，而71%的企業都還在進行局部試點。不僅如此，在這些試點企業當中約29%的受訪企業表示其試點期已超過兩年，56%表示其進行了一至兩年的試點， 15%剛剛開始試點。

也就是說，大多數工業企業都陷入了“試點困境”，不僅對于全面的轉型“束手無策”，試點的進展也十分緩慢。而如果無法讓企業從試點走向規模化，轉型也將失去意義。

這就是麥肯錫在中國成立工業物聯網中心的背景，其目的就是結合麥肯錫內部的轉型研究成果，以及來自全球的專家資源，把企業拽出“泥潭”。

企業數字化轉型的六個“法門”

在日前接受記者采訪時，麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人艾家瑞（Karel Eloot）分析了讓企業深陷如此困境的“癥結”所在。他認為，造成這一局面的原因有很多，比如：缺少長遠的數字化戰略，組織內部建設能力不足，規模擴張有限，缺少高管層的關注和支持，缺少業務部門的主導，缺少生態合作伙伴的賦能等等。

麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人艾家瑞（Karel Eloot）

歸根結底，是企業沒有把這作為公司戰略層面的轉型。艾家瑞強調：“工業物聯網具有互聯透明、智能優化、柔性自動化三個特點，當我們討論它時，討論的絕不僅僅是一個技術概念，也不而是工廠層面的轉型，更多的是整個組織架構的升級，是數字化的戰略布局。”

在他看來，數字化是企業生死存亡的關鍵，其涉及面非常廣，包括從營收創造到運營核心支柱的各個方面，如產品開發、采購、供應鏈、生產制造、前中后臺流程自動化等等。

既然如此，企業要布局工業物聯網，就不僅僅是落地一個或幾個技術那么簡單，而要進行通盤考慮。對此，艾家瑞還總結了數字化轉型的六個核心“法門”：第一，轉型必須由業務部門主導推動；第二，要打破傳統的理念，整合多職能的工作方法；第三，進行流程的再造，并持續對員工進行培訓；第四，要打造數字化執行引擎，至上而下推動組織的轉型；第五，構建可擴展的工業物聯網基礎架構；第六，聯合各領域的企業，建立技術伙伴生態圈。

也就是說，企業只要把握好這六個主要方向，在轉型的跑道上就基本上不會跑偏。而麥肯錫工業物聯網中心在這個過程中所扮演的是規劃者、整合者和推動者的角色。“首先，從企業業務角度出發形成初步的轉型規劃，然后結合麥肯錫的資源整合能力，幫助企業選擇合適的合作伙伴，最終從業務、技術、能力建設三個角度推動企業在每個環節的變革。”麥肯錫全球董事合伙人、中國區汽車與先進工業咨詢業務負責人王平對記者說。

從人員、產品、技術到生態的全面投入

為了扮演好這三重角色，更好地支持麥肯錫工業物聯網中心在中國乃至全球的服務，麥肯錫在人員、產品、技術、生態等方方面面都做了大量投入。比如，從全球調集了8位頂尖的工業物聯網專家移居中國，投入超過2.3萬個小時的時間開發了“工業物聯網企業數字化轉型指南”作為咨詢服務的重要基礎，獨立開發了56個數字化解決方案、成立了麥肯錫工業物聯網大學和北京數字化能力發展中心作為能力建設與培養的基地。與此同時，麥肯錫還從自己評估的1000家企業中選出了120家合作伙伴參與進來，希望能夠一起打造工業物聯網生態。

其中，“工業物聯網企業數字化轉型指南”是一個工具手冊，它貫穿企業數字化轉型從改善成果評估，到數字化旅程規劃，再到取得成效的三個階段，詳細描述了企業數字化轉型的八大模塊中每一個環節的挑戰以及“最優解”——即數字化業務增長、數字化產品設計、數字化采購、數字化供應鏈和庫存管理、數字化生產制造、前中后臺流程自動化、工業物聯網架構、數字化轉型辦公室。據王平介紹，麥肯錫會在具體的服務過程中，結合咨詢業務針對每一個客戶的實際情況進行規劃，再參照該手冊挑選合適的案例，設計符合企業的轉型路徑，幫助企業更好地落地。

除了每個場景的“最優解”，麥肯錫此前還與世界經濟論壇合作（WEF）撰寫了名為《第四次工業革命：制造業技術創新之光》的報告，其中從200多個國家和地區的1000多家制造業工廠中挑選出了16家“燈塔工廠”，更全方位地展現了這些企業在轉型過程中的成功經驗。

麥肯錫資深專家、清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人侯文皓表示，絕大多數“燈塔工廠”的候選企業都是由WEF推薦，然后逐一探訪和記錄，由WEF與麥肯錫聯合小組對資料進行評估，最后由麥肯錫進行認證。它們都是成功將第四次工業革命相關技術從試點階段推向大規模整合階段的工廠，并借此實現了重大的財務和運營效益。

麥肯錫資深專家、清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人侯文皓

具體來說，“燈塔工廠”需要滿足以下四項標準：實現了重大影響、成功整合了多個用例、擁有可擴展的技術平臺、在關鍵的推動因素中表現優異，例如管理變革、能力構建等等。

中國市場的機會

值得注意的是，在目前的16家“燈塔工廠”中，就有5家是中國企業。包括海爾、富士康、西門子（中國）工業自動化產品、博世（中國）、丹佛斯商用壓縮機。比如，富士康就通過采用全自動化制造流程，配備機器學習和人工智能型設備自動優化系統、智能自我維護系統和智能生產實時狀態監控系統，使得自己的生產效率提高了 30%，庫存周期降低 15%。

這5家企業與海外其它企業有其共同點，也有區別。侯文皓指出：“中國的5家‘燈塔工廠’與所有‘燈塔工廠’一樣都實現了數字化技術的互聯透明，取得了管理和運營效率提升的速贏效果，并且通過大規模采用工業物聯網技術，獲得了可觀和持續收益。““但同時我們也看到，中國的‘燈塔工廠’比歐美同行更重視與人員相關的數字化和自動化技術，旨在提升制造人員效率，提高產品質量。在管理上，這些‘燈塔工廠’在端到端的價值鏈業務模式創新、敏捷組織再造、“破釜沉舟”（All In）的轉型理念培養、中西結合的技術生態體系搭建等方面的最佳實踐也可圈可點。”

這的確是中國企業的特點，艾瑞家也表示，“從麥肯錫的觀察來看，中國企業比其它地區的企業對工業物聯網抱有更大的熱情，因為這是幫助我們加速追趕其它制造強國的重要機會。”

這是麥肯錫工業物聯網中心選址中國非常重要的原因之一。除此之外，主要還在于中國市場的巨大潛力。據侯文皓介紹，雖然中國企業在轉型方面熱情不亞于任何一個國家和地區，但是根據對中國800家企業的調查結果，其中有30%的企業還沒有進行數字化轉型，即便開始轉型的企業很多也還在試點階段。而這，就意味著這個擁有著超過10億人口的市場還有大量可挖掘的機會。“這樣的市場潛力有助于我們把新的技術，以最快地速度推向終端消費者，形成很好的互動和反饋，從而進一步推動技術的應用。”侯文皓表示。

同時，他還指出，亞洲地區的科技與先進工業產業的比例占到了全球的50%以上，而其中大中華區就占了亞洲地區的48%。“這里有世界級的科技和制造業生態圈，有人才優勢，還有政府層面的大力支持，能夠讓我們更好地為本地企業服務。而接下來，我們還會招手更多工業物聯網方面的人才，并進行再次培養。同時，也會通過收購不斷提升自己在多方面的能力。”侯文皓對記者說。

麥肯錫將工業物聯網視為一個長線的機會，并且認為其正當風口，而憑借自己豐富的經驗、先進的數字化技術、工具和培訓資源，以及跨學科專業的優秀人才對上百個用例的測試和驗證總結出來的成功方法論，通過工業物聯網中心這一窗口，麥肯錫將幫助中國及全球企業實現從技術、業務到組織的全面轉型。而這對于中國來說也是一個非常好的機遇。但艾瑞家如所說，企業仍要重視“試點困境”，要更多關注組織層面的轉型，用小步快跑的方式，一點點嘗試，基于全局計劃，用敏捷的方式來實現數字化轉型。