疫情之下，中國及全球汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)峻挑戰(zhàn)。6月14日，2020中國汽車重慶論壇期間，汽車界專家對汽車供應(yīng)鏈調(diào)整和修正展開思辨。

中國需要擺脫對高端設(shè)備的依賴

博世（中國）投資有限公司執(zhí)行副總裁徐大全在參加論壇時表示：疫情全球肆虐，中國率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，博世協(xié)調(diào)全球資源積極幫助中國企業(yè)。

“疫情期間，博世本土化顯現(xiàn)出強有力的價值，同時我們成立了一個全球供貨緊急小組，通過我們的供應(yīng)鏈從博世其他各個區(qū)域向中國供貨，來解決中國的問題，同時又積極跟各個國家政府申請部分復(fù)工，因此沒有讓中國任何一家主機廠斷供。”

疫情暴露出高端核心技術(shù)缺失的問題。徐大全認(rèn)為：“這次疫情中間最敏感的產(chǎn)品就是電子產(chǎn)品、芯片，但是這背后實際上還存在生產(chǎn)制造設(shè)備的問題。目前，中國現(xiàn)有供應(yīng)鏈對國外高端生產(chǎn)制造設(shè)備的依賴程度還是很大的，國際化的供應(yīng)鏈實際上是有問題的。因此這次疫情對中國未來發(fā)展的角度也提出了一些挑戰(zhàn)。我們可能要花4年、5年甚至10年的時間，在某些領(lǐng)域趕上國外的現(xiàn)狀，這是大家必須努力的，在這中間有很多商機可言。”

JIT的理念需要進行修正

迪馬股份副總裁兼迪馬工業(yè)總經(jīng)理劉琦認(rèn)為：汽車供應(yīng)鏈發(fā)展面臨著市場不確定性加劇的情況，集中體現(xiàn)在歐美市場的上游供應(yīng)中斷、去全球化風(fēng)險、供應(yīng)長度改變以及產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈重心東移和現(xiàn)金流安全等等。”

主機廠JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式：Just In Time）的理念需要進行修正。劉琦表示：“JIT在過去幾十年對我們汽車產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，集中、準(zhǔn)時、零庫存，大家都說庫存是萬惡之源，但是實際上通過這個疫情，包括我們在過去一些實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，隨著黑天鵝事件越來越頻繁，這一塊可能需要做一些修正。不是說JIT不對，而是要做一些修正。實際上我們可能要考慮分散和集中采購相結(jié)合，數(shù)據(jù)驅(qū)動。二是供應(yīng)鏈，要考慮供應(yīng)鏈的總成本。過去只是考慮主機廠自己，看似考慮庫存、成本最低，但是把它放到全供應(yīng)鏈總成本來看的話JIT未必是成本最低。再一個就是品牌的能力，過去數(shù)字化程度不高，供應(yīng)鏈不但要關(guān)心內(nèi)部的閉環(huán)，同時要關(guān)心外部的閉環(huán)，這樣形成一個內(nèi)外部的融合，對供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行碌母脑臁！?/p>

國家應(yīng)重點支持核心零部件發(fā)展

武漢菱電汽車電控系統(tǒng)股份有限公司副總經(jīng)理吳章華認(rèn)為：當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)鏈全球化受到挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈區(qū)域化、本地化更迫切。“產(chǎn)業(yè)鏈本地化分為三個層次：底層包含本地化的組裝生產(chǎn)，主要側(cè)重于人員、設(shè)施本地化；中間層次是本地研發(fā)，包含了研發(fā)人員、研發(fā)體系、研發(fā)設(shè)備；最高層次是本地化知識產(chǎn)權(quán)，主要包含自身知識產(chǎn)權(quán)，以及合作伙伴的知識產(chǎn)權(quán)。其中，第三層次才是真正意義上的本地化。”

汽車核心零部件被卡脖子的局面依舊存在，要給本土零部件企業(yè)以發(fā)展機會。吳章華表示：“菱電電控是自主電控的第一品牌，是汽車的大腦，為解決自主技術(shù)空心化邁出了堅實一步。德國有博世，美國有德爾福，日本有電裝，這是中國菱電電控存在的意義。對于像控制器和芯片這樣的核心零部件，我們建議：第一要國家重點來支持基礎(chǔ)設(shè)施一樣的投資，第二國家一定要加大扶持力度，對做出來的產(chǎn)品給予適當(dāng)比例的采購，給企業(yè)一個發(fā)展的機會，這樣企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展下去，核心技術(shù)就有希望取得突破。”

在復(fù)雜的環(huán)境下保持戰(zhàn)略定力

中國是全球最大的機床生產(chǎn)國，最大的機床市場，最大的機床進口國，中國卻沒有任何一家企業(yè)進入前十名，甚至前二十名，原因何在？

惠樂喜樂機床首席執(zhí)行官孟立認(rèn)為：“一方面，在過去15-20年間我們同行的一些收購在前期的戰(zhàn)略制定、后期的合情合規(guī)管理、戰(zhàn)略管理和市場預(yù)期上存在缺陷；另一方面，在機床行業(yè)，技術(shù)工人待遇不高，很多工廠缺少像在德國、日本見到的能做30年、40年的產(chǎn)業(yè)工人。”

唯有腳踏實地才有望解決中國高端制造業(yè)核心技術(shù)缺失的問題。孟立表示：“企業(yè)作為投資者需要有戰(zhàn)略定力，一般投資周期是5年、10年，最長是15年。對5年為一個周期的項目來說，在15-20年之內(nèi)才有可能通過不斷的實踐、不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)國內(nèi)和國外最好、最先進的技術(shù)，逐漸打磨出一個高端的機床。我們可能失敗，可能成功，無論如何，我們希望我們的實踐和努力給中國機床產(chǎn)業(yè)、給中國的高端制造業(yè)留下一些有用、有益的東西。”