前言:楊杰董事長到任后,前后共提出8項深化改革措施,目前做的最好的是政改、網格化改革;而改革最差的則是網絡改革,有點像兒戲,一看就不是戰略部的手筆,咱認真點行不?
最好的2個改革:政改和網格化改革!
中國移動的政改:目前已經走入正軌,根據相關數據,2020年中,中國移動政企收入已經正增長,而電信集團則是負增長。雖然數據不說明一切,但是數據可以說明部分結論。
筆者一直的看法:政改是中國移動20年以來組織運營體系最徹底的一次改革,其將目前水平、并列式的組織架構做了90度旋轉,從而實現了2B長流程支撐運營體系。
網格化改革,存在2個核心突出優點:1)以網格為抓手,承載2C2B2H,從而實現業務產品客戶融合、數據渠道融通、智慧中臺融智;2)以終為始,以市場為導向,賦予網格相關的網絡建設建議權,從而可以有效解決目前存在的網絡建設盲目性、投資效益低下等核心問題。后者的意義可能更大。
因此,筆者認為,目前的政改已經讓中國移動政企事業終于走上了正軌,已經開始萌發出積極向上的勢頭,而網格化改革則讓中國移動的區域營銷走入正軌,將營業廳、直銷隊伍、運維隊伍、政企等納入統一整合范圍,徹底解決最后一公里營銷問題。
網絡改革,有點像兒戲!
筆者不知道網絡改革,改革的目的是什么,目標是什么,具體改了什么?
筆者僅僅看到:
1)網絡部改成網絡事業部;名稱變成高大上的名稱!
2)網絡事業部,增加了幾個處;位置又多了幾個。
3)網絡事業部的處室名稱發生了變化。處室名稱更洋氣一些。
其他,筆者還真不知道做了什么,改革了什么!
因此,按照索羅模型Y=A*F(L,K.D),筆者只能認為網絡改革就是一場兒戲,大家分分糖果,排排位置,相互謙讓一下,然后像梁山排座位一樣,大家就坐下了。
如果,中國移動這么改革,那徹底就歇了,還不如不改革。至少少了幾個處室,省公司至少少了很多KPI指標。
網絡改革,最核心的是解決能力問題!
2020年,中國移動領導們提出,轉型升級5個核心能力是亟需解決的問題,其中網絡支撐能力是最為關鍵的能力之一。
我們經常說的一句話:十年磨一劍,磨的是別人的箭。因此,中國移動目前在CT、ICT以及DT領域存在相當大的問題。
筆者曾調查過,現在市公司最核心的問題之一,就是技術支撐能力遠遠不夠。針對目前的數字化轉型、網絡升級浪潮,地市公司沒有所需要的技術人員、沒有技術人員提供合適的方案,即供給側的方案能力遠遠不足!
那么,網絡改革的目的是什么,只有一句話就可以說明:快速提升中國移動的網絡支撐能力,滿足省市公司的市場運營需求。
網絡改革,需要全盤考慮,而不是網絡事業部內部改革!
中國移動的網絡改革,筆者認為存在四個重大問題:
(1)僅僅改革集團網絡部,而不是全盤考慮,即1+1+1+31,即1個管理單元,1個技術支撐單元(設計院),1個運維單元(中移鐵通),31個省公司的網絡單元。
(2)管、戰、建不分,或者說,把管理單元孤立起來,希望把集團的管理部門-網絡事業部做成管+戰+建的一體化,這是和集團改革思想徹底背道而馳!
(3)沒有突出集團網絡體系的技術支撐單元,即能力提供單元。我就不明白,為什么不好好打造中國移動設計院,把其變成中國移動網絡部下屬的技術總體支撐單位?
(4)之前散落在其他專業公司的網管、網優項目或任務,應該統一的、盡快的、徹底的拿過來,其他專業公司有自己的定位,你分派任務別人也不好不做,因此需要全部回收,做大做強網絡單元的技術支撐單元。
總之,筆者認為,目前的網絡改革,和集團總體深化改革思路背道而馳,不應該是集團戰略部的手筆。如果是戰略部的手筆,絕不對這么LOW!
1+1+1+31:集團一盤棋,能力最關鍵!
中國移動網絡改革,筆者提幾個建議:
(1)不要閉門造車,這不是網絡部自己改革的事情,自己提自己的頭發,能飛上天嗎?這是絕對不可能的,因此網絡改革,如果讓網絡部自己處理的話,那就是部門越來越臃腫!
(2)管理是管理,能力是能力、運維是運維,必須徹底分開;
(3)必須建立中國移動的網絡能力總體支撐單元,這是改革最核心的地方。筆者建議以設計院為基礎,成立三個中心:網管中心、網優中心、新能源中心,建立中國移動自己的網絡能力單元。
(4)1+1+1+31,必須全國一盤棋考慮,不要太多考慮中國移動網絡部事業部的職責,你越集權,大家對你意見越大。你的地位不是你的權利,而是你對大家的服務能力!
(5)精簡不必要的KPI指標,指標越多,管理越細,實際上對中國移動的整體發展越不利。管理=管+理,理主要是梳理,梳理目前存在的問題而且盡快解決,而目前中國移動網絡口如此繁多的指標,實際上是對各省公司、地市公司的核心工作帶來很大的干擾!
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原文標題:觀點| 中國移動網絡改革有點像兒戲,能否認真點?
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