根據(jù)運營商這20多年的運營，從人口紅利和產(chǎn)業(yè)紅利的逐漸消失，老函的結(jié)論是，通信運營商內(nèi)卷化越來越嚴(yán)重已經(jīng)是不爭的事實。

什么是內(nèi)卷化？

內(nèi)卷化一詞最早出自美國人類學(xué)家吉爾茨（Clifford Geertz）的《農(nóng)業(yè)內(nèi)卷化——印度尼西亞的生態(tài)變化過程》。內(nèi)卷化，指一種社會或文化模式在某一發(fā)展階段達(dá)到一種確定的形式后，便停滯不前或無法轉(zhuǎn)化為另一種高級模式的現(xiàn)象。后來，這一學(xué)術(shù)概念外延擴(kuò)大，通常指長期從事一件事，卻沒有突破性的進(jìn)展，也沒有獲得漸進(jìn)式的增長。一旦陷入“內(nèi)卷化”，無論是個人還是組織，都會原地踏步，重復(fù)著簡單的步伐，水平停留在原來的層面上，不能實現(xiàn)新的突破。

例如：中國古代木匠工藝水平高超，但沒有鋼筋水泥的助力卻也無法造出摩天大樓，這也是“內(nèi)卷化”效應(yīng)的一種體現(xiàn)。科幻作品《三體》里描述了由于鎖死了基礎(chǔ)物理的發(fā)展，導(dǎo)致人類科技“內(nèi)卷化”，無法突破瓶頸，這就是內(nèi)卷化。

中國通信運營商，通過20多年的高速發(fā)展，從3G到4G時期，運營商內(nèi)卷化就開始出現(xiàn)，這主要表現(xiàn)為：

1、機(jī)制內(nèi)卷：運營商內(nèi)部管理模式僵化，省市縣職責(zé)不明確，或者看是明確，其實是總部不滿意省分，省分不滿意地市，地市不滿意縣區(qū)，縣區(qū)不滿意網(wǎng)格，網(wǎng)格不滿意員工；這同時員工抱怨網(wǎng)格、網(wǎng)格抱怨縣分，縣公司抱怨市公司，市分抱怨省公司，省公司抱怨總部，這樣形成機(jī)制內(nèi)卷

2、存量和增量內(nèi)卷：運營商核心競爭力不突出，運營商的發(fā)展會陷入從增量開盲目卡到存量“內(nèi)卷”的模式，從而導(dǎo)致在固化的流程制度上耗費大量的時間與精力；最后出現(xiàn)“一碗湯”倒到另外一個碗里還是“一碗湯”，多年都在為搶這一碗湯而忙碌。

3、業(yè)務(wù)內(nèi)卷：在業(yè)務(wù)創(chuàng)新的研究與探索上裹足不前，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。陷入2G、3G、4G和5G之間的業(yè)務(wù)內(nèi)卷，陷入寬帶和移動業(yè)務(wù)的內(nèi)卷無法自拔。

4、員工工作內(nèi)卷：運營商員工個人在職業(yè)生涯中，由于工作思路混亂、創(chuàng)新意識不足、奮斗方向不明，也常常會陷入“忙、盲、茫”簡單機(jī)械重復(fù)、疲于應(yīng)付的工作狀態(tài)，導(dǎo)致工作效能低下、長期原地踏步的內(nèi)卷化狀態(tài)。

我只是初步列出以上幾種，如果有興趣，我們可以繼續(xù)和大家探討。

運營商形成了目前內(nèi)卷的原因是什么？

運營商這種“內(nèi)卷化”是在目前這種有形和無形的體制和機(jī)制約束下，運營商90年代和00年代社會優(yōu)越感、嚴(yán)苛的KPI考核企業(yè)文化制度在發(fā)展過程中出現(xiàn)惰性或者為目標(biāo)作假，這樣就形成了一種自我“鎖定”狀態(tài)下的路徑依賴現(xiàn)象。在此路徑循環(huán)中，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)更新和制度創(chuàng)新很難發(fā)生，組織或個人往往會陷入一種非良性發(fā)展的處境。運營商也出現(xiàn)許多內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的改革，但是絕大多次改革都變成一個不門換了一個名字，員工變了一個部門，一派斗爭戰(zhàn)勝另外的一派的內(nèi)卷循環(huán)?？偨Y(jié)起來說運營商體制局限、機(jī)制阻礙、創(chuàng)新不足、動能低下、內(nèi)斗消耗是產(chǎn)生“內(nèi)卷化”現(xiàn)象的根本原因。

運營商形成內(nèi)卷化形成過程：從運營商組織來講，運營商是以技術(shù)創(chuàng)造需求的組織，也就是有了寬帶、2G、3G、4G和5G這些技術(shù)，無形創(chuàng)造了客戶價值和需求，這也是運營商核心所在。但是正是這技術(shù)創(chuàng)造需求組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)2G、3G、4G和5G處于競爭優(yōu)勢是，市場就迅猛增長、一但這資源配置延伸到臨界點時，如果繼續(xù)擴(kuò)大用戶規(guī)?；蛘呒铀贅I(yè)務(wù)發(fā)展，運營商往往會消耗自身的競爭優(yōu)勢。從運營商員工個人職業(yè)發(fā)展來講，由于工作陷入疲于應(yīng)付、避重就輕、蜻蜓點水和保帽子和業(yè)績的KPI的行為偏差，最終輸出低效重復(fù)、成長緩慢和大規(guī)模作假的結(jié)果偏差，從而導(dǎo)致工作“內(nèi)卷化”。運營商員工工作中的“內(nèi)卷化”現(xiàn)象，一方面是因為崗位職責(zé)定位不盡合理、不夠科學(xué)，工作機(jī)制上缺乏團(tuán)隊支撐和有效監(jiān)督，導(dǎo)致工作碎片化、應(yīng)急化，缺乏數(shù)據(jù)沉淀，沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和數(shù)據(jù)化運轉(zhuǎn)；另一方面是創(chuàng)新能力不足或者適應(yīng)新技術(shù)能力不足，解決問題能力難以適應(yīng)時每幾年就要適應(yīng)3G4G5G等新業(yè)務(wù)需要的的新任務(wù)、新要求和新知識重構(gòu)，不能與時俱進(jìn)提升個人的專業(yè)素質(zhì)、改善自身能力結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致工作陷入勉為其難、機(jī)械模仿的被動自我內(nèi)卷局面。

運營商怎么突破目前這樣“內(nèi)卷化”瓶頸。

運營商突破“內(nèi)卷化”瓶頸是一個非常沉重的課題，老函這兒也沒有靈丹妙藥，也沒有一招可以解決問題的藥方，因為這個內(nèi)卷以及存在十多年了，一早一夕是難以除掉的。我這里只是提幾點淺見，不一定對。

一是重點還是在在現(xiàn)有體制下，依靠技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動需求這個核心競爭了，首先突破業(yè)務(wù)的內(nèi)卷，協(xié)調(diào)好2G3G4G5G的內(nèi)卷，協(xié)調(diào)好增量和存量的內(nèi)卷，逐一分解內(nèi)卷化的因素，逐漸消除內(nèi)卷存在的土壤和環(huán)境，用業(yè)務(wù)拉動變革是最好的變革；

二是改革人才機(jī)制，讓組織和個人的發(fā)展空間將得到空前拓展，形成可以各個方面都不斷涌現(xiàn)出千千萬萬新的成果動能人才機(jī)制；這樣突破員工內(nèi)卷?？赏ㄟ^崗位價值分析和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立以崗位價值體現(xiàn)為驅(qū)動的“人崗事”相匹配的績效管理體系，讓員工的收入與價值貢獻(xiàn)相匹配，將員工的學(xué)習(xí)成長機(jī)會與績效考評結(jié)果相融合，使員工的優(yōu)勢導(dǎo)向與潛能發(fā)揮相滲透，通過創(chuàng)新驅(qū)動打造一支拉得出、打得贏的專業(yè)化員工隊伍，讓駿馬馳騁草原、雄鷹搏擊長空，讓每位員工在舞臺上找到最合適的位置、演繹最完美的角色，通過創(chuàng)新發(fā)展、新舊動能轉(zhuǎn)換，突破企業(yè)“內(nèi)卷化”發(fā)展瓶頸，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

三是以機(jī)制創(chuàng)新為出發(fā)點、動能轉(zhuǎn)換為助推器，通過架構(gòu)重組、標(biāo)準(zhǔn)重制、流程再造、數(shù)據(jù)驅(qū)動的路徑，推動機(jī)制創(chuàng)新、動能轉(zhuǎn)換、資源整合。在具體實踐中，