要超前發現亞馬遜這樣的黑馬，需要關注企業資源能力變化，及可能延伸或者衍生出哪些新的增長機會或收益來源，而不只是關注企業的財報業績。

隨著數字化轉型話題重回企業界轉型的主視線，轉型所暗含的商業模型變化也成為企業界最為關注的議題之一。

究竟數字化轉型和商業模式變革之間有什么內在關聯？數字化促進了商業模式哪些維度的變革？

近日，本刊特邀清華大學經濟與管理學院金融系教授、魏朱商業模式理論聯合創建人朱武祥與CEO咨詢顧問、《增長五線》作者、科特勒咨詢合伙人王賽展開討論，就數字化轉型與商業模式創新的核心關鍵詞給出了他們的思考。

01

數字化轉型時代如何定義商業模式創新？

王賽：您作為商業模式研究的專家，怎么界定數字化轉型和商業模式變革之間的內在關聯？

朱武祥：轉型不是轉行，而是在原來的行業內，調整企業定位和產品品類，升級商業模式，優化流程。

企業數字化轉型，我的理解是企業應用互聯網、物聯網等信息數據智能科技，對經營流程、經營方式進行改造，使經營決策基于連續過程的數據基礎，包括產品開發、生產制造和營銷決策。數字化時代，將重組產業分工，重塑行業業態，重定企業的角色，重造經營流程，自然也會重構商業模式。

討論數字化轉型與商業模式變革的內在關聯，首先，需要明確商業模式定義和構成模塊或需要描述的內容。

商業模式概念正式出現于20世紀50年代，到目前為止，商業模式定義很多，比較簡潔的典型說法包括：賺錢的方式，做生意的方式，價值創造、傳遞和分配的邏輯，把用戶價值轉換為企業價值的方式，在創造用戶價值的過程中用什么樣的方法獲得商業價值等。

可以發現，現在很多商業模式定義都有局限性。我和魏煒教授從2005年開始關注商業模式，2007年，我們把商業模式定義為“業務活動構成及利益相關者的交易結構”。包含兩個模塊：從事哪些業務活動，如何完成活動？如何描述商業模式，業務活動構成容易描述。

那利益相關者交易結構如何描述？我們進一步把利益相關者分解為四個模塊：

（1）交易主體和標的物（與誰交易，交易了什么資源能力）；

（2）交易方式（如何交易）；

（3）交易收支（即盈利模式，包括收支定向、定式、定綱和定量）；

（4）交易風控（包括經營風險如何在利益相關者之間分配和交易主體行為風險的遏制）。

用魏朱商業模式的構成模塊，可以分析數字化對商業模式存在以下四個方面的影響。

一是，數字化對業務活動的影響。數字化無疑會增加活動，例如，數據的采集、清洗、聚類、分析、交易。同時，一些活動也會消失。因為以往一些活動是為了解決交易雙方信息的不對稱性、真實性，防止欺詐、弄虛作假。例如，資產的真實性，交易的真實性，業績的真實性，操作的合規性。

二是，數字化對交易主體的影響。首先，數字化拓展了交易主體范圍。擁有海量數據資源的企業，可以據此擴大利益相關者的范圍和產品品類。例如，螞蟻金服，利用數據智能科技，把金融服務的合作對象擴展到支付、保險、理財等。某創業企業開發出了醫療影像芯片產品，可以存儲醫療影像數據。這家企業可以定位為在線醫療影像診斷服務平臺，他的交易主體就不只是患者，還可以包括影像診療醫生、芯片耗材供應商、數據分析商。

其次，數字化時代，出現了新的業態和交易主體。例如，出現了數字營銷企業，可以幫助企業進行精準的用戶畫像、需求預測和產品推送；還有信用分析和助貸服務機構。人們常說“互聯網是去中介”，其實并不準確，應該是“中介替代”。去掉了效率低、功能衰減、效果差的舊中介，換上了效率高、效果好的新中介，BAT、今日頭條、拼多多等就是新中介。

再則，數字化還改變了交易方向，從B2C到C2B，提高產品研發、營銷效率，還可以精準生產，庫存損失風險也會顯著降低。比如，在數字化條件下，服裝企業可以通過社群交互、消費偏好數據分析，精準對用戶進行畫像，設計產品，并按客戶的需求定制，然后通過物流直接配送給用戶，用戶和企業都可以隨時監控生產、配送進程，追溯過程。

三是，數字化改變交易方式。例如，小米發展智能硬件生態鏈業務時，沒有采取自我培育和外部并購模式，而是賦能交易模式，即利用自己在智能手機業務領域形成的供應鏈管理、品牌、用戶、流量和數據等資源能力，與符合條件的智能硬件創業企業進行交易。這個模式，讓雙方都保持了靈活性，避免了并購帶來的整合和商譽計提風險。

四是，數字化提升了交易風控的效率。數字化還有助于解決資產、交易的真實性確認問題，提高了風險因素識別的廣泛性，信用狀況評估的可靠性、風險預警的及時性，提高了風險管控的效率和能力，降低了風險管理的過程成本。

02

數字化時代如何設計盈利模式？

王賽：盈利模式是商業模式中非常關鍵的一環，盈利模式中很重要的是定價。數字時代，如何看定價？有哪些根本性的改變？

朱武祥：我們把盈利模式稱為交易收支模式。包括：

（1）收支定向，從何處獲得收益？

（2）收支定式，采取什么方式？傭金、價差、分成？

（3）收支定綱，即定價量綱。例如，教師上課是按課酬計價，還是按職稱？名氣？效果？課時？

（4）收支定量。產品定價只是盈利模式的一項內容。

數字化對產品定價的根本性改變就是定價可以更加精準、精細、精確。包括產品定價和個人、企業信用定價。

當然，產品定價2B和2C有所不同。

2B產品的定價，最好能夠度量出來產品對用戶創造的價值。“價值”這個詞很虛化。大家都在說要給用戶創造價值。什么是價值？價值是幫客戶帶來的好處。如何度量價值？度量好處的量綱可以很多：節省時間，操作便捷等等，最好能顯性化為三個方面的貨幣度量——幫客戶多賺錢、幫客戶多省錢、幫助客戶降低風險（潛在損失）。對于2B的產品，對客戶的貨幣價值度量得越清晰，越有利于設計盈利模式。例如，能幫助用戶省錢，就可以比較準確地設定分成比例。

對2C的產品，數字化可以對用戶需求特征進行精準畫像。因此，相同的產品，不同的人，可以定價不同；同一個人，相同的產品，在不同的場景，定價也可以不同。這樣，既滿足了用戶的差異化需求，又可以提高企業收入。

例如，微信的微粒貸，利用每個人的交易信息、交往階層信息等多維度信息，給每個人設定了特定的信用評級和貸款利率。早期Uber的打車定價，除了距離外，還考慮了天氣——暴雨？霧霾？擁堵情況、供求因素、急迫性、收入等，確定不同的加價倍數。對司機則可以結合用戶評價、投訴情況、安全行駛等信息派活，獎優罰劣，促進司機改善服務。飛機座位定價，可以按淡旺季、舒適程度、改簽的靈活性、過道還是靠窗的偏好、急迫程度、職業職位等信息差異化精準定價。

王賽：用戶、流量、數據是盈利模式的主要資源。如今很多獨角獸企業有用戶、有流量，有數據，卻難以變現，變成了“毒角獸”。如何思考和設計流量數據變現模式？

朱武祥：用戶規模、流量、數據現在都是很重要的資源能力。擁有這些資源，不等于這些資源馬上就可以變現，有天時地利人和的因素。有些數據資源可能一直變現不了，有些資源可以在自己手里獨立變現，有些資源要則與其他資源能力組合，甚至由其他企業主導才能變現。例如，進入BAT、今日頭條、拼多多等更大的商業生態體系中去變現。我們稱為生態型變現。還有些流量、數據資源，因為涉及隱私，很難合法變現。

按照商業模式思維，企業需要不斷思考這些流量、數據資源有什么商業價值？例如，能否用于企業或個人信用評級？保險精算？商品安全溯源？產品定價？其次，是對誰有價值？在哪些場景有價值？有多大的價值？據此尋找利益相關者進行變現。根據流量、數據的商業價值狀況，設計不同的變現的盈利模式。

王賽：戰略中有好戰略、壞戰略，所以我提出“增長五線”去看好壞戰略的判斷之一——是否有效增長。那商業模式如何區分好的商業模式，壞的商業模式？

朱武祥：區分或評價商業模式好壞，可以分為兩個角度。

一個是評估商業模式的成效，即企業投入產出效果，反映了企業資源能力利用的杠桿程度：“事倍功半”“事半功倍”還是“四兩撥千斤”？是否以少數資源能力，撬動更多的資源能力。一句話，商業模式成效影響企業發展速度的快慢和回報率的高低。

另外一個角度是評估商業模式的風險，即評估企業業務活動利益相關者的交易結構能否持續下去，也是企業經營能否持續的風險。業務活動利益相關者的交易結構是一個商業生態，各利益相關者投入了相應的資源能力，要求獲得合理的收益，也要承擔相應的責任和風險。收益分配不當、風險分配不當，都會導致利益相關者之間的交易難以持續。包括兩種情形。

情形1：你獨占利益，其他利益相關者利益微薄，其他利益相關者就不會愿意和你持續交易。例如，20世紀50年代前，美國快餐企業很多采用特許加盟模式來快速擴張。但沒有一家企業的加盟店能超過200家，因為授權方追求短平快的收益，把加盟費、設備費收得很高，對加盟商又不賦能。加盟商承擔所有經營風險，造成80%的加盟商起早貪黑也掙不到錢。

麥當勞兄弟認為，應該讓加盟商賺到錢，才能做大。于是，麥當勞兄弟與Kroc合作，把加盟費和專用設備費減半，并且指導加盟商提高經營質量；同時，只收取加盟店營業收入1.9%的服務費。麥當勞與加盟商的交易模式顯著降低了加盟商初始的投資金額和經營風險，麥當勞也承擔了加盟商的部分經營風險。因此，麥當勞的加盟店規模很快就超過了1千家，后來居上。

情形2：其他利益相關者獲益，你自己卻持續入不敷出。很多應用互聯網技術改造現有行業的創業企業，例如，互聯網長租公寓、生鮮電商平臺，用持續燒錢的方式補貼用戶和其他關鍵利益相關者。自由現金流缺口隨著經營規模增加而擴大，持續經營的風險遞增。一旦風險投資者不看好，不愿意再提供資本，就難以為繼了。

商業模式形成了企業經營的固有風險。商業模式是否成功受多種因素或條件影響，比如，京東、小米、美團等，按照其從創立到上市前擴張的現金流狀況，如果不能獲得外部投資人信任，不能持續注入投資，持續經營的風險就會很高。

所以，評價一家企業商業模式的好壞，不能只看它本身的財務業績，還要看其他利益相關者，特別是提供關鍵資源能力的利益相關者的收益和風險分配狀況。

王賽：魏朱商業模式理論強調利益相關者的交易結構，核心落在交易上。這對企業獲得、保持和增強競爭優勢有什么關系？

朱武祥：戰略分析強調企業的優劣勢，資源能力學派強調企業的核心競爭力，即資源能力的稀缺性、難以復制。但在現實中，一些創業者自身的優勢資源能力很少，但卻能夠戰勝強勢企業；而不少強勢企業，優勢資源能力很多，卻敗給了創業企業。例如，馬斯克創辦Space X，戰勝波音。其中一個主要原因是，馬斯克進入的業務領域，有眾多的優勢資源能力可以利用，包括人才、供應商，馬斯克也善于利用。

魏朱商業模式理論認為，企業自身的資源能力優勢眾多當然重要，但更重要的是如何設計好的商業模式，及時有效地交易資源能力，所謂“用進廢退”。好比有了好的身體條件，要想跳得高，還需要一個好的姿勢。否則，再多的優勢資源能力不等于競爭優勢和企業價值提升。

例如，2013年，小米智能手機營業收入超過300億元的時候，形成了品牌、供應鏈管理、產品設計等資源能力。這些資源能力與營業收入已經超過千億元的聯想、格力、美的等著名企業相比，應該算不上什么優勢，但小米通過賦能交易模式，與智能硬件創業企業交易，形成了競爭優勢，擴大了營業規模，增加了收入，強化了生態的協同效應。

魏朱商業模式的利益相關者交易結構角度，并不強調企業自身的關鍵資源能力和資源能力的稀缺性、難以復制，而是所有資源能力的可交易性。及時識別自身及利益相關者的資源能力，及時優化升級企業內外部利益相關者的交易結構，有助于獲得、保持和增強企業的競爭優勢。

03

傳統的估值模式過時了嗎？

王賽：互聯網時代，因為用戶、流量、數據等因素，新興企業估值很高。但近兩年諸多新興企業破發、估值下跌嚴重，比如WeWork、Uber、OYO等。孫正義的愿景基金出現百億元的虧損，面臨巨大壓力。您也是研究企業金融的，應該如何評估新興企業的投資價值？常規的估值方式還有效嗎？

朱武祥：企業估值建立在投資者對企業未來增長空間、能力、效率的預期上，本身就是一個風險的游戲。不同階段的企業、不同投資哲學的人，面臨的投資風險不同。資本市場有多種投資哲學。例如，巴菲特主要投資有定價權、護城河深、經營穩健，而且股票價格的安全邊際大的行業頭部企業，這是PE的風格，不輕易出手。巴菲特沒有投資當今市值如日中天的微軟、蘋果、Amazon、Google、Facebook、特斯拉等不確定、高風險的創業及成長階段。

估值并不取決于估值模型的選擇，未來預期自由現金流貼現模型，各種可比企業估值模型，哪個模型都可以。關鍵是數值的選擇，例如，市盈率倍數取多少？而數值的選擇與投資者對企業定位密切相關，定位影響企業成長的市場空間大小。

如何給企業定位，則見仁見智。例如，小米是什么企業？只是硬件企業？還是擁有數億用戶及流量數據的企業？WeWork創業期間，只是一個網上租房中介，你把WeWork定義為二房東，估值可能就是數十億美元的水平；如果你認為，WeWork未來隨著用戶規模擴大，有可能產生新的資源能力、業務機會和收入來源，把WeWork定位為擁有海量用戶住房需求及相關數據的服務企業，業務機會和收入來源會顯著擴大，估值就會超過百億美元。

互聯網時代的新業態、新模式企業，奉行的是獲客第一，盈利第二的商業邏輯。燒錢多，自由現金流缺口大，商業模式還在驗證迭代，持續經營的風險很高。如果投資者樂觀預期創業企業隨著業務規模遞增的用戶、流量、數據等重要資源能力的增加，可能延伸和衍生出新眾多的增長機會和多樣化遞增的收入來源，自然會推高這些企業市值達到工業化時期難以企及的數值。

但預期有風險，對早期成長階段的企業樂觀預期的風險更高。企業因為內外部經營環境變化，未必能夠如期實現樂觀投資者的高成長預期。一旦投資者，特別是公眾投資者對企業定位和成長預期變得穩健，甚至逆轉、看跌，企業的股票市值自然會大幅度下降。所謂泡沫破滅！

如何檢驗當前企業股票價格是否高估？用可比企業估值模型及估值倍數很難檢驗，市盈率、市銷率、EBITDA等倍數數值高不等于一定是高估，還是與你對企業的定位有關。評估企業當前股票價格是否高估，可以用貼現模型倒推估算出當前股票價格隱含的對企業未來增長的預期。

比如，亞馬遜上市1年后，股票價格攀升到124美元/股。是否高估？利用貼現模型可以倒推出這個股價隱含了亞馬遜今后10年的營業收入增長率和第10年的營收規模，發現把全世界所有的書都放上面賣也達不到，也就是說，如果你把亞馬遜定位為網上圖書電商，124美元的股票價格絕對高估。

但是，如果你認為亞馬遜的用戶、流量、數據還可能拓展到其他商品領域，成為網上沃爾瑪，那就是零售業定位和市場空間，達到的可能性就會大大增強。如果你認為亞馬遜未來還可能進入云計算、支付、理財等金融服務領域，市場空間會再次擴大，124美元股價就沒有高估。當然，當初這樣的樂觀預期風險很大。

基于以往成功的互聯網企業的增長機會來源和方式，要火眼金睛超前發現亞馬遜這樣的黑馬，需要關注企業資源能力變化，以及可能延伸或者衍生出哪些新的增長機會或收益來源，而不只是關注企業的財報業績。

王賽：增長可分為用戶增長、利潤增長、業務增長和市值增長，那從市值增長角度看，您認為市值管理的核心究竟是管什么？

朱武祥：用戶增長是企業最重要的持續增長的驅動因素，利潤增長是基于會計準則核算的階段性中間結果，市值增長是股票市場投資者對企業持續增長空間和能力預期的結果。利潤增長不一定會推動市值增長，利潤虧損，市值也可能增長。

市值管理包括兩方面：

（1）提升企業的內在價值，與經營相關；

（2）股票市場投資者關系管理，最主要的是信息披露。包括：監管機構強制性要求披露的信息和企業自愿披露的信息，平時與投資者的溝通。

對企業來說，市值管理首先要關注提升經營能力、優化升級商業模式和拓展成長空間，包括數字化改造。另一方面，關注投資者關系管理。在合規披露強制性信息的基礎上，自愿增加披露一些有助于投資者了解企業基本面質量的信息內容，讓投資者合理估值，特別是避免低估。因為高估受多種因素影響，是企業控制不了的。

建議企業IPO和上市后，增加兩個披露：

（1）企業的資源能力，特別是用戶量、流量、數據等資源能力；

（2）商業模式演變過程。讓投資者去評價企業未來可能會有怎樣的增長機會、商業模式優化升級和新的收益來源。

原文標題：王賽對話朱武祥： 數字時代的商業模式升級

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責任編輯：haq