復盤騰訊與阿里這兩家企業的成長路徑，“產品經理”和“圍棋大師”分別是對二者最合適的定義。

礪石商業評論作者 趙炯 | 文

張軍智|編輯

長期以來，作為中國互聯網行業最頭部的兩位選手，阿里、騰訊一直被拿來比較。外界喜歡拿著不同的標準、從不同角度觀察、衡量這兩家明星企業。

創始人的思維和特質，很大程度上影響著企業的氣質和做事風格，進而形成企業獨特的發展邏輯和路徑。從這個角度觀察騰訊、阿里兩家的創始人馬化騰和馬云，可以發現他們有著兩種截然不同的思維、處事風格。對于這種思維，筆者更愿意用“產品經理”和“圍棋高手”的標簽去概括。這種標簽，在他們大學期間就開始顯露。

大三時期，馬化騰研發出一款股票分析軟件，這是一款圖形化界面的股票行情分析系統。為了更好地分析股票買賣雙方的心理博弈，提升產品體驗，馬化騰還自學了神經元知識。后來，馬化騰將這套炒股軟件以5萬元的價格賣給了實習單位。別忘了，這可是九十年代初的5萬元，當時全國城鎮職工的月工資也只有200多元。

馬化騰的“第一桶金”來自產品的成功，走上創業之路后，他也把這種對于產品極度重視的思維融入到了騰訊的發展之路上。在騰訊發展的多個關鍵節點上，憑借用戶驅動、內部賽馬、試錯迭代等多個“產品經理”式思維，騰訊不斷完成跳躍，最終形成巨大的企鵝王國。

馬云比馬化騰大7歲，在大學時期，他最大的愛好之一是圍棋。馬云后來回憶稱，大三時宿舍室友教會了他圍棋，三個月后他平手下棋贏了室友，接著把外語系所有的男生殺了個遍，有天下“獨孤求敗”的感覺。

圍棋不僅培養了馬云的興趣，更培養了他對于企業戰略的思考模式。馬云在創辦阿里巴巴后，曾用圍棋形容自己的戰略布局思維，“就像下圍棋一樣，高手想的不只是下一步棋，而是接下來14、15步棋，我們管這叫布局”。

圍棋講究的是大局觀和前瞻性的眼光。在阿里巴巴發展的多個階段，馬云推出的戰略仿佛是下一盤大圍棋來為阿里巴巴的未來布局，其出色的戰略眼光和定力，最終構建起龐大的阿里生態。

產品經理騰訊、圍棋高手阿里，各有其過人之處。今天讓我們從兩家公司的起點出發，再次復盤二者的增長邏輯和軌跡。

1 騰訊起家：QQ與QQ秀

1999年2月，QQ（早期名為OICQ）正式上線。馬化騰本來把QQ的極限值設定在10萬人，結果一經推出，QQ便呈燎原之勢，用戶快速增長。同年11月，QQ用戶注冊數已突破100萬，次年4月，QQ用戶注冊數已突破500萬。

很多人經常說，QQ的誕生和流行是因為模仿國外社交軟件ICQ。但其實，騰訊在借鑒ICQ的基礎上，在產品上進行了許多微創新。正是這些擊中用戶痛點的產品創新，推動了QQ的風靡。

QQ的第一個重大創新是把信息留存從客戶端轉移到服務器端，從而契合了那個年代中國網民的上網習慣。

1999年，中國與國外的個人電腦普及率相差懸殊：在中國，每一萬人里只有4臺電腦，而在美國有2168臺，在日本有597臺。當時，許多中國網民大都在網吧里上網。

對于習慣在網吧上網的中國網民來說，ICQ存在一個非常大的弊端，即所有的信息都存儲于用戶的客戶端。這也意味著，用戶一旦換了另一臺電腦登陸，那么其存儲的信息比方說聊天記錄都無法查看，這就給用戶帶來了非常糟糕的產品使用體驗。

當時許多人都沒有發現這個問題，擅長給產品“挑毛病”的馬化騰非常敏銳地捕捉到這個用戶痛點，隨后提出一個想法，即讓QQ能夠把用戶內容和朋友列表都存儲在電腦的服務器端而不是客戶端。這意味著，即便用戶使用同一賬號在不同電腦上登陸，好友名單、聊天信息都能實現同步下載。

馬化騰提到的這個非常微小、平平無奇的產品創新，正好契合了當時中國網民的上網習慣，成為點燃QQ燎原之勢的第一把火。負責QQ后臺架構、騰訊五虎將之一的張志東后來也稱，“這個技術難度其實是不大的，關鍵是我們把它當成最重要的事情來看待，適應了當時中國的上網環境”。

除了信息存儲功能外，QQ還在許多方面提升了用戶體驗。比如當時的帶寬速度達到幾十K已經很快了，但ICQ的體積大小達到3到5兆，下載完成需要十幾分鐘，用戶體驗非常不好。QQ則把體積大小控制在了220K，軟件完成下載的速度非常快。另外，騰訊還先后發明了斷點傳輸、群聊、卡通頭像等新穎功能，讓QQ由沒有溫度的通信工具，變成融入用戶生活的“社交伙伴”。

除了注重用戶體驗外，“賽馬機制”被認為是騰訊打造優秀產品的另一利器，這個機制最早從謀求商業化的“QQ秀”開始起步。

當QQ駛入正軌時，2000年互聯網泡沫來襲。投資人撤離，許多此前主打免費的互聯網企業被迫尋找盈利模式。中國移動推出的移動夢網——也就是通過短信為用戶提供各類增值服務的業務，成為許多互聯網企業青睞的對象。騰訊當時一度成為移動夢網最大的合作伙伴，實現了從虧損到盈利的跨越。

不過，隨著移動夢網帶來的收入占總收入的比重越來越大，騰訊意識到必須要抓緊摸索自身產品的商業化。當時，騰訊市場部的產品經理許良，發現韓國的一家社交網站sayclub.com，可以讓用戶根據自身喜好付費購買道具，更換自己虛擬角色的造型。許良意識到，這個產品功能可以讓騰訊實現商業化。于是，許良寫了一份80頁的商業計劃書，向騰訊高層推薦研發這種產品。最終高層贊成項目立項，并給他抽調了3名程序員和1名美工。值得一提的是，本身上新產品應該是研發部的職權，但是騰訊高層考慮到QQ秀是個好產品，應該馬上做，就直接在市場部立項了。

2003年1月，QQ秀正式上線運營，其推出的墨鏡、項鏈等虛擬配件立即俘獲了廣大青少年的心。推出半年后，就有500萬人購買了這項服務，平均花費為5元左右，騰訊單靠此業務大約賺了2500萬元。QQ秀由此成為騰訊第一個賺到“大錢”的產品，也讓騰訊擺脫了對移動夢網的依賴。

回頭來看，QQ秀之所以能快速通過并取得成功，離不開騰訊內部的“賽馬機制”。這是一種與工程師文化相交融的產品經理制，它突破了傳統意義上的部門邊界，讓優秀的產品能夠更快速的被推出。此后，“誰提出，誰執行”、“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。

在QQ秀推出的第二年，騰訊便在香港上市。可以說，從1998年成立到2004年上市，騰訊在此期間完成了產品模型仿制到應用創新的摸索，也找到了此階段的穩定盈利模式。

2 阿里巴巴：離京返杭，落子中小企業

當1999年馬化騰在深圳上線QQ，并取得不俗的成績時，失落的馬云帶著小伙伴離開位于北京的外經貿部，回到了杭州的家里。

在離開北京合影紀念時，馬云手里拿著的是一塊圍棋盤。回頭來看，馬云在外經貿部的創業經歷，的確就像一場圍棋里的博弈。

早在1995年，馬云就創立了中國第一家互聯網商業信息發布網站——中國黃頁。然而，中國黃頁處處碰壁，進展并不順利。1997年12月，馬云接到了外經貿部拋來的橄欖枝，于是他便帶著原班人馬加入外經貿部，負責搭建外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等網站。

其中，網上中國商品交易市場是馬云在外經貿部做得最出色的一個網站。這個網站是中國政府機構首次組織的大型電子商務實踐，并且憑借B2B模式在創辦當年就實現了盈利。最初，外經貿部其實并沒準備做B2B模式，但馬云認為這種模式是最適合中國市場的，并且不斷去說服相關領導，最終才被批準采用這種模式。

盡管在外經貿部做出的成績是有目共睹的，但是馬云仍然感到現實和理想的差距。一方面，雖然他在外經貿部期間任中心信息部經理，但仍然是編制外人員，涉及到重大決定時，他并沒有發言權。

另一方面，馬云發現自己跟外經貿部在很多方面的想法并不一致。比如，在服務的對象上，馬云認為中國進入WTO后，會涌現出更多的中小企業，應該更多地支持中小企業，而且網站一定是開放式的。但外經貿卻認為服務對象應該是大企業，并且要建立內部的封閉系統。在對待客戶上，馬云認為要給客戶創造價值，只要客戶賺了錢他就會跟著你走，但外經貿部認為要牢牢控制住客戶。

理念上有分歧，又無法拍板決定方向，馬云感到憋屈。于是，1999年馬云離開了外經貿部，回到杭州湖畔花園的家里，開始了新一輪創業。

從圍棋的策略看，馬云在外經貿部的創業經歷可謂是一次“試應手”。“試應手”是圍棋中的一個術語，講究的是根據對手下子的次序，決定自己的下法，也就是所謂的因地制宜。它的直接目的不是攻擊，而是試探對方的應手，從而決定自己下一步的戰略。馬云在外經貿部任職期間，通過相互之間的試探、碰撞、交融，判斷出自己在外經貿部是沒有自由發展的空間和前景，于是毅然決定離開。

回到杭州湖畔花園的家里，馬云決定要自己創立一個純粹的為中小企業服務的電子商務網站——阿里巴巴。

這一次馬云的選擇，被外界認為是一步“臭棋”。當時市場最青睞的是新浪、網易、搜狐等門戶網站，它們已經找到了清晰的盈利模式。反觀B2B電子商務的模式，市場認為太簡單很多人都可以做，并且短時期內看不到盈利方向。另外，當時在美國已經成形的B2B電子商務模式，大多都是服務于大企業為主，馬云所說的服務于中小企業的模式沒有任何成功的參照物。

雖然外界批評自己走了一步“臭棋”，但馬云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的，由于在外經貿部期間跟許多中小企業打過交道，馬云認為在中國做B2B電子商務、為中小企業服務將大有可為。他為此還做了一番比喻：“聽說過捕龍蝦致富的，沒聽說捕鯨魚富的。”

事實證明，外界眼中的這步“臭棋”實則是一步極具前瞻眼光的“好棋”。1999年10月，阿里巴巴中英文網站注冊會員分別突破10000人，會員總數超過20000人。2002年3月，阿里巴巴B2B業務開始全面收費。2002年年末，阿里巴巴實現盈利。

3 QQ空間、QQ游戲異軍突起

當阿里摩拳擦掌，準備在電商領域大干一場時，騰訊在社區和游戲兩大產品版圖深度布局，再次迎來一場飛躍。

2005年前后，中國互聯網進入Web2.0時代。國內人人網、開心網、博客等各種以內容為主的社區化平臺紛紛涌現，國外的社區平臺Facebook和MySpace也勢頭正猛。

此時的QQ用戶數已經突破4億，騰訊也在思索如何在Web2.0時代闖出一片天地。2005年，QQ空間上線。最初，它僅是QQ面板上的一個“小窩”功能，一度被認為是大號的QQ秀。當QQ空間團隊正在考慮是否對“小窩”進行升級時，如今的貓眼娛樂CEO鄭志昊加入騰訊任QQ空間總經理。接手QQ空間的鄭志昊，推出了兼容博客和Web2.0形態的空間模式，用戶可以根據自己的需求裝扮空間。

一開始，QQ空間被當做是MySpace的中國版本，后來又被認為是Facebook的追隨者。其實，QQ空間的產品體驗與前兩者都不同。

在QQ空間的運營過程中，其團隊非常注重用戶的產品體驗。當時QQ空間形成了70后、80后和90后的團隊梯隊，他們針對性地搜集各個年齡層用戶的需求，后來他們發現，QQ空間被各個年齡段用戶使用最多的功能是相冊。于是在此基礎上，他們又開發出了水印相機，以便自定義照片上的文字。慢慢地，QQ空間逐漸衍生出了一個產品功能矩陣，集成了相冊、日志、說說等N個功能，成為一個多媒體社交網絡服務池。

外界曾詬病QQ空間的低齡化，但從QQ空間的后臺數據來看，當年與QQ空間一起成長的80后、90后并沒有流失，背后的原因是QQ空間的主要功能也在與用戶一起成長，比如從簡單的裝扮，到日志，再到相冊和說說。鄭志昊稱，用戶在QQ空間找到了家的感覺。

另外在商業化上，QQ空間進一步放大了虛擬道具的吸金能力，并以包月的形式激發用戶的消費熱情，一度成為騰訊最大現金牛之一。QQ空間也逐漸形成平臺級應用，沉淀起大量用戶。2006年年底，QQ空間同時在線用戶數突破100萬，2007年月活躍用戶突破1億。與此同時，QQ空間分階段對51.com、人人網和開心網等在線社區網站發起挑戰，并最終在社區大戰中成為最大贏家。

在QQ空間誕生的前兩年，也就是2003年，騰訊還把觸角伸向了游戲領域。當時，北京聯眾在休閑棋牌門類占據超過八成的市場份額，而在大型網游領域，盛大和網易是賽場上實力最強勁的選手，兩家企業的創始人都憑借游戲業務獲得豐厚收入，登頂過中國首富。

在騰訊進軍游戲的道路上，如今的騰訊首席運營官任宇昕是關鍵人物。當時，馬化騰將推進游戲業務的重任交給了他。在一番考察后，任宇昕認為一方面游戲研發必須自己做，另一方面由于沒有開發大型網游的基礎，所以應該退而求其次從棋牌游戲切入。

在打磨QQ游戲產品上，任宇昕通過優化游戲大廳和增加游戲門類等操作，使得游戲操作體驗有了非常大的提升。當時騰訊的短期計劃是，把傳統的棋牌游戲加上比較強的用戶感，再和QQ結合起來，通過兩三個月推出產品，測試效果。結果到了2004年12月底，QQ棋牌類游戲同時在線人數就突破100萬，此后更是直接反超棋牌游戲領域的傳統霸主聯眾。戰勝聯眾，除了海量的用戶基數，騰訊在產品上的打磨功不可沒。

在棋牌類游戲超越聯眾后，騰訊開始向盛大發起挑戰。

2005年1月，騰訊游戲模仿盛大的《泡泡堂》，推出《QQ堂》。《泡泡堂》是一款面向低齡人群的益智類休閑游戲，最高同時在線人數達到70萬人，是當時全球活躍用戶最多的在線游戲之一。任宇昕團隊花了很多時間來對比《QQ堂》和《泡泡堂》的差異，并把產品細節一一羅列出來進行改進和創新。比如，《泡泡堂》的角色在行走時只有手腳會動，而《QQ堂》的角色頭部還會晃動，顯得更為生動可愛，類似的產品細節還有很多。后來騰訊又定期根據用戶的建議，持續優化《QQ堂》產品體驗。最終，《QQ堂》大獲成功，最高同時在線用戶數達到萬人級別。反觀《泡泡堂》，則受到極大沖擊。盛大在2006年第二季度財報中稱，《泡泡堂》遭遇老化問題，休閑游戲業務收入環比下滑17.8%。事實上，《泡泡堂》的老化問題，很大一部分原因是相比而言，騰訊的產品更新速度更快。

后來，騰訊游戲走上快速發展道路，相繼推出《QQ音速》《QQ炫舞》《QQ飛車》等游戲，以及在2007年和2008年先后獲得《穿越火線》《地下城與勇士》和《英雄聯盟》在中國的代理權，其游戲用戶流量迅速暴漲。到了2009年，騰訊網游收入已經超越盛大。

回過頭來看，騰訊游戲能夠反超競爭對手，一方面在于其建立在社交關系鏈之上，極大提升了用戶在好友中的認同感和虛榮感。這種社交關系體驗，是盛大等競爭對手都難以企及的。另一方面則在于，其對于用戶游戲體驗的極致洞察和自身快速迭代的執行力。

除了QQ空間和游戲產品外，在2004~2008年間，騰訊還陸續上線了許多經典產品，比如2005年上線的QQ音樂、2006年上線的騰訊電腦管家、2007年上線的QQ拼音、2008年上線的QQ旋風和QQ影音等等。這些產品，大都以QQ的海量用戶為基礎，深耕用戶體驗，從而在相應領域內迅速沖到了前列。

到了2009年，騰訊已經憑借四個億級流量產品：QQ、QQ空間、QQ游戲和騰訊網，成為互聯網世界里絕對的流量霸主。憑借這些優秀的產品，2009年8月，騰訊市值突破2000億港幣，相當于兩個阿里巴巴、三個百度，甚至比新浪、搜狐和網易三家市值的總和還要多一倍。

4 淘寶、支付寶，進退皆為勝

當騰訊在社區和游戲兩大領域開疆辟土時，阿里巴巴布局了后來發展的兩大基石——淘寶和支付寶。

2003年，阿里員工被查出感染非典，整個阿里全部被隔離。在隔離期間，阿里悄無聲息地上線了C2C電商網站淘寶網。后來，回憶起創建淘寶的初衷時，馬云稱如果那時候還不采取任何行動，三五年之后等到全球最大C2C網站eBay進入B2B市場，對阿里巴巴來說就是一場災難。

馬云認為，當時在eBay眼里阿里根本就什么都不是。這可以讓阿里占一個先手，eBay的漠視對阿里來說是一個最好的機會。由此可見，馬云的戰略意識和節奏非常強。

淘寶網上線后，eBay很快便注意到這家電商平臺，二者之間的戰爭不可避免地爆發了。在二者的競爭過程中，馬云使出一記殺手锏——宣布淘寶三年內不準贏利的政策。他認為，中國個人網上交易還處于起步階段，應當實行全面的免費措施，真正大規模收費的時間還沒有到。另一方面，馬云也認為憑借當時阿里的盈利能力以及現金儲備，有足夠的底氣和充足的信心再造三個類似于淘寶的網站，所以免費策略能夠長期進行下去。

到了2005年，淘寶宣布繼續免費三年，另一邊的eBay對此表示不屑，稱“免費不是一種商業模式”。然而，收費的eBay卻一直沒有盈利。時任淘寶網總經理的孫彤宇則稱，“現在最需要做的是把人們拉到網上拍賣中”，馬云也表示，“淘寶一旦收費就必須盈利，就像阿里巴巴收費的第二年就賺到了錢”。在阿里看來，淘寶遲早要收費，免費只是短暫的市場策略。

淘寶在與eBay的競爭中使用免費策略，跟圍棋里的“外勢”有異曲同工之妙。對圍棋有了解的都知道，最終決定勝負的關鍵是看雙方誰圍得的地盤多，獲取更多“實利”的一方獲得勝利。不過在相持階段，為了在后期能更快速高效地占地，有時候會選擇放棄暫時的“利”而去擴大勢力范圍，進而在后續的博弈中獲得壓倒性優勢。

淘寶的免費策略，便是犧牲暫時的利潤而去獲得更大的市場份額，即以退為進。事實證明，淘寶的確做到了。在2005年，淘寶網的市場份額已經達到67.3%，而eBay的市場份額縮減至29.1%。2006年，eBay宣布將部分股份賣給TOM，這被認為是eBay退出中國的象征。淘寶取得了勝利。

當然，淘寶在正面應戰eBay時，也碰到了自己的問題。在2003年淘寶誕生之初，平臺上的用戶相當活躍，然而一直到當年10月，整個平臺都沒有產生一筆交易。在反思過程中，淘寶團隊認為其中的原因在于，淘寶的交易流程沒有解決用戶的信任問題。在一番仔細的調研后，淘寶推出解決信任問題的擔保交易服務——支付寶服務。

支付寶在很大程度上消除了用戶的疑慮，提升了交易體驗。不過，阿里也有自己的顧慮。畢竟，一方面當時行業里支付寶這一類產品尚屬首例，能否獲得成功仍是個未知數；另一方面，在當時的時代背景下，一家民營企業決定進軍金融行業，打造一款第三方支付工具，是一項具有極大風險的戰略，很有可能觸碰法律。阿里上下都在猶豫，包括馬云在內也拿不定主意。真正讓他下定決心全力打造支付寶的，是一次達沃斯論壇經歷。

2004年1月，馬云在瑞士參加達沃斯論壇。論壇上，馬云聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講后深受啟發，進而認識到了什么是領導力、什么是責任。他覺得為了整個電子商務行業以及社會的發展，自己應該負起責任。于是，他果斷打電話給國內的同事，“立刻、現在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢，我去”。馬云的決定，把支付寶的進程往前推了一大步，支付寶由此走上高速發展道路。此后多年，支付寶又陸續推出余額寶、花唄等多項金融產品。如今其母公司螞蟻集團上市在即，成為阿里生態里的一張絕對王牌。不得不說，馬云當年的眼光非常具有前瞻力。

馬云推動支付寶的過程，類似圍棋中的“先手”策略。這種策略講究的是，為獲取勝利，必須在博弈中搶先取得主動權，甚至不惜付出相當大的代價。如果阿里在當時政策尚不明朗、行業沒有對標的情況下選擇退而觀望，或許就會錯失打造信任體系的大好機遇，其就很難達到今天的規模體量。

5 內部賽馬，催生微信、王者榮耀

在阿里在淘寶、支付寶兩大領域深耕時，騰訊憑借“賽馬機制”又完成了一次重大的自我革新。

2009年初，國內3G牌照的發放讓整個互聯網開啟移動時代。同年6月，蘋果發布iPhone 3GS，進一步讓移動互聯網加速到來。嗅到移動互聯網氣息的小米公司，在2010年末上線了移動社交軟件米聊。當時，國內互聯網社交領域是QQ的天下，在米聊發布時雷軍曾說，如果騰訊一年后才有所反應，米聊勝率是50%，如果騰訊兩三個月就有反應，米聊應該100%會死掉。

結果，僅過了一個多月騰訊便推出了微信。事實上，米聊上線后騰訊就迅速反應過來。當時騰訊內部有幾個團隊都在瞄準米聊在做移動產品，其中就包括QQ所屬的MIG移動互聯網事業群、張小龍帶領的廣州郵箱團隊等等。后來，郵箱團隊最先把手機端的郵件、客戶端改成了移動通信產品，也就是后來的微信，從而在這場賽馬比賽中勝出。微信雛形出來后，騰訊所有的高管全都上陣打磨產品，經常工作到凌晨兩三點修改功能。

真正讓微信起步的產品功能，是語音功能，也就是用戶按住按鈕講話后錄音就能發送出去。這是國外同類產品也沒有的功能，包括像WhatsApp也沒有或者功能藏得很深。微信在推出這個功能之后迅速火熱起來，因為它吸引了很多不習慣手機打字的用戶。

當時，微信與米聊的競爭仍難解難分，徹底扭轉競爭局面的是微信增加的查看“附近的人”功能。在一段時間內，微信用戶都沒有突破100萬，微信的主導人張小龍始終相信，社交產品都是孤獨者發明的，是感性、敏感的人做出來的。很快，微信推出了擊中用戶“孤獨點”的“附近的人”功能。這個功能上線不久，微信的日增用戶數很快便達到10萬以上，用戶迎來爆發性增長。

2012年3月29日，馬化騰宣布微信在線用戶突破1億，這是當時破億用戶最快的APP，米聊被徹底擊敗。到2018年，微信用戶超過10億。對于廣大用戶而言，微信已經不僅僅是一個工具，而是成為了一種生活方式。對于騰訊而言，微信幫助它搶先拿到了通往移動互聯網的船票。此后騰訊布局移動支付、電商、金融理財、本地生活服務等等，幾乎都在微信平臺上落子。微信帶來的巨大流量，讓騰訊獲得與其他互聯網企業談判的籌碼，進而打造起以財務投資為核心的“騰訊式生態”。

在騰訊的移動互聯網時代，除了用賽馬機制推出微信外，其還用這種方式推出了許多移動游戲產品，比如大家熟知的《王者榮耀》。

2015年，騰訊發現MOBA這種多人在線戰術競技的游戲類型有發展空間，于是便又一次展開了“賽馬”。當時，騰訊內部有幾個工作室都在研發這種游戲，其中包括天美工作室，他們研發的產品叫做《英雄戰跡》。這時另外一個工作室，也研發出一個名叫《全民超神》的產品，兩個游戲產品的玩法幾乎一致。不過在測試后，《英雄戰跡》的各項數據都不如對方。隨后，天美工作室花了一個多月把產品模式又迭代了一版，并改名為《王者榮耀》。在不斷的優化過程中，《王者榮耀》的產品體驗逐漸超越其他工作室的產品，騰訊游戲看到后也開始對其加大資源投入。2015年底，《王者榮耀》上線后，不到兩年的時間里創造了多個紀錄——全球蘋果用戶手游收入榜第一位、兩億注冊用戶、日活躍用戶5000萬、峰值時期每月流水30億元。2017年，《王者榮耀》更是占據了騰訊手游近一半的收入。

其實，“賽馬機制”在許多互聯網企業中都有應用，它是一種快速催生優秀產品的重要管理方式。馬化騰在接受采訪時，曾這樣形容“賽馬機制”：

在公司內部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。

一些企業聽到“冗余”時，往往會眉頭一皺。事實上，對于互聯網公司來說，適度的冗余、浪費，可以在組織內部激發出更強的斗志，進而產生創新。創新，無疑是一家公司的生命力。

6 阿里云、菜鳥網絡，保持定力

在騰訊通過微信拿到移動互聯網船票后，阿里也在“All in無線”的戰略下，將淘寶、支付寶送入了移動互聯網時代。在此前后，阿里還完成了兩項重要且極具前瞻性的戰略布局，那便是阿里云和菜鳥網絡。

2009年，微軟亞洲研究院副院長王堅被馬云挖去就任阿里的首席架構師。當時，王堅對馬云說，“如果阿里還不掌握技術，未來將不會有它的身影”。

加入阿里后，王堅提出了阿里云的構想。在他看來，如同電力是工業社會的底層設施，云計算將取代傳統IT設備，成為互聯網世界的底層設施。那個時候，很多行業里的IT大佬，也對云計算不甚看好。阿里內部并沒有多少人清楚“阿里云”是用來做什么的，只知道這個項目研究了好幾年也沒有看到效果，每年的經費投入卻非常大。于是，很多人對王堅提出質疑，甚至稱他是個騙子，建議解散阿里云團隊。

盡管許多人質疑王堅，但馬云給了他充分的支持和信任。馬云相信云計算是未來，直言“我每年給阿里云投10個億，投10年，做不出來再說，這是公司戰略”。

在馬云的支持下，阿里云的發展不斷加速，發揮的作用越來越明顯。2011年雙11，由于出現系統故障給阿里技術團隊驚出一身冷汗。2012年雙11，在阿里云計算的支持下，淘寶天貓平臺零故障漏單，相比較前一年有了質的飛躍。除了支持阿里生態的內部成員，阿里云還在對外賦能。如今，在全球的云計算行業中，阿里的云計算僅次于亞馬遜和微軟。可以說，阿里云能夠取得今天的成績，與當初馬云不理會外界的質疑，全力支持王堅的堅定決心密不可分。

在阿里云推出的同一階段，阿里巴巴還推出了菜鳥網絡，再次顯露出其戰略的前瞻性和定力。

2008年，阿里推出B2C模式的天貓商城。相比于淘寶，雖然天貓在質量和售后方面有了較為明顯的提升，但是其物流環節依舊通過第三方快遞配送。由于不同快遞公司運作水平不盡相同，天貓口碑也受到影響。

此時，京東憑借自建物流給用戶帶來了更好的物流體驗，市場占有率在不斷提升。

為了全面提升電商平臺的快遞服務質量，2013年5月，阿里聯合一批物流企業組建了菜鳥網絡，它也被視作阿里在天貓和淘寶的電商體系，以及螞蟻金服的支付體系之后，進軍物流體系的第三大戰略。

外界一開始認為菜鳥網絡是一家物流公司，事實上從成立的第一天起，菜鳥就延續了阿里一貫“平臺化、網絡化”的思維，定位于科技公司而不是物流公司，它要做的是利用數據、技術為物流公司賦能。

不過，也有投資人對阿里布局菜鳥網絡的做法不認同。在2018年的全球智慧物理峰會上，馬云稱，“有人說阿里巴巴這兩年太激進，投資人不滿意，說我們投了300多億美金，我認為300多億美金才只是剛剛開始”。

在馬云看來，雖然阿里已經適應了每天一億個包裹的量，但是必須得為每天10億個包裹做準備，在全局觀的指導下與物流企業合作就是在為此做準備。他的目標是，把占中國GDP 15%的物流成本降到5%以下，24小時貨通全國、72小時貨通全球。如今來看，菜鳥網絡以及其孵化的菜鳥驛站、菜鳥裹裹在阿里的物流體系越來越發揮著重要作用。

在筆者看來，阿里推動阿里云和菜鳥網絡的戰略決策，與圍棋中的“脫先”策略有相似之處。“脫先”講求的是，在圍棋落子時暫時不去考慮對方的著法，而是搶先在某一處重力布局，進而取得勝利。在技術以及物流領域較為不足時，阿里能夠在員工、投資人的質疑聲中，堅定地推動阿里云、菜鳥戰略持續向前，可以說帶有一絲“脫先”的意味，也顯露出它的眼光和毅力。

7 結語

“產品經理”、“圍棋高手”是對于騰訊和阿里兩家公司特質的一種比喻，在這背后，令筆者感慨的是二者對于產品和戰略的極致把控力。

從PC時代的QQ，到移動時代的微信，騰訊在用戶體驗上把這兩個產品做到了極致，進而構建出強大的社交基礎。然后在這個基礎之上，騰訊又逐漸孕育出游戲、內容、工具等業務，形成龐大的企業王國。

阿里巴巴則是一家被戰略推動向前的企業。從最開始選擇B2B，到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網絡等等，阿里嗅到了某種行業趨勢后，就會果斷地進行前瞻性布局，在戰略落地的過程中又保持著極強的定力，進而構建起巨大的阿里生態。

騰訊和阿里在氣質和增長邏輯上，是完全不同的。但二者都憑借各自的特色和優勢一路迅猛成長，成為中國互聯網界市值最高的兩家企業。現在很多企業都在學習、研究騰訊、阿里，但在筆者看來，這兩家企業對于產品、對于戰略的理解其實最值得研究和學習！

原文標題：圍棋大師阿里，產品經理騰訊 | 礪石

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