為什么這么多人工智能項目失敗了，企業領導者如何避免這種情況？需要打破三個領導陷阱，并說明成功的人工智能工作如何避免這些錯誤。

大多數組織如何開始人工智能（人工智能）之旅？

以下看看一些大型企業的領導人如何計劃進軍人工智能。這是麥肯錫公司最近提供的幾個例子：

大型組織的負責人花了兩年時間和數億美元用于全公司范圍的數據清理計劃。目的是在啟動任何人工智能計劃之前擁有一個數據元模型。

一家大型金融服務公司的首席執行官聘用了1，000名數據科學家，每人平均花費25萬美元，以釋放人工智能的力量。

一家大型制造商的首席執行官列出了一系列雄心勃勃的項目，這些項目使用了非結構化數據，因為人工智能技術對于文本、圖像和視頻數據非常有效。

所有這些舉措有什么共同點？他們都失敗了。

這些項目除了沉重的沉沒成本外，還導致組織對先進分析技術的幻想破滅。

這并不少見。麥肯錫的人工智能狀態調查發現，只有22%的使用人工智能的組織報告了可觀的底線影響。為什么這么多項目失敗，領導者如何避免這種情況？

大多數追求人工智能的領導者都錯過了所有權的三個方面。這些職責在您計劃人工智能項目之前就已經很好地開始了，并且在您的項目上線很長時間之后就開始延伸。

這是使人工智能計劃失敗的三種方法：

錯誤1：啟動與企業愿景不符的人工智能項目

麥肯錫公司發現，只有30%的組織將其人工智能戰略與公司戰略保持一致。多數領導者以人工智能的名義燒錢是不是很震驚？組織經常追求看起來有趣或緊迫的人工智能計劃。

企業的項目必須解決業務難題。但是，更重要的是這些結果必須與其公司戰略保持一致。從其業務愿景開始，確定數據將如何實現它。明確您的目標利益相關者是誰，并確定他們將取得什么樣的成功。

然后，確定將賦予利益相關者權力并使其更接近其業務目標的戰略計劃。

羅氏制藥公司的首席信息官SteveGuise在《麻省理工學院斯隆管理評論》的一份報告中，解釋了人工智能如何幫助改變企業的商業模式。羅氏制藥公司正在努力實現個性化醫療保健。Guise指出，當前的藥物輸送模式將無法幫助他們實現這一愿景。他們認為有必要將藥物發現的速度從每年三種藥物加快到30種。Guise說，人工智能可以幫助他們獲得這種指數級的進步。

羅氏制藥公司通過構建跨篩查、診斷和治療的能力，使人工智能在組織內成為主流。通過與追求人工智能驅動的藥物發現的初創企業合作，它增強了這一點。由于這些努力，羅氏制藥公司在乙肝和帕金森病等疾病的治療上取得了重大突破。通過從他們的企業愿景開始，并將所有人工智能計劃與這一總體目標相結合，羅氏的努力正在碩果累累。

錯誤2：在項目上線后等待規劃投資回報率（ROI）

組織何時應該考慮人工智能項目的投資回報率（ROI）？大多數組織在項目上線時都會犯錯跟蹤投資回報率（ROI）的錯誤。領導者會為模糊的結果感到滿意，例如“效率提高”、“品牌價值”或“更快樂的客戶”，從而使情況變得更糟。

要量化結果的價值并不容易。但這并非沒有。組織甚至必須在批準項目之前就要求量化業務收益。人工智能可以通過增加收入或降低支出來創造價值。兩者都很有價值。定義其項目將實現哪些結果。

組織需要確定領先指標和落后指標的組合，以幫助衡量這些結果。通過更新流程或創建新流程來收集計算指標所需的數據。最后，通過超出硬件、軟件和技術團隊的成本來跟蹤其投資。包括組織在采用和變更管理計劃上的支出。此投資回報率指標應是組織的項目批準決定中的關鍵因素。

德意志銀行在德國推出了人工智能驅動的消費者信貸產品。即使客戶填寫了貸款申請，該解決方案仍可以對貸款做出實時決策。消費者擔心拒絕貸款會影響他們的信用等級。該產品通過告訴他們是否可以批準他們的貸款來消除這種風險，即使他們未達到“申請”狀態。

德意志銀行發現，在人工智能驅動的服務啟動后的八個月內，貸款發行量猛增了10到15倍。通過吸引最初沒有申請的客戶來獲得收益。這是人工智能幫助增加收入的一個明顯案例。

錯誤3：期望人工智能驅動的轉型而不會改變組織文化

在2019年的年度調查中，Gartner公司向首席數據官詢問了最大的阻礙因素，他們希望從分析中獲取價值。最大的挑戰與數據或技術無關。這是文化。

如果不仔細地塑造組織文化，那么即使是布局最好的人工智能戰略也將一事無成。文化變革必須從頭開始。領導者必須運用講故事的方式來啟發和展示人工智能如何幫助組織實現其愿景。

領導者必須消除對人工智能的恐懼，并提高所有員工的數據素養。他們必須以身作則，并通過加入各個級別的數據擁護者來維持變革。文化轉變需要多年，領導者必須在項目上線很長時間后對其進行影響。

Dominos Pizza公司是技術轉型的典范。該組織采用以數據為依據的決策文化，并在銷售，客戶體驗和交付中使用人工智能。十年前不是這種情況。

Patrick Doyle于2010年接任這家擁有50年歷史的比薩餅制造商Dominos Pizza公司的首席執行官，當時該披薩制造商受到了客戶和投資者的一致好評。Doyle采取了大膽的步驟，通過收成評論上市。然后，他從內到外進行了完全重新引導，使組織走上了數字化轉型的道路。他通過承擔風險項目，增強人員能力并內部進行多項人工智能創新來對技術進行一些大膽的押注。

Doyle在2018年退休時，Dominos公司的銷售額已連續28個季度增長，其股票回報率超過了Google。即將離任的CEO總結得最好：“我們只是一家賣比薩的技術公司。”通過領導多米諾骨牌內部的文化轉型，Doyle確保了向數據驅動型決策的轉變，即使他轉任新首席執行官后，這種決策仍然持續存在。

將如何使人工智能超越組織中的創新鴻溝？

采用技術創新絕非易事。無論是在市場上推出人工智能之類的新技術，還是在組織內部采用人工智能，挑戰都是相似的。

創新者將這一旅程植入組織內部。早期采用者由于其最初的熱情和開放態度而接受了創新。但是隨后，其速度變慢并拉大了差距。通常缺乏可見性，結果的不確定性以及對變革的廣泛抵抗。

這是大多數計劃失敗的地方。

對于像人工智能這樣的創新技術，要跨越這一鴻溝并走向主流，它需要領導層的干預。領導者必須通過使倡議與企業愿景保持一致來使人工智能成功。他們必須通過將人工智能的ROI對話制度化來證明經濟價值。最后，他們必須塑造組織文化，以促進變革并采用人工智能驅動的決策。
責編AJX