1月6日，哈斯廷斯與陸奇就企業管理和科技公司的文化創新展開了對話。如果一定要說網飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規則。

從傳統DVD租賃公司到全球領先的流媒體巨頭，從互聯網泡沫時期虧損6000萬美元到如今市值超2000億美元，網飛（Netflix）的逆勢增長顯然不僅僅是一個“疫情受益者”足以解釋說明的。

在企業家人群中，網飛一直是一個別具一格的role model。在硅谷，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。《網飛文化手冊》更是被Facebook CFO Sherly Sandberg稱為“硅谷最重要的文件”，被瘋傳下載超1500萬次。

可以說，網飛不僅帶來了讓人驚艷的作品，其獨特的管理理念和企業文化也廣為人道。

1月6日，網飛（Netflix）創始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）與奇績創壇創始人、微軟前全球執行副總裁陸奇博士就企業管理和科技公司的文化創新展開了對話。以下是陸奇對話哈斯廷斯直播實錄：

陸奇：大家好，我叫陸奇，奇績創壇的創始人。今天非常高興有機會能跟我的朋友里德·哈斯廷斯對話，他真的是非常出色的創業者和創新者，大家可以看到他在網飛（Netflix）所取得的驕人的成就。今天，有機會采訪他，主要是就網飛的新書進行探討聊天，書名NO RULE‘S RULES，中文翻譯成《不拘一格》。書里面闡述了網飛是如何建立一種非常新，同時又有很大效率的一種創新文化，讓員工在很大的程度上充分發揮他們的創造力，希望今天我跟Reed的對話能夠幫助中國的讀者更好地理解這本書，謝謝大家。

哈斯廷斯：今天很榮幸能夠來到這里，跟陸奇、還有廣大中國讀者們一起聊聊。我很高興我的書《不拘一格》能夠擁有大量中國讀者，這是極具意義的，因為現在有很多的宣傳活動在中國舉行。

陸奇：里德，很高興見到你，我非常榮幸能夠有機會就這本書采訪你幾個中國讀者所提出的問題。第一個問題，在網飛文化中，你提到了三個關鍵因素：人才密度、坦誠溝通、減少管控。說到人才密度，你是如何意識到它在新文化的建設中起到的關鍵性作用呢？

哈斯廷斯：我認為一開始公司規模比較小，可能只有五到十個人，你的確產生了人才密度。但你沒有流程，你只有一些了不起的員工。隨著企業的不斷擴大，事情會變得更具挑戰性，有些企業的人數可能是上百名，上千名又或者上萬名員工。當你意識到“是時候長大了”，事情也變得很混亂，我們開始需要流程。

事實上，我在第一家公司就是這么做了。每當我看到問題出現，我們就會制定一個程序來防止它再次發生。所以我把它看作是一個恢復軟件，接著，便形成了一個基本的管理模型。

事實證明，它可以減少錯誤，但也會限制創造力。如果你是司機，你必須遵守規則。但做創造性工作，并不總是遵循既定規則。他們不喜歡按部就班，而是工作在混亂的臨界狀態。《不拘一格》這本書講述的正是為了將創造性最大程度發揮以及如何通過在混亂的邊緣進行管理而不是陷入混亂。

陸奇：你談到要管理混亂的臨界狀態、釋放創造力，能否就這一點具體談一談。在我們深入討論這個問題的核心之前，許多中國讀者和觀眾對一個問題很感興趣，尤其是對初創企業來說，當他們還處于起步階段的時候，聘用頂尖的人才一直是個難題。對那些希望請到最好的工程師和產品經理的初創企業，你有什么建議、經驗、教訓？

哈斯廷斯：人人都期待在這個世界做出一番成就，希望自己所做的工作有意義。所以如果能夠想清楚這次創業會給世界帶來怎樣的影響，我認為這足以形成最強大的推動力，讓我們完成英雄的壯舉。創業的實質就是通過變革，為世界帶來影響。

陸奇：說得好，在混亂的邊界進行管理，我真的很喜歡這個概念。

張一甲：我也同意，這個用語很妙，在混亂的邊界進行管理，但是如何把握這個度，既可以讓員工享有自由并發揮創新，又不至于讓企業跌入深淵，很考驗管理者的能力，這就好像是在走鋼索，稍有不慎就很容易粉身碎骨。

陸奇：下一個問題，網飛文化的關鍵是交流。問題是，根據你的經驗，你認為坦白到什么程度最合適？有時做過了頭，混亂狀況就變得不可收拾，不做創造力又無法充分釋放。你有過這類經歷嗎？如何調整或管理交流的坦誠程度，你有何經驗？

哈斯廷斯：看看人類的演變，我們在進化中變得有禮貌，是因為我們和其他人一起居住在城鎮。過于誠實會有危險，批評或被批評都有風險。我們必須意識到一點，必須承認一點，如果我們都能坦誠相對，我們能成長得更好。

成長是好事，大家都知道，它可以幫助人們應對痛苦。比如我，你知道，就像我這樣成功，當有人批評我，天哪！我也會心臟狂跳，面紅耳赤，心煩意亂。我必須學會放下。我把它比作運動，強撐著做完最后一個俯臥撐，你會很痛苦，但你知道這樣的痛苦會讓你更強大。

所以，怎么說呢，它不僅對你的肌肉有幫助，對智力也有幫助。所以痛苦也是好事兒。痛苦使你成長，變得更強。如果能讓員工樂于接受批評所帶來的心理上的不適就再好不過，因為批評是為他們好。就像運動，如果過量，也會受傷。批評也是一樣，他們希望批評是有理有據的，是可執行的，是實用的。所以批評也是一項藝術。但人對批評有天然的心理防御，這種抵觸不利于成長和學習。

陸奇：確實，你所說的我也經歷過，也因此得到了鍛煉和成長。

張一甲：的確，就像那句“打不死你的只會讓你更加強壯”一樣，不管痛苦有多大，經歷過后只會讓我們的身體和心靈的鎧甲更加堅實。而那些批評，雖然不悅耳，卻正是我們成長所必需的養分。

幾乎每一個成功的人都有過自己人生的“至暗時刻”。讓我印象比較深的就是埃隆·馬斯克了。馬斯克在一次采訪中說過，2008年是他最難熬的一年，這一年，特斯拉還在不斷燒錢，SpaceX的獵鷹一號火箭第三次發射仍然失敗，他和前妻賈斯汀也在這一年離婚了。

2020年11月24號，根據福布斯的報道，馬斯克超越了比爾蓋茨和馬克扎克伯格成為了世界第二大富豪，身價高達1450億美元，僅次于世界首富亞馬遜CEO杰夫貝佐斯的1850億美元。

他也曾在采訪中表達過和哈斯廷斯類似的觀點。他說，“如果想要開一家成功的企業，CEO們應該花更多時間去尋求批評，因為這會讓公司的產品盡可能完美，而不是花大量時間去搞融資，開會和PPT匯報。”

尤其對于很多中國企業家而言，很多人把自己的位置放得高高在上，不希望別人的挑戰和質疑，然而事實上，企業的領導者，你的成功不是由大家對你個人的褒揚來實現的，而是企業的業績實現的——如果接受批評可以使得企業更強大，接受批評就是一種獎勵。好的，我們繼續談談你的書和Netflix吧。你的公司在美國運營情況如何？

哈斯廷斯：很好，因為新型冠狀病毒疫情的原因，人們有更多時間看劇，所以我們和亞馬遜一樣，是疫情的受益者。

張一甲：我知道你的新書在美國亞馬遜排名非常好，有人邀請你去學校或組織演講嗎？

哈斯廷斯：似乎還不錯，因為我認識的每個人都在讀。這本書現在要進入商科院校，成為課程的一部分。它為創意工作的管理者提供了全新視角。你知道在新型冠狀病毒肺炎疫情期間，我哪里都去不了。所以還沒有。

張一甲：你是否可以用一個章節概述全書？哪些內容你特別希望中國讀者讀一下？

哈斯廷斯：我想說，這本書是為那些創意企業寫的，這些企業對犯錯有很高的包容度，只要他們創造了令人驚奇的東西。

陸奇：下一個問題，里德，是關于反饋。網飛特別制定了4A反饋法則。中國的創業者們非常感興趣，人們在想我們可不可以學習這一點。在你看來，尤其是從網飛的經驗來講，4A法則的關鍵是什么，怎么能有效地實施該準則？

張一甲：可能我們的觀眾不熟悉網飛的4A反饋法則。4A反饋法則是Aim to asssit，目的在于幫助；Actionable，反饋應具有可行性；Appreciate，感激與贊賞；Accept or discard，接受或拒絕。現在讓我們把畫面交給里德，來回答一下奇博士的問題。

哈斯廷斯：我想說，奇，關鍵是要不同于社會常規。在生活中，我們做到尊重別人，對別人有禮貌。工作中，我們需要打破常規，這樣才能學到更多東西。我們相互批評。一開始這會讓人很不舒服，但是就像鍛煉肌肉力量。每天聽到人們說“請給我一些建議”，慢慢的這種建議就是非常自然的了。可能在會議結束時，有人告訴你說：“會開得很好，但這個話題太大，應該留在今后討論。”提批評建議不是抗拒或不尊重，反而是善良和誠實的體現。善良和尊重都很重要。

但是如果我們能夠直言，也就是更坦誠，我們的組織會更好。我們所討論的坦誠是指工作上的坦誠，不是對別人說我不喜歡你的穿著，或者被你吸引等等，這些與工作無關。我們談的是工作上的坦誠，這不僅讓公司，最終也讓產品、服務更上一層樓。

張一甲：沒錯，坦誠很重要，坦誠是今天的高頻詞。事實上，坦誠是很多一流企業家的共識。隨著初創公司的規模越來越大，協作的重要性也愈加凸顯。人多了就需要溝通，然而語言本身所能傳達的信息就很有限，再加上我們會有所隱瞞，不夠坦誠的話，初創公司就很難存活。

陸奇：沒錯，你說得對。下一個問題是，回顧網飛企業文化創立和實施的精彩旅程，你一直努力給員工提供更多的自由，讓員工承擔更多的企業責任。我和別人談到這個，都覺得這種做法很有趣。但人們對很多潛在的問題存在焦慮。你能否和我們分享，當你開創網飛時所遭遇的陷阱和問題。給員工越多自由，這種焦慮程度就越高。如果你能分享一些你的經驗，會對讀者很有幫助。

哈斯廷斯：這種焦慮是有道理的，因為任何一個組織都是一個復雜的系統，有一批相互關聯的人，所以你需要有一個很高的人才密度，才能有自由，否則人們只會做出很多不好的選擇。你需要定一個方向，那就是認同一致松散耦合，所以人們知道我們要用什么樣的方式來服務客戶。

有很多相互聯系的部分，你不能只拿一個元素說它會起作用，因為脫離情景它可能不會起作用。

因此，一點一點地建立起信心，目標不是管理，而是激勵人，所以把它看作是一點一點地學習如何通過激勵來領導，而不是通過管理來領導或告訴人們該做什么。你知道工廠對我們的文明是如此重要，如此富有成效，所以工廠的精神模式延伸到許多其他領域，而創造性的努力與工廠不同，不能還讓老板自上而下地告訴工人們該做什么。所以要再想想，從管理到激勵的轉變。

陸奇：是的，非常有道理，里德。因為你剛剛提到這個方面。具體來說就是與中國的合作。由于很多原因，中國的傳統文化是“一言堂”，這是多年來的一種普遍的規范。過渡到不同的管理方式，尤其是運用情景管理而不是控制。現在人們看到了“放”與“管”的新思路。但很多人又不敢放棄管理權力。網飛從早期成立到發展壯大，再到今天在全球的領先地位，可能也面臨過類似的問題。這個過程中你是如何通過情景來進行管控的呢？當今中國企業的普遍做法很傳統，你在這方面的技巧或經驗會給正在思考這個問題的中國觀眾帶來很大的幫助。

哈斯廷斯：在美國，我們有許多領導者，像比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、史蒂夫·喬布斯，他們令人驚嘆，比上帝還要強大。他們要求更多的細節，給予更多的指導，這是成功的一個途徑。你有一個天才在管理公司，其余人只要開會討論天才提出的指示就可以了。公司的興衰完全取決于這個天才的狀態，公司變得過于依賴某個人。假設你就是這樣一個天才，公司的核心。接著你想拓寬，想要公司保持健康。就像健身，公司的肌肉越來越多，你對公司的控制就可以越來越少。剛開始，公司會遇到很多難題，所以很多決定都是靠領導來做。但隨著公司的發展，更多的人會參與進來，會有三百、三千、甚至三萬員工，所有人都會繼續進步、成長，學會獨立思考。

張一甲：對，是的，我同意這一點。確實很多公司在成長過程中過于依賴創始人，把創始人捧上神壇，由創始人來指揮一切，發號施令。然而，世界發展越來越快，面對未來的挑戰，沒有人是完美的，團隊真正需要的是“少一點控制，多給到情景”。只有這樣，一線的員工才能獲得更為充分的信息，從而幫助你更好地決策，而不是把問題都集中到CEO這里。奇博士，您那邊還有什么問題？

陸奇：希望還可以問兩個問題。第一個問題是，從領導層面來說公司的發展，給員工更多的自由的同時，官僚主義依然存在。通常情況下，隨著公司發展壯大，官僚主義會越來越嚴重。在這種情況下，決策速度會變慢，公司運行效率成了問題。員工擁有更多的自由之后，怎樣在公司發展中能減少官僚主義的產生？想知道你對這個問題的看法。

哈斯廷斯：需要通過弘揚企業的價值觀來實現，包括員工如何互動，公司有什么目標，在哪些領域有創新，客戶面臨什么問題等。如果你擁抱挑戰，對彼此有清楚的期望，那么人們可以獨立解決問題并做得很好。這是和典型的工廠思維模式——給工人下指示截然不同的。所以，這不是簡單地交出手里的鑰匙，相反，這能讓你引導價值觀，進行激勵，在大環境中發揮更大作用。

陸奇：里德，中國有很多人視你為創業創新的榜樣。你有什么秘訣想要傳授給中國的年青一代企業家嗎？

哈斯廷斯：我認為最激動人心的工作是全球性的工作，像騰訊就是全球企業。我是騰訊全球化發展的超級粉絲。全球化業務讓世界更親密。我希望聽眾能夠有創造的渴望，創造出在全國乃至全球引以為傲的業績，同時使世界聯系更緊密。

陸奇：非常感謝你，里德！你的智慧和思想對中國企業家來說意義重大。感謝你今天抽出時間接受采訪。

原文標題：對話Netflix創始人哈斯廷斯：在混亂的邊緣進行管理而不是陷入混亂

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責任編輯：haq