阿里巴巴合伙人語嫣在中歐創業營八期課堂上，分享了自己對“阿里七件套”之“使命、愿景、價值觀”的理解和感悟，并表示，使命不能很小，也不能很短期，它要成為員工的內心動力，所以一個好的使命往往是利他的，而不是利己的。

阿里巴巴從1999年成立到現在21年了，我們是如何一步步走到了今天這個規模呢？ 回望過去，我們發現阿里巴巴逐漸形成了一套獨有的管理思想，也就是我們經常講的“阿里七件套”。 其中最頂層的就是使命、愿景和價值觀。今天我的分享就圍繞這三點展開。

1 使命：利他與長期堅持

（1）團隊為什么需要使命？ 使命，本質上就是問自己，我們為了什么而存在？我們這個團隊為了什么在一起？ 每個團隊都是自帶使命的，因為每一個創始人開辦這家公司時，都有自己的想法和目標。有人說，我沒有使命，我就是為了賺錢，那這也算你的起心動念吧。 那么一個團隊為什么需要使命？本質上是為了讓大家走得更遠。 如果僅僅把賺錢變成使命，你就會發現這兩個瓶頸： 一是，它相對容易實現，實現之后，你的團隊該做什么呢？ 二是，賺錢所帶來的快感和激勵感會越來越弱的，從只有一千塊而賺到了一萬塊錢和擁有一千萬再賺到一個億的幸福閥值差得很遠，這里面存在著明顯的邊際效應遞減。

所以，為了讓團隊走得更遠？我們需要想清楚企業為什么而存在，我們的使命是什么？真正能夠激勵團隊走得更遠的是什么？ （2）好的使命往往是利他的 使命不能很小，也不能很短期，它要成為員工的內心動力，所以一個好的使命往往是利他的，而不是利己的。 當然，我們作為人，天生是自私，不過我們更需要在自私和利他之間去尋求平衡。今天的商業社會基本上就是讓我們滿足自己欲望的同時，也能夠為社會創造價值，這種平衡構成了現代商業。在現代商業里面，我們為什么而存在，要考慮的東西就是利他。 也只有利他才能讓團隊也認同這一使命，讓我們有越來越多同行的伙伴，越來越少的員工。 （3）使命應該能喚起內心的動力 判斷一個使命好不好，還需要看這個使命能不能提供內心的動力。 剛加入公司的員工不一定會認同企業的使命，可能只是各種機緣巧合，抱著各種目的加入的，但是一個好的使命往往是能夠有號召力的，慢慢聚攏人心，喚起內心動力。 舉個例子，我是2004年進入淘寶，當時只是想要從上海回到杭州，多陪陪女兒，發現這家公司離我家1.8公里，我就去了。

我入職三個月的時候，杭州當地電視臺來公司做了一期節目，說一群重癥肌無力患者想來公司參觀。編導介紹，他們基本上處于今天睡著不知道明天能不能醒過來的狀態，后來大家相互鼓勵說，要想辦法有尊嚴地走過人生最后一段，自食其力，不能在家等死。于是他們在淘寶上開了小店，賣碟片。他們很感激淘寶能夠提供這樣的機會，特意想來參觀一下。 當看到節目成片時，我哭了。當時內心最深的感受是，這不是一份工作，所謂“讓天下沒有難做的生意”其實是我們提供的一個平等的機會，讓所有人能夠依靠自己的努力去尋求人生的尊嚴。 有了這樣的認識以后，我工作時就完全不一樣了，是真的在做有意義的工作，而不僅僅是養家糊口。 很多企業把使命貼在墻上，希望宣貫進入員工腦子里。其實不應該這樣，你得讓員工看見實實在在的東西，把你的客戶從一個個的數字變成一個個活生生的人，一個個鮮活的故事時，每一個人會發自內心地感受到工作的意義，它會超越工資、股票、年終獎…… 所以，企業的使命要變成員工心里的動力，還是要尋找能與每個人的內心發生共鳴的方式，而不是用生硬的宣貫。 （4）使命需要明確好記 使命有一個基本要求，就是明確好記。

我遇到很多學員，被問起企業的使命、愿景、價值觀，他們往往需要打開手機，上官網去查看，這就是很大的問題。自己企業的使命變成了給投資人看的、給外人看的，但不是銘記在心中的。 好多學員上完課后回去重新整理使命，就會整理出一段非常長的，面面俱到的使命，這樣的使命你能記住嗎？如果自己都記不住，如何讓那么多員工都記住呢？ 所以明確好記是使命的基本要求。 （5）使命更需要長期堅持 使命需要好記，更需要長期堅持。 每一位創業者都希望公司做長做久，所以使命不能使短期內就能實現的，換個方式說，如果公司把這些事都做完了，接下來打算怎么辦？再換一個使命嗎？ 我認為一個使命應該是長期的，長期到什么程度？最起碼二十年吧。那么實現以后呢？繼續尋找和調整。

2 愿景：我們要成為一個什么樣的公司

（1）使命和愿景的本質區別 使命和愿景是比較容易混淆的，但是它們卻有著本質的區別。 使命是利他的，通常是講我們要給這個社會或者整個世界提供什么。說到底就是這個世界因為有我們這樣一群人，會有什么變化，有什么不同？我經常看見很多公司的使命是，十年內建設一個世界一流企業等，這樣的使命跟客戶沒有關系，基本就是你自己的事情，沒有人會關心。

使命是要建立我們跟這個世界、跟我們客戶之間的關系。 愿景是講自己的，我們要成為什么樣的企業。要實現一個使命，我們要用什么樣的姿勢，或者用什么樣的“人設”去達到。 （2）愿景會有清晰的目標 愿景通常會包含5-10年的清晰目標，可以是業務上的，也可以加上其他的關于公司姿態的。愿景就是要描述出來我們要一步步成為一家什么樣的公司。 一般包括5-10年業務目標是什么；這有點像我們國家的第一個五年計劃，第二個五年計劃……愿景會指出為了完成使命，我們5年要走到哪里，5-10年的遠期目標是什么。 另外，愿景也會描述對公司的定義；比如阿里的愿景也包含過“要成為數據分享第一平臺”，之后還有過要“成為最佳雇主”等等，愿景會隨著時間的變化而做定期更新。

3 價值觀：公司自上而下的行為準則

我認為“價值觀”這三個字其實不是非常準確，一旦叫價值觀，中國人自然就會聯想到道德層面。 企業的價值觀更像是一種“行為準則”，而不是“道德觀念”，它是公司里面所有的員工從上到下的選擇，沒有對錯只有選擇。 給大家舉個例子，我在中歐上課時經常被叫上去發言，發言完了總有同學跑過來跟我說，我們班的某某某也來自阿里，為什么你們說話都是一樣一樣的，是被價值觀洗腦洗嗎？我自己經常在想，為什么會給大家這樣的感覺？大概背后的原因是在阿里時間長了，思考邏輯以及行為準則就趨向一致，所以就帶有鮮明的特征，所謂“阿里味”。 行為準則是沒有絕對的對錯之分，它很像交通規則，不管是靠右開，還是靠左開，沒有對錯，但是一旦大家達成共識，交通就會很順暢，一旦有人不遵守，就會亂套。 價值觀也是一樣的道理，它會讓企業運行得更順暢，告訴大家在某一刻該如何選擇。

我給大家舉一個例子，在阿里，我們價值觀的第一條是客戶第一，這一價值觀讓所有討論變得有衡量標準。淘寶早期的時候，我們計劃上線旺旺，可是旺旺和運營部門的KPI是相左的，因為運營部門的KPI是考核在線交易額，一旦有了旺旺，買家和賣家可以溝通約地方然后當面交易，嚴重影響線上交易。 為此各個部門爭論不休，產品部門想推，運營部門不讓推，吵得不可開交。這時突然有人問了一句：“我們是不是要來討論一下客戶要什么？”這句話一出，大家都安靜下來。最后的討論變得很簡單，旺旺會讓交易變得更順暢，所以肯定是要推的。 后來證明，旺旺讓我們和eBay有了本質區別，是改變阿里的關鍵產品之一。大家可以看到，價值觀對運營行為的影響是非常直接的。 阿里在業務判斷這個層面，大家會集體選擇客戶第一，遇到爭論的時候就拿這個價值觀來衡量。時間長了，這就變成你自己判斷事情的標準了。所以大家才會說阿里的人被洗腦很嚴重，其實是我們的價值判斷是一致的。

4 使命、愿景和價值觀三者之間的關系

使命、愿景和使命之間的差別和關系是什么呢？ 使命是我們要做什么，給世界提供什么價值，我們為什么而存在。 愿景是我們實現使命這個里程碑，以及我們要成為什么樣的企業。 價值觀是行為規則，日常工作中遇到選擇時如何做價值判斷。 拿登珠穆朗瑪峰做個例子，對于每一個登山人來說，珠穆朗瑪作為世界最高峰，為了登頂哪怕犧牲生命也在所不惜，那就是他的使命。 那愿景是什么呢？愿景就是一個一個的目標，比如說第一大本營、第二大本營，一直到最后沖頂。 那價值觀又是什么？登山過程中面臨很多選擇需要提前說好，比如為了登頂，我們不會援救隊員；或者我們堅持一個都不能少，寧可一起被困，就是要同上同下。不管哪個原則都沒有對錯，但要提前說好，且大家達成一致，這就是價值觀。 三者都很明確，又能保持內在的一致性，哪怕登頂珠峰這樣的雄大目標也會變得清晰可行。

5 學“術”，更要學“道”

最后，我想提醒各位，很多創業者聽阿里講完使命、愿景、價值觀之后，都會心潮澎湃，恨不得回去立馬開干，有的還會找來阿里出身的COO來做。 其實這里面有一個很大的誤區，我習慣將包括使命、愿景、價值觀在內的“阿里七件套”叫做“阿里之道”。為什么要叫做“道”？因為道和術是有根本區別的。 我看到很多同學回公司就去趕緊更新使命、愿景和價值觀，其實這學到的只是表面的“術”，反而是不重要的，重要的是思考背后的邏輯以及它們自洽的方式，那才“道”。 希望大家在我的分享中，不僅看到阿里是怎么做的，更去思考阿里為什么這么做，出于怎樣的思考。

原文標題：阿里巴巴合伙人語嫣：思考“使命、愿景和價值觀”背后的邏輯及它們自洽的方式

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責任編輯：haq