繼上一個IBM企業架構設計方法之后，今天我們進一步嘗試系統性且相對清晰的闡述數字化轉型的關鍵認識、以及快速梳理關鍵要素并厘清模糊認識與理路。

一、關于轉型定義

CIO pages的定義更強調通過人、產品等因素重組以重塑商業模式。數字化轉型首先是業務轉型–涵蓋運營模式、人員、文化和流程。

數字化轉型是一項基礎性和侵入性的工作

我更喜歡以下這個經典定義，邏輯感非常清晰：

“數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式”、

Digitization是要素數字化，而Digitalization是圍繞核心價值聚焦業務能力的數字化，而Transformation則前兩者的基礎上進一步完成了商業模式的變化，數據即業務

當然，這個定義常看常新，每次都有新的覺悟，我認為數字化不是一個學術概念，它是一個需要充分想象力的動態實踐模式，它自身還在現實世界里快速延展、進化，你必須先跟蹤了解它，才可能正確定義它。

二、真正的數字化轉型需要回答以下戰略問題

例如：

“我的業務在此次轉型后如何呈現？”

“我們會創造哪些新的價值？為什么一定要數字化？”

“我們如何面向創收以數字化的方式輔助制造、銷售等關鍵業務？”

“我們的投入產出是什么？”

在這里，我想說：數字化轉型不僅僅是技術轉型。技術只是助動者。以客戶為中心的文化、強大的領導水平以及引領管理變革的綜合能力才是數字化成功的關鍵因素。

當企業向媒體發布十億美元的數字化轉型通告時，最先成為挑戰的將是：沸騰的媒體輿論和來自全社會的關注壓力。

我們回顧一下國資委網站公布《2020年國有企業數字化轉型典型案例》：

經有關專家評審，共遴選出產品和服務創新、生產運營智能化、數字化營銷服務、數字生態、新一代信息技術、工控安全、兩化融合管理體系、綜合等8類100個典型案例，其中優秀案例30個，典型案例70個。

以下案例都將成為我們持續關注的對象，包括他們既有的成果以及未來的業務發展實效。

一方面，這類轉型項目大量投資是必要前提，有效的規劃很重要，包括：確定優先級、統籌合理的排序對于實現速贏并保持高昂的進步至關重要。

另一方面，精力過于分散容易只能關注表面問題，從而導致公司的數字化轉型失敗，無論他們實施的解決方案有多宏偉。

還有一方面，那就是盲目的復制別人的數字化模式而忽略了對自己業務模式的洞察，譬如，我造一個中臺來.這跟我高價買一棵白菜來也沒啥區別。

三、企業數字化的驅動因素

銀行的實際形象已不再是單純的物理網點，而是更多的線上服務、零接觸服務，數字化基因正逐漸植入銀行的業務渠道、產品服務和客戶三個方面，未來的銀行競爭必將是數字化戰略轉型的速度和質量競爭。——王松奇

大勢所趨之客戶期望：

Apple、Zappos、Spotify、Airbnb、亞馬遜等公司已使客戶體驗成為了衡量企業成功的關鍵標準。客戶在銀行、零售商店以及家庭服務等領域的經驗在逐漸從線下向終端轉移，舒適、人性化的體驗才是他們看重的。

大勢所趨之數字顛覆者：

而客戶期望的這些是由技術巨頭和新興初創公司所決定的，它們顛覆了傳統模式。Apple、Netflix、Facebook、Google這些從前媒體稱之為數字顛覆者的公司如今已坐實成了巨頭，而且仍然在將其影響力擴展到行業的各個角落。

大勢所趨之流動性：

如今，我們不再被束縛在辦公桌上了，現在移動設備上就可以完成這些操作，包括交流、交易、學習、共享和定位。大流動性革命也在推動整個企業的重大變革，無論它們從事的是B2C，B2B還是B2B2C或其任何變體。前端用戶體驗在變，社交方式在變、交易模式在變、甚至需求鏈和整個供應鏈也都在往線上走。

云：

云革命是推動數字革命的另一個關鍵因素。它既是驅動力，也是賦能者。企業正在快速遷移到云中，最初是存儲和使用程序，例如，CRM，SFA，HELPDESK和HCM類型的功能。很多企業的核心服務和關鍵應用程序都在往云上遷移。這已經不再是“為什么要上云的時代，而是你為什么不上云？

大數據和分析：

大數據分析（包括預測分析和決策分析）的出現是數字化業務轉型的另一大推動力。數據驅動型決策是各行各業所關注的轉型核心意義。

人工智能和認知技術：

RPA、IOT、機器學習、AI以及相關認知技術的風起云涌為數字化轉型推波助瀾。誰率先實現技術賦能，誰先完成競爭力升級。

“一家工業企業、一條產線到底是否智能，不在于它有多少智能設備、有沒有使用人工智能、有沒有采用大數據分析，這些都不重要……重要的是一家企業、一條產線能否對外部環境的變化做出實時響應。——安筱鵬

四、價值鏈中的數字化轉型重點領域：

在實施數字化方面，大多數企業將精力集中在以下方面：

改善客戶體驗：增強客戶體驗是數字化的關鍵業務成果之一。

降低成本結構并實現工作自動化：在面臨利潤壓力的情況下，依靠自動化（尤其是智能自動化）來數字化和自動化任務。

響應市場變化并更快地推出產品：許多互聯網公司幾乎每天都可以推出新的產品計劃和新產品。而在大型企業中，典型的產品發布要花幾個季度到幾年的時間，大象必須學會小步快跑加快上市時間。

促進以數據為依據的決策制定：在很多企業中，決策的制定來自于本能。越來越多企業力利用數據來幫助高層決策。

最大程度降低企業風險：在迭代中摸爬滾打仍然能屹立不倒、在激烈的進化競爭中確保不可替代是數字化的兩個關鍵任務。

信息安全：線下轉線上，安全形勢變化，此不贅述。

新的商業模式和新的收入機會：企業需自我革新、尋求新型動能。

數字業務轉型框架：數字化和轉型其實是兩件事，但共同構成了一個復雜的工作。企業必須采取整體數字化轉換框架，并根據其企業獨特需求進行定制，以追逐其數字生命。

五、那么，什么是數字化轉型框架？

數字業務轉型框架是從愿景到數字化實現過程的關鍵階段和高價值活動的概念性描述。

典型的數字轉換框架可能包括：

轉型目標

指導原則

轉型內容

業務場景

迭代階段

關鍵活動

成功因素

風險因素

收益預期

當然，并非上述框架可以在你們企業照搬照抄，每個企業所處的階段也不一樣。要由轉型負責團隊來定義轉型的范圍和重點，并將工作的實質封裝在易于理解的框架中。

六、數字化轉型的基本和存在的問題

開展數字化轉型的企業業務領導必須能回答以下十二個問題，方能制定有效戰略和可行路線：

知道企業是誰？

企業的業務性質是什么？ 競爭態勢如何？ 潛在的下滑風險是什么？ 哪些新興企業正在搶占你生存底線？

企業想成為什么？

在線或移動業務將成為您未來的重要戰略組成？ 未來客戶體驗的需要？

上下一致嗎？

領導層是否理解數字的真正含義？ 數字化在企業真的被當做了一種變革策略嗎？ 具備形成數字化文化的潛質嗎？ 基層支持么，習慣能改么？

目前如何賺錢，今后怎么賺錢？

要采取哪些新的商業模式？

這種模式能被定義為業務線嗎？

組織結構是支撐數字化模式么？

數字化是轉型6人組的事兒，還是整個組織都要面對的主題？

企業文化是否適合改變以應對數字時代的挑戰？

大多數員工都認為自己是數字化變革的一部分，并且要發揮作用嗎？

企業是否擁有在數字時代取得成功的適當能力，技能和決心的員工？

數字業務轉型需要一群具有廣泛技能且缺乏的才華橫溢的人才。如果企業還沒有這樣的團隊成員，是否愿意獲得這種人才并為團隊取得成功提供合適的環境？

企業流程效率如何、能夠提供出色的客戶體驗？

這與企業銷售、生產和服務等流程密切有關，在整個數字業務轉型中，需要支持客戶體驗。這是數字化落地的基石。

企業的渠道策略是什么？在數字化模式下如何適應？

現有企業擁有哪些業務流、分銷渠道和內外部銷售團隊。這些渠道在數字化轉型后將扮演什么角色，如何升級企業的生態系統，包括合作伙伴和外部渠道，以同時進行轉型以支持您的數字業務轉型。

企業產品組合將如何在數字化市場中贏得一席之地？

有些產品可以作為電子商務或移動商務出售。可能會修改某些產品以滿足數字需求。其他一些產品可能具有數字包裝器。此外，還需要重新設想一些內容。那么企業的投資組合將如何設計？

企業是否在建立正確的技術堆棧和數字技術？

錨定一些具體應用程序和解決方案無益于整體轉型成功。數字化轉型需要解決諸如數據、應用程序體系結構和舊版應用程序的銜接、集成、擴展等潛在問題。

企業是否在數字業務戰略上進行了充分的投資？

數字化轉型很昂貴、很復雜。指導數字化轉型要的是什么以及具備實現目標的資金以及能力至關重要。

七、數字化轉型戰略

數字化轉型戰略是確定下一步發展方向的藍圖。沒有清晰，連貫的戰略的企業最終難以成功。轉型的動作經常會發生“手術成功了、但是患者死亡了”..。

要構建簡潔的策略模型、洞悉數字化的本質以連貫地闡述數字化轉型戰略。

有一些企業正在尋找優秀的數字化轉型咨詢公司，以幫助他們定義和指導數字化轉型規劃。一個完整的數字化轉型咨詢通常是一項數十億美元的業務，國內百萬級的數字化轉型項目要么會停留在頂層設計上無法落地，要么聚焦于過小的領域、解決了數據增刪查改的問題，但對整個企業的商業模式上并沒有帶來任何改變。

無論是聘請數字顧問還是自己操刀，數字化轉型都是一項巨額投入，而不是一個單純的系統項目或者數據表個項目。數字化頂層設計是必須項，但要同時尋找核心業務場景解決實際問題+尋找創新模式進行落地。

最后，數字化轉型策略都需要回答以下基本問題：

為什么需要數字化轉型？

明確記載戰略意圖、愿景、模式、驅動因素和關鍵內容。

數字化意味著什么？

預期的結果是什么-驅動新的收入？增強客戶體驗？降低成本結構？公司如何執行數字化 轉型愿景？戰略、運營、技術和人員的撬動杠桿是什么？數字化運營模式如何幫助目標實現。

您在哪里需要數字化改造？

定位、業務部門、產品領域、環境等等

哪些業務流程需要重組？

安排誰來負責數字化轉型工作中的各不同領域？盡管董事會人員必須錯綜復雜地參與其中，但必須要任命專屬數字化轉型經理方能有助于推廣數字計劃。

什么時候應該發生？數字業務功能的排序和逐步推出？

數字化之旅將花費多少，有什么好處？

您將使用什么工具，技術和平臺來實現數字視覺？

事實是，僅有數字化策略還遠遠不夠。將數字化愿景落地之路將充滿艱辛、成本、汗水。但是，在數字化轉型中獲得成功的回報可能是這么活著還是走向繁榮。

“事實是，數字化轉型實際上根本不是在適應新技術，而是在指導組織更加適應自身的變化。” ― 林賽·赫伯特

數字業務能力

人們一直無休止地使用“ 數字能力 ” 一詞，但是，在業務語境下，數字業務能力最終是要落在基礎價值流和流程上的，數字化或物理環境其實都是其交互的環境載體，將業務在系統或應用程序中實現。因此，數字化的業務能力仍是數字生態中的關鍵。

數字能力

我們會發現特別多的對數字化能力的認識：

高管說“讓我們改善客戶體驗”時，這就是他們要的目標或期望的戰略結果；業務負責人可能會接著說：“通過無縫的售后市場服務實現最高的客戶體驗分數，”這是一項業務策略。

當HR說：“我們將需要一種以客戶為中心的文化，”它實際上是指企業指文化、變革管理、培訓和發展。業務架構人員又會說“基于客戶愿景，從營銷到交互購買、售后服務的的端到端購買過程，體現為價值流，它是業務體系結構的高階抽象描述”應用架構人員再說：“潛在客戶管理”、“產品研究”、“入職”、“訂單管理”、“訂單履行”、“帳戶管理”這類功能領域可以被數字化從而改善內外部客戶體驗。基礎架構人員也會說：“門戶”、“移動訪問”、“安全性和身份驗證”、“數據搜索”可能是支持這些功能的一些基礎技術....

因此，這意味著企業需要一個全面的數字化能力模型，其中包括將業務的數字化能力從頂層詳細化到基礎層。

將數字化能力詳細分解到3或4級有助于企業確定執行細節。

數字化能力必須互斥且窮舉。

CIOPages.com有相關模型為數字化轉型所用，可以提供詳細的數字功能列表。有興趣的朋友可以去尋找。

八、數字化轉型路線圖

數字化轉型路線圖是一項關鍵的交付成果，它應該比戰略文檔更精細，比項目計劃更抽象。

以數字化能力為中心的路線圖制定9步指南如下：

建立互斥且完整覆蓋的數字化能力模型

使數字化能力與數字化愿景、目標和戰略支柱保持匹配

評估數字化轉型所需能力的當前狀態，并記錄所需的成熟度級別

團結各種利益相關者、明確他們對實現目標所需要的數據能力需求

將能力需求映射到系統/服務（微服務或SOA）是成功的關鍵因素，并且是解決方案設計/定義工作的一部分。確保在正確的粒度級別上構建服務

能力構建的相互依賴性分析

完成基于能力的數字業務轉型路線圖

建立與能力保持一致的項目落實規劃

所需資源與預算

九、數字化能力轉型

很多大型企業正在利用數字化作為整體業務能力升級的契機

營銷轉型：自從社交媒體和數字浪潮問世以來，營銷技術取得了驚人的進步。

CRM轉型：由于像SalesForce.com這樣企業的存在，銷售行為通過更便捷的方式鏈接客戶關系已經成為企業SAAS數字革命的起點。

財務和金融轉型：近年來，金融的模式和作用都在發生巨大變化。財務已成為戰略功能和業務推動力。財務功能的數字化轉型已成為許多企業數字化的核心。

人力資源轉型：在數字化時代，人員和數據可能是任何公司中最關鍵的資產。員工體驗與客戶體驗一樣重要。這是在乎內外部客戶運營的企業所重視的轉型部分。

商業智能和數據分析轉型：大數據分析幫助企業在數據驅動的決策、客戶分析、人員分析、運營分析和風險管理方面開展轉型。數據分析和商業智能轉型有助于在許多能力領域增加戰略價值，并使公司在數據驅動的數字化時代處于領先地位。

供應鏈轉型：盡管許多人專注于需求鏈，尤其是電子商務和客戶體驗，但供應鏈是數字技術和數字概念徹底改變了企業與供應商和合作伙伴的關系，包括采購、協作和創新的方式。越來越多企業在通過下一代數字化供應鏈轉型重新構想其供應鏈。

數字化流程轉型：

數字化流程轉型或數字化流程再造與以往的傳統流程再造工作不同，在傳統的流程再造工作中，削減成本通常是核心重點。如今，數字過程轉換通常涉及以下三件事：

1、數字化和智能自動化：例如，如果銀行需要出于承保目的而手動輸入財務報表信息，可以使用機器學習或RPA來捕獲和提取屬性并以自動化方式填寫。

2、簡化“經驗”：在數字時代：許多轉型工作其實旨在簡化和優化客戶的全渠道體驗。

3、處理舊事物的新方法：例如，滴滴利用技術（例如移動性，定位服務以共享平臺模式）來顛覆交通狀況。

因此，當企業考慮將流程重組或再造作為數字化的一部分時，須重新考慮其價值，并在可能的情況下重新創建流程。這與提高效率或消除單個步驟無關，它是顛覆。

十、“數字化”

“思考數字”，“做數字”和“成為數字”是數字思維和文化的三階段。

傳統企業如何彌合數字文化鴻溝？

數字化–做與不做：

數字化文化不能僅通過執行命令來實現。

它必須從頭開始并向下滲透到隊伍中。

領導團隊必須擁護數字化概念并付諸實踐。

如果一家企業需要數字化，他很難集團內部自生完成數字化變革，短期可以借助外部咨詢力量，但中長期企業實現數字化的最佳方法一定是自己做。

設計和經驗是數字化能力建設不可或缺的一部分。

使用諸如設計思維之類的方式來幫助激發企業完成從現狀到躍升的想法。

收購初創公司的人才將有助于建立數字文化，并在短期內快速推動數字化。

數字化轉型變革管理

數字化轉型過程中變革管理的規模和影響不可忽略。

由于數字化更多地是業務轉型、文化轉型和人員轉型（不僅僅是技術轉型），因此變革管理在使數字化轉型成為員工所接受并為轉型帶來回報的成果方面占據著舉足輕重的地位。

企業需要一個統一的變革管理框架和變革編排計劃。

CIOPages.com提供了全面的變更管理指南，工具和模板，以驅動數字化變革管理。大家去找哈

十一、數字化轉型的十大好處

更好的客戶體驗：這是數字化轉型的核心重點領域之一也因此是好處之一。

降低運營成本：考慮到利潤壓力和，通過流程和機器人等降低服務成本是可帶來的好處。

更好的合規性：正確執行數字化有助于使風險和合規性管理成為運營不可或缺的一部分。

有效的風險管理：使得企業可以在各個級別上管理企業風險和控制風險向量從而實現數字化規劃的目標和結果。

更深刻的客戶見解：無論是針對客戶進進行細分，做流失預測的客戶分析，還是計算購買傾向，客戶分析都有許多新方式實現獲客、轉化、留存和擴大收益。

數據驅動的決策：儀表盤，公司的實時脈搏，預測分析有助于更好地制定戰略和優化決策。數據驅動的決策是轉型企業的一個關鍵數字化里程碑。

消除孤島的減少：借助數字化轉型，實現流程統籌編排和功能開發。

新的業務模型，新的產品和更好的機會：從數據獲利到遍及全球邊界，從產品的大規模定制到實現精確的個性化，數字化使一切成為可能和可行。

增強員工能力：一種以客戶為中心，以員工為中心的精神和精神氛圍的數字文化可以幫助員工感到被賦予權力，并超越傳統上定義的角色邊界。虛擬化允許在任何地方進行工作訪問。BYOD使您無需太多工具即可輕松完成工作。

合作：數字技術和數字思維促進內部合作，并與生態系統合作伙伴進行外部合作。

十二、為什么數字轉換失敗？

數字化項目越大、越雄心勃勃、失敗的可能性往往越大。

數字化轉型計劃失敗的9個原因：

不了解什么是“數字化轉型”

高層領導的摸凌兩可的支持

跳入不正確的數字戰略和轉型路線圖：

低估轉型難度，以為上一個“中臺”項目就可以了：

預算不足

人才資源匱乏

專注于亮點程序，而忽略了數據底座

低估變更管理

不解決或者解決不了文化問題

數字工具和技術：以下是一些推動數字化工作的數字轉型的工具和技術。在巨額投資之前，企業應該進行概念驗證，并進行場景方案測試。另外，IT的數字化轉型是實現企業數字化轉型的手段，而不是目標。千萬別以為自建云平臺或者大數據就萬事大吉了。

原文標題：企業數字化轉型戰略完整指南！

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責任編輯：haq