在福建龍巖一中，年幼的王興曾在軍訓演講稿中寫道：戰爭年代的英雄是將軍，而和平年代英雄應該是企業家。無疑，王興的這一理念受到了父親影響。他的父親王苗擁有龍巖最大的水泥廠，是當地億萬富翁，而且還鼓勵兒女博覽群書。“我在商業上的啟蒙，主要來自于小時候看的很多企業家傳記。”

此外，王興也屬于出身知識分子家庭。他的爺爺當過龍巖二中的教導主任，而奶奶畢業于廈門大學經濟系，師從經濟學家王亞楠。在家人的栽培和引導下，王興和姐姐自小成績優異，而且大兩歲的姐姐首先考取了清華大學。1997年，十八歲的王興也坐著綠皮火車走出家鄉，奔向被保送的清華大學。

在家庭教育上，王苗對兒女的教育一直比較寬松，希望他們有自己的想法，而王興不負所望。在清華電子工程系迎新活動上，別人聊校園趣事，王興卻滿臉認真說，“天下興亡，匹夫有責”。新生們問學長食堂飯菜是否可口，他問的是：你們認為人生的意義是什么？于是，姐姐不得不多番為他打圓場。

雖然在中學時代是學霸，但王興上大學后面臨眾多沖擊后，徹底厭倦了一些程序化的“好學生”路線 ，從而走向了學霸反面：熱衷打游戲上網、玩電腦和研究Linux等。當時和王興一樣困惑的，還有他下鋪兄弟的王慧文。結果他們哥倆的大學成績一塌糊涂：王慧文倒數第三，王興好一點，倒數第五。

在清華就讀期間，王興曾有模糊的創業想法，但卻不知道具體做什么，于是每天過得渾渾噩噩。2001年畢業時，一路對姐姐“亦步亦趨”的他也跟著去了美國。可當年清華電子系出國情況普遍不好，成績不理想的王興只好去了特拉華大學。多年后，他感言：要是當時上的是個名校，他就會讀完博士了。

由于沒讀成名校，王興內心便不安定。2003年，他在導師休息期間開始“摸魚”，不巧在水木清華BBS上看到學長模仿Friendster而創立的Uuzone。此后，嗅到機遇的王興馬上給五個同學朋友發了郵件，邀請他們一起創業。郵件中描述了美國SNS發展情況，并說“這是改變信息傳播的巨大機會”。

在五個收到郵件的人中，有兩人義無反顧加入創業團隊。一個是王慧文，正在中科院聲學所讀研；另一個是高中同學賴斌強，正在北電網絡廣州研發中心工作。“三人組”聚首后，2004年3月，王興租下清華往東三公里的海豐園小區一套三居室，在客廳擺上三張辦公桌，正式開始了“賭徒”式創業生涯。

01 勇創校內

《有限與無限的游戲》是王興很喜歡的一本書。在他看來，創業是有限賽道上的無限游戲。對于這根植于內心的理念，他說，“我不是把創業當作一個特別怎么樣的事情，那是我選擇的生活方式。我沒有考慮過沒有創業會怎么樣，但創業就像擊中的感覺，非干不可。”不過，他沒想到這條路布滿荊棘。

基于 “美國走出互聯網泡沫”和“美國SNS很火”兩個重要信息，2004年9月，王興帶領團隊研發出第一個社交網站——主打泛人群的SNS“多多友”上線 ，可并沒有收到多好反響。隨后團隊相繼做出社交項目“電邀” “游子圖” “just input” “wap中繼站”，但均無疾而終。這導致團隊平均一兩個月就要換項目。

面對這一現狀，創業三人組王興、王慧文和賴斌強決定將多多友改版，模仿Facebook做一個校園SNS網站。這一次，他們終于勝了。2005年12月8日，校內網首先在北大、清華和人大開始試運營，隨后于2006年正式上線，并點燃了各大高校大學生熱情。創辦一年后，校內網用戶量暴增至百萬級別。

然而，問題也接踵而至。隨著校園SNS熱度上升，各路玩家開始相繼入場。2006年，畢業于北大的沈文博做了“底片網”，復旦做了“飽蠹”，人大做了eDorm，北航做了looface，中山大學做了億友，李肇星的兒子從哈佛歸來做了dorm99，耶魯MBA的張帆夫婦做了“占座網’’，陳一舟的千橡做了5Q網。。。

想突圍必然需要融資。2006年初，校內網曾與紅杉資本接觸，但團隊展現出來的稚嫩和不成熟，使紅杉對他們一直抱有疑慮，最終在幾個月后放棄了投資計劃。周鴻祎也參與了這一談判過程。據他回憶，當時王興一臉冷漠、言語傲氣，于是他斷定這個團隊不接地氣會失敗，建議紅杉改投了占座網。

而隨著用戶量劇增，校內網的服務器和帶寬已面臨崩潰風險。因此，王興不得不到處找融資解決這一問題。這時最大競爭對手千橡，主動找上門開出干萬元收購價，但被年輕氣盛的團隊直接拒絕。不過，美國的一家投資機構做完盡調后，撤回了對校內投資的意向書。這將校內網逼到了懸崖邊上。

緊接著，由于陳一舟抬高收購價，校內網團隊出現裂痕：承受巨大融資和債務壓力的王興和賴斌強默許出售方案，但王慧文因對產品感情極深強烈反對賣掉。但校內網終究還是沒保住。2006年9月，在華清嘉園邊上的一個小餐館里，王興宣布了出售結果，然后和兄弟們喝得酩酊大醉、嚎啕大哭。

一個月后，王興和王慧文趕到人壽大廈簽下合同，校內網賣身價200萬美元，折合人民幣1600萬元。拿到錢的王興、王慧文、賴斌強每人在北京買了一套房，后來各奔東西。而得到校內網的陳一舟，將校內和5Q網合并。兩年后，他又拿到了軟銀孫正義的4.3億美元投資，并將校內網改名為人人網。

02 尚能飯否？

在賣掉校內網的第二天，王興在自己的博客里引用了丘吉爾的一段話：“這不是結束。這甚至不是結束的開始，而是開始的結束。”王興心有不甘。于是他在千橡過完一年鎖定期后，放棄了第二年的額外補償而重新創業。他打電話給王慧文和賴斌強，結果這兩個家伙說：你先搞吧，我們還沒玩兒夠呢。

這時王慧文拉上賴斌強一起去歐洲 、東南亞玩了近一年。王興沒有等他們回來，而是和另一位清華師弟穆榮均開啟了新征程。2007年初，在得知穆榮均也在關注Twitter的發展時，王興便力邀他一起做相關項目。經過一番促膝長談，穆榮均下定了決心，并感覺“自己像一只鳥，有展翅飛出窗外的沖動。”

新的團隊隨之建立：原校內網的王興、郭萬懷、楊俊、付棟平，以及穆榮均和他從百度帶來的一個同事。2007年5月，團隊仿照Twitter成立了飯否網。但當時飯否發展不緊不慢，而Facebook已經紅遍天下，因此王興繼續仿照Facebook又推出了海內網。果不其然，海內網一經推出用戶量急速上升。

但好景不長，兩個月后開心網橫空出世。其推出的偷菜和搶車位游戲風靡全國，把一眾SNS網站全都打得落花流水。而出乎意料的是，飯否這時已悄悄積累了幾十萬用戶，不僅獲得一些名人青睞，甚至媒體報道時也經常采用“據飯否消息”的方式。2009年初，飯否用戶已經突破了百萬，前途一片光明。

當年6月底，父母要去美國看望姐姐，王興在送他們去機場的路上，興奮地說起了飯否發展態勢：“網絡改變了世界。”然而，令人驚訝的是，10天后飯否被封。其根源在于：飯否在發展壯大過程中，逐漸具備了媒體屬性。但王興“不知道自己在做媒體”，對某些信息的處理不當，給飯否帶來了滅頂之災。

王興以為處罰只是暫時的，但沒想到一封就是505天。不過，在飯否被封的日子里，團隊只有兩人離去：一個回了老家，一個自己創業。創業的人名叫張一鳴，后來建立了字節跳動，旗下擁有今日頭條、抖音等產品，成為了中國互聯網的重要一極。剩下的人當時繼續維護著飯否，等待著刑滿日期。

2009年12月底，飯否召開了一場慘淡的年會。會上，王興提了一個問題：“如果明天公司不在了大家會怎么樣。”結果有人痛哭，王興也當場灑淚。等到2011年11月，依靠一筆官方投資，飯否網重見天日，但卻錯過了微博發展的窗口期，市場已被新浪微博主導。自此，飯否網消失在了主流視野中。

顯然，王興對社交有一種執念。他堅信“人際關系、社交網絡是信息傳播的基礎架構，從根本上改變信息流動，它也會改變互聯網方方面面的應用”。創辦飯否網，亦是王興對這一理念的繼續實踐，但他也會試圖從這次失敗中收獲些什么。在熟悉他的人眼里，關停是飯否網的結局，而不是王興的結局。

03 “千團”大戰

歷經多個項目失敗，王興的創業路可謂十分坎坷。由此，飯否關停期間，痛定思痛的王興開始轉型，不再單純執著。一天，他把小伙伴召集到客廳，興奮地在白板上畫了一張表。這張表只有簡單的四縱列、三橫行，卻集中了王興那段時間思考的核心成果，并在日后被稱為“王興的四縱三橫理論”。

面對眾人的迷惑不解，王興指著社交和商務交叉的那個格子（圖中標紅處）說，“現在美國風行的團購網站Groupon就在這里，我們下一個要做的就是這個”。2010年3月4日，美團網正式上線。而由于美團涉及互聯網與商業的結合，他也開始突破傳統互聯網思維的禁錮，更多用商業眼光來看待問題。

這一次，日漸成熟的王興趕上了巨大的風口。美團成立同年，中國網民達 4.57 億，而且移動用戶首次超過PC用戶。隨著商業新老一代加速交接，團購網站大戰在一片混亂中宣告來臨：窩窩團、拉手網、大眾點評、糯米網等數千家團購網站，瘋狂搶奪市場、流量、人才。媒體將其稱為“千團大戰”。

王興用“驚心動魄”形容當時的局面。競爭對手常常用高薪撬走整個城市的團隊；客戶端上“價格戰”每天都在上演；地鐵里走五步就能看到兩家不同團購網站的廣告。為了應對激烈競爭，王興提出“三高三低”的理論，即高品質、低價格；高效率、低成本；高科技、低毛利。這讓美團具備了極強競爭力。

隨后，美團受到紅杉資本的沈南鵬青睞。基于此前融資失敗的教訓，王興這次做了充分的準備，但卻沒怎么“說話”就獲得了1200萬美元融資。緊接著，阿里巴巴也挑中了美團，并在其B輪融資中領投5000萬美元。當時，為打擊競爭對手及展示自身不俗“實力”，王興公開展示了美團的賬戶余額。

當然，美團脫穎而出的關鍵因素，應是王興在聚集了一批牛人，例如主管銷售的楊錦方、沈鵬等。其中，王興先后六下杭州，鍥而不舍、極盡誠意的將阿里中供鐵軍大將干嘉偉招致麾下。此外，2010年10月拿到1200萬美元A輪融資時，王興便給王慧文、賴斌強等人打電話，說“我等著你們回來。”

但資本狂歡過后，總有一個冷卻期。2012年8月，隨著美國Groupon股價大跳水，投資界對團購網站興趣大減。同時，國內市場也進入資本寒冬，斷炊聲不絕于耳。而美團憑借穩扎穩打的策略和充足的現金流，成為這場戰役最大贏家。但王興說，”這遠遠不夠，我們身處的是一個萬億級的市場。”

一位有過參戰經歷的軍人出身的投資人告訴他：“大多數人以為戰爭是由拼搏組成的，其實戰爭是由等待和煎熬組成的”。長期有耐心意味著要長期被誤解，但當戰勝漫長時間，就會超越當下維度。王興說：“做一個五年甚至十年不那么被外界認可的事很難，但當最后水落石出時，你就一騎絕塵了”。

04 外賣之爭

與千團大戰相比，美團接下來面對的是更艱苦的外賣大戰。由于團購網站出現倒閉潮，美團一方面轉型移動互聯網，一方面在探索新業務。王興認為，2012年是服務電子商務的分水嶺，團購不再是核心，涉及本地生活各方面服務的電商大戲將上演。團購只是小組賽勝出，后面還有一輪輪比賽。

為此，美團成立了創新事業部，由王慧文負責孵化商家Wi-Fi、排隊點餐、會員系統等項目，而沈鵬任事業部推廣負責人。2013年7月，沈鵬去對外經貿大學旁的一家餐館推廣“美團先富電話盒” 時，突然聽到店里有一個聲音不停提示：“你的外賣訂單來了。”隨后，他才知道這是餓了么的外賣系統。

沈鵬回去后立刻跟王慧文提到了相關事宜。當聽到商家每年愿意為這套系統支付9000多元年費時，王慧文頓時也來了興趣。由于外賣太燒錢，王慧文最初并沒有打算自己做，于是向餓了么創始人張旭豪提出收購意向，但被果斷拒絕。收購不成就自己干，2013年11月，美團外賣就宣告正式上線。

2013年12月，在王慧文指令下，沈鵬一個月內招了20個外賣的城市經理候選人 ，而這時餓了么還只開了8個城市。一個月后，他又組織了“搶灘會”，目標是日單40萬元。王慧文豪氣表示 ，即便只有一天達到40萬元 ，他都拿出40萬股期權獎勵搶灘會成員，同時每人發一枚戒指。這讓團隊氣勢如虹。

但補貼只適用于初期，行業競爭中后期比拼的核心是服務和體驗。因此，美團需要人才來改善整套體系。王慧文首先在國內互聯網、零售等行業去尋找人才，無疾而終后又去麥肯錫、貝恩、波士頓咨詢公司挖人，最終為美團構建了更精細的成本控制、運營及管理體系，并獲得了更多消費者青睞。

另外，據沈鵬回憶，彼時餓了么已經做了三年，美團之所以能撕開一條口子，是因為商家與餓了么合作需要支付一筆服務費，但愿意支付費用的優質商家不多，美團就爭取這部分商家，不收服務費只賺取差價。他還提到一個細節，餓了么App優先做iOS版，而美團則先做了用戶量更大的安卓版。

2014年夏，美團外賣經過半年多的摸索，決定招募1000人，開100座城市以“拖垮”餓了么。由于只進駐了12座城市，8月底餓了么便緊急宣布擴張200城。眼看外賣行業如火如荼，其他玩家不會坐視不理。百度外賣也強勢殺入，而阿里淘點點持續加碼。四大巨頭爭霸，使行業競爭進入白熱化。

王慧文信奉曾國藩的九字箴言：練強兵、結硬寨、打呆仗。知行合一 ，如是而已。在他的有力推動下，2014年美團交易額突破460億元，同比增長逾180%；外賣市場份額近28%，僅次于餓了么。而基于組建美團外賣、RMS美團B端等核心戰略業務 ，王慧文進一步奠定了美團“二把手”的地位。

05 “相愛相殺”

美團扶搖直上同時，背后也隱藏著強力挑戰。2014年2月 ，騰訊突然站隊大眾點評，送去了大量資金以及QQ和微信等巨大流量入口。為了應對競爭，王興向阿里求助支援“彈藥”。無果后，紅杉資本的沈南鵬便建議王興把團購業務賣給大眾點評，專注外賣。但在王興心中，掌握主控權才是上策 。

2015年9月22日，王興與百度糯米和談，然后又通過沈南鵬將談判的消息傳遞給點評的張濤。此時的點評已進入O2O泥潭，大量燒錢、盈利未期以及融資環境不利，于是和美團走到了談判桌前。同年10月 ，美團和大眾點評合并，張濤退出了餓了么董事會，把全部曾經支持餓了么的流量導給美團。

不過，這一合并案卻開始激化美團與阿里的矛盾。為了在巨頭之間實現平衡，王興立即親赴杭州向馬云和逍遙子張勇解釋。他認為，前面有滴滴、快的的成功例子——原來阿里、騰訊打得不共戴天，后面握手言和都成為滴滴的股東。因此，美團完全可以像滴滴一樣，同時獲得騰訊和阿里的支持。

但他沒想到的是，馬云和張勇告訴他：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”一個向左，一個向右，阿里與美團終是分道揚鑣。后來，美團點評的第一次融資投資方中已沒有阿里。而美團與阿里的關系也從曾經“相愛”演變為“相殺”。

自2016年起，阿里持續加碼口碑，并賣掉了所持有的大部分美團股票，但還保留1.4838%份額。王興對此極其不滿，在后來的一次采訪中說，“如果你不看好這家公司，那干脆賣光好了。我們已經幫他們找好了買家，但他卻不肯賣光，一定要留一點，或許是為了將來能繼續給我們制造點麻煩。”

與此同時，美團點評開始把資源全部向外賣傾斜，并于2016年底超越餓了么，成為外賣界N0.1。光環之下，王興對阿里卻開始不乏批評。比如他說：從戰斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。此外，因剝離支付寶業務問題，王興還稱馬云“有誠信問題”。

對于王興的“翻臉”樹敵，阿里公關委員會主席王帥曾回應：企業領導人的境界格局決定了企業未來。惡意中傷傷害不了阿里，也減輕不了自己競爭的困局… 張勇則表示，不能拿朋友和敵人去定義誰，商場上從來沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。可能將來大家老了，還可以坐下來喝杯小酒聊聊。

而外賣行業經歷一眾資本攪局后，曾經被李彥宏非常重視的百度外賣低價賣身餓了么，后來餓了么又被阿里收購，與口碑合并。2015年的激戰，讓外賣市場年同比增長超過三倍，外賣場景全線拓寬，從高校到白領、早餐到宵夜、餐飲到生鮮曰百，基本全面覆蓋。但美團與阿里關系再回不到從前。

06 “無邊”擴張

在互聯網圈子里，王興曾一直是個公認的低調人士，技術出身、不善言談、隨性而為。行業里曾經流傳過一個段子，說有一次一幫創業者在海南一艘游艇上聚會，眾人正猶豫能否在海里游泳時，只聽得撲通一聲，王興已經跳入水中。對此，他的好友程苓峰總結道：王興是個很難改變的“軸”人。

或許人到中年，王興依然惦念“和平年代英雄應該是企業家”。但為支撐起偌大的夢想，他只有讓美團變大。外賣大戰后，美團逐步從T型戰略逐步轉向多元業務架構。此外，2016年王興拋出了“互聯網下半場”理論，認為上半場的用戶紅利正在消失，瘋狂燒錢、不計回報、粗放擴張的日子一去不返。

“如果說上半場是比拼用戶數，那下半場則是搏殺ARPU值（每用戶平均價值），而大數據和人工智能的突破可以更高效地重構產業鏈。雖然互聯網的用戶數已不可能像過去一樣翻倍增長，但每個用戶能創造的價值遠不止翻倍的空間。”那如何挖掘出用戶的更大價值？他認為是：“上天入地全球化”。

其具體表現為三個層面 ：一是真正的硬科技 ；二是互聯網跟傳統產業的全面深度融合 ；三是海外市場、全球擴張。王興開始豪賭，首先加碼酒旅業務。其實美團2012年已接入酒店團購業務，而2016年底簽約洲際酒店是向高星酒店開始發力。隨后，美團又成立系列旅行品牌，將炮筒直接對準OTA領域。

接著是向O2O行業縱深地帶探索，將旗子插在了新零售這片土地上，跟隨盒馬鮮生、7fresh，推出“小象生鮮”。2017年初，美團又對標滴滴，先后在南京、上海上線打車業務，將出行視為企業版圖邊界的新延伸。當大眾及媒體開始關注美團的擴張時，王興卻說：“太多人關注邊界，而不關注核心。”

2018年4月，美團以37億美元大手筆拿下摩拜單車。曾經有媒體問摩拜投資人，為什么不選滴滴的方案，該投資人拿起水杯用力拍在桌上說，“同志你要是非問底牌，這叫騰訊的意志”。對此，騰訊投資表示：“沒有所謂的騰訊意志，如果股東意志可以決定公司發展，那美團點評可能早就不存在了。”

基于美團壯大，王興逐漸有了在捭闔中追求獨立個性和意志的底氣。不過他也曾說，騰訊是朋友和很重要的股東，無論是創始人個性、團隊氣質還是業務戰略，都可以更好地和別人結盟。在上市當天，王興發了一條意味深長的飯否：“好棋手通常都知道并接受自己同時也是更大棋局里的棋子。”

對于上市，王興曾長期抗拒，公開表態都是“沒有時間表”、“想上就能上”、“不是好選擇”。最勁爆的一句，是他曾談及O2O領域獨角獸時說，“如果明年（2015年）有誰先上市，就基本意味著它放棄了，投降了”。顯然，上市與否是王興性格、經歷以及野心交織的結果，而擴張是他的必走之路。

07 終成“惡龍”？

伴隨著強勢資本入場，美團點評與餓了么之間的大戰，已經升級至“美團點評+騰訊”與阿里“口碑+餓了么”生活服務平臺之間的戰役。但因為“無邊界”，美團總要面對強大的競爭對手。如果單看數據，美團雖在幾次大戰中勝出，但仍然未實現盈利，同時主營業務餐飲外賣、到店及酒旅毛利率較低。

由此，美團近年來開始利用行業地位優勢來獲利及阻擊對手，并導致其涉嫌不當競爭的例子層出不窮：2017年6月，因強迫商家簽訂“合作承諾書”被處52.6萬元罰款；2018年5月，因構成不正當競爭被江蘇淮安市罰款7萬元；2019年3月，因涉嫌誤導、欺騙用戶被四川巴中市監局處以25萬元罰款。

另外，2020年4月10日，美團因涉嫌實施壟斷定價，對新開餐飲商戶收取高達26%的傭金，被廣東餐飲協會官微點名批評；2021年2月，美團因實施不正當競爭行為，被浙江金華中院判賠餓了么100萬元經濟損失；2021年4月14日，美團再因不正當競爭行為，被江蘇淮安中院判賠餓了么35.2萬元…。

其中，由于發生在疫情期間，美團涉嫌實施壟斷定價的問題尤為引人關注。廣東省餐飲服務行業協會等33個相關餐飲行業協會和商會，甚至發布了《廣東餐飲行業致美團外賣聯名交涉函》，措辭強硬地指出美團外賣涉嫌持續大幅提升扣點比例（傭金費率）、強勢要求商家做“獨家經營”等問題。

一場疫情使得餐飲行業直面生存危機：堂食受限，業務量斷崖式下跌。因此，很多企業將外賣視為“救命稻草”，前所未有地依賴美團外賣等平臺。但當外賣成為餐飲商戶度過此次疫情危機的重要抓手時，美團等外賣平臺又稱因疫情導致成本增加。這導致雙方矛盾進一步激化，而王興成為眾矢之的。

與此同時，美團還數次因涉“大數據殺熟”而登上熱搜。比如去年底，美團被會員曝出的“大數據殺熟”問題引起了巨大爭議。用戶稱“開通了美團外賣會員的配送費，竟然比未開通會員的配送費要貴”，直指“大數據殺熟”的行為。但美團卻對此回應稱，配送費差異與會員身份無關，是定位緩存偏差導致。

當然，美團是否存在大數據殺熟行為還需要更嚴格的取證支持。而適用反壟斷法的門檻較高，該需要認定美團在相關市場具有市場支配地位，以及進行相關非公平交易和不當競爭。對消費者而言，雖然以壟斷價格為名維權的門檻偏高，但擁有定價權的美團等巨頭，“大數據殺熟”的操作并不鮮見。

對此，不久前國家市場監管總局發布《關于平臺經濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》，“大數據殺熟”屬于壟斷行為中的“差別待遇”。根據《指南》，若網絡平臺具有市場支配地位，無正當理由對交易條件相同的交易相對人實施差別待遇，排除、限制市場競爭，即屬于濫用市場支配地位的壟斷行為。

結語

在技術角度來說，只要有大數據的積累，打一個用戶畫像的標簽并不需要付出太多額外的成本。而其回報則是豐厚的。諾貝爾經濟學獎得主、耶魯大學教授羅伯特·希勒曾對Netflix做過一個實驗，研究發現，如果收集人們線上平臺使用數據，并以此作為定價依據，可以迅速將利潤提升14.6%的增幅。

利潤驅動著企業的經營，也可能誘導企業鋌而走險或打擦邊球。顯然，互聯網巨頭手中都掌握著大量資源，包括信息、資金、資本和社會資源。如果不將其引導到正路上來，對經濟社會發展就會產生不利影響，甚至帶來無限的社會風險和經濟金融風險。對此，國家正在積極探索有力的管理方案。

近日，國家市場監管總局根據舉報，依法對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調查。隨后，美團回應稱，將積極配合監管部門調查，進一步提升業務合規管理水平，保障用戶以及各方主體合法權益。顯然，隨著監管重錘落下，在生活服務領域占據一定支配地位的美團，是時候進行反思和整改了。

對王興個人而言，反感阿里內部講究統一價值觀的文化，反應出他不喜歡被控制的秉性。而要按自己想法做事，要有自由和話語權，也是他曾醉心于社交創業的訴求。同時，王興推崇無限游戲的思路，認為密集競爭有利于團隊成長和業務精進。由此在“無邊界”擴張下，美團也或將形成新巨無霸。

寡頭形成的時刻，壟斷之惡逐漸出現：盤剝騎手，苛刻的懲罰措施造成怕超時的騎手事故頻出，以及商家扣點提高造成利潤稀薄難以生存。至于排擠競爭對手手段頻出，百度和騰訊都經歷了大眾討伐后改變經營策略，并注重社會責任和維護商業生態。王興也該重新再問初心，把心底的夢做得更美好！

參考資料：

1.兩敗一勝說王興，創新世界周刊

2.大連人王慧文，美團王興14年的“帶刀護衛”，東北之窗

3.“群毆”美團，中國經濟周刊

4.一戰賺了1200億，恐怖的王興，何加鹽

5.斗戰剩佛王興：打不死的小強 剩者為王，中國企業家

6.“狼人”王興：九敗一勝，商界

7.王興：“賭徒”的投降，財經國家周刊

8.王興的“下半場”和美團的“帝國計劃”，中國經濟周刊

9.市值蒸發9000億，反壟斷重拳出擊！美團這次慌了，TOP電商

10.一個驢肉火燒引發的“慘案”背后，是美團在行壟斷之實，財經琦觀

11.“創業之王”王興：錯失人人、失之飯否、終成美團，蓋飯人物

12.美團涉嫌壟斷被立案調查，央視新聞

編輯：jq