“2021年，富士康將繼續打造數字化智能化底座，跑步前進擁抱產業升級，也將繼續推進燈塔工廠集群建設，預計在2021年將復制20座燈塔工廠落地。”史喆表示。

史喆是誰？

美國辛辛那提大學智能維護系統中心機械工程博士，師從知名工業智能化專家李杰教授；北京天澤智云科技有限公司聯合創始人。

史喆在故障預測與健康管理以及PHM在工程領域，包括半監督式學習、集成學習、多變量狀態監控，以及與PHM相關的分析算法的應用有大量的實踐經驗。

2020年，史喆正式加入富士康，擔任富士康首席數字官、工業互聯網辦公室主任。

作為全球最大的科技制造服務企業，富士康已形成供應鏈系統、關鍵零組件制造、機構設計研發、系統整合服務等優勢。

基于此，富士康集團董事長劉揚偉制定了F2.0數字轉型戰略。當下，富士康正整合服務經驗，運用數字化工具，推動變革暨數字化轉型，以進一步提升核心競爭力，進而引領行業發展的趨勢。

為貫徹推行富士康2.0數字化轉型戰略，于2020年首次設立了首席數字官這一崗位，并組建工業互聯網辦公室，負責集團數字化轉型和智能制造戰略規劃，推動燈塔工廠、數字化平臺及工業互聯網的落地。

被問及CDO（首席數字官）與CIO（首席信息官）的區別時，史喆表示，CIO更側重于IT（InternetTechnology，互聯網技術），CDO更側重于OT（Operation Technology，運營技術），PT（Platform Technology，平臺技術），AT（Analytics Technology，分析技術），以及DT（DataTechnology，數據技術）。

“CDO的工作思路正在轉變，有數據流動的地方，就需要軟硬件結合，這樣的數據才能產生價值。以前的CIO主要是提供基礎支撐的職能，現在的CIO則需要對云、信息安全等更熟悉。對于我們來說，CDO/CIO領導的部門是生產力部門，是富士康持續提升競爭力的方式，一定可以讓產業鏈蓬勃發展。”史喆說道。

近期，高工機器人董事長張小飛博士就“自動化、數字化與智能化”、燈塔工廠的改造與建造、富士康2.0向富士康3.0的數字化轉型升級、賦能生態合作伙伴等問題，與史喆博士進行了深入探討，以下是對話實錄：

算好ROI這筆賬

飛哥：舊廠改造與新廠建設的最優路徑是什么？

史喆：從生產單位的管理側出發，需要重點考量的是詳盡的數據收集，實時的數據分析，全面的數據反饋。

在我看來，數據最完整的行業是半導體行業，因為人沒法去觀測，只能用復雜的自動化設備，在設備本體里就安裝了很多傳感器，可以對數據進行實時收集，檢測出工程師都不一定能找到的問題所在。由于產業本身能夠給企業帶來高額利潤，所以半導體行業足以支撐起使用這些昂貴的自動化設備。

而對于一家CNC工廠而言，一套硬件、周邊設備、軟件融合在一起的解決方案，需要保證從某個指標上來看OEE（綜合設備效率）是最高的，或是員工最少，又或是能源浪費最小，還需要考量有沒有穩定的訂單來支撐方案的ROI（投資回報率）。

再比如一條SMT線，需要根據訂單量來選擇這條新產線是選擇日本的方案還是德國的方案（德國方案采用的設備價格更高，協議與接口支持的設備更多，數據也更完善；相較之下，日本的方案價格更便宜，可基本滿足需求）。因此，如果基礎制程ok，企業決策層會傾向于選擇日本的方案，因為這套方案在可控的范圍內。而如果工廠在尋求更優化的試點和更優質的方式，就會選用最頂尖的產品方案，瞄準的是未來的發展方向。

在工廠里，除了產生產品，還會產生數據、模型、人才等。在生產過程中，數據在不斷優化，模型即生產制造的工藝和知識，未來會攢在工廠自身的人才里，以及與外部共同研發的設備、系統里。

以半導體行業舉例，工藝一直在進步，慢慢會融合進裝備中，買了最先進的設備不一定能做出最先進的產品，因為人才是一個同樣關鍵的變量。行業不斷進步的過程，就是希望打造出更完善的平臺，能夠產生盡可能準確的數據，擁有更先進的系統進行分析，從而得到更全面的反饋。

這不是工廠范圍內的優化，而是整體系統層面不斷向前迭代的支撐。

飛哥：舊廠改造與新廠建設的ROI怎么去計算？

史喆：在實際運營中，技術的引進與落地、管理的模式變化，大多時候是通過“人力替代”來計算，而在平臺的落地過程，DL（直接人力成本，包括產線省了多少人，效率提高多少）和IDL（間接人力成本，包括整體運營效率、決策成本、前后串聯成本等），顯性和隱性的成本都在考慮范疇。

在舊廠改造方面，主要用DL和Productivity（生產率）兩種方式來滿足對設備投資的ROI要求。一般按生產周期為2年來測算，到3年就會考慮“設備是不是買貴了”。目前，電子制造業產品更新迭代周期短，產品的完整生命周期就是兩年，因而考慮這條線須完成這一代產品。

軟件系統，包括平臺系統設計、數據收集應用、APP的集成則有利于工廠在短時間獲得強ROI。當把底層平臺搭建好后，APP會成為未來增長的關鍵，因為其復制成本足夠低，而類似產線又很多。

因此，計算ROI不僅僅看某個體系、某個工站省了多少人，還要看全生命周期的成本與收益比，通過數字化平臺的構建來融入到我們的經濟管理體系里，從而更好的支撐未來更大的提升。

飛哥：產品換線是否有加快的趨勢？

史喆：當人力經濟效益和設備管理系統的效率提升之后，換線成本會降低，速度會加快。

從人力方面來看，要保證產品的質量，人員培訓要花很多精力。疫情期間，人員供給與工廠需求的沖突被明顯體現出來，工廠對人員的需求量很大，但在人員供給的鏈路上，對于生產來說是一種風險，需要盡可能減少人在生產系統里造成的不確定性。

從設備管理方面來看，如果工廠的自動化很強，如PCB領域，換線的速度已經很快，不同PCB板的型號不一樣，高低配置各有不同，系統的靈活性已經足以應對。而在組裝段、出貨段的自動化程度相對不夠高，進而影響了換線速度。

自動化系統還可以加強對人員的管理和培訓，通過AR/VR的模擬仿真方式，從而讓員工更快的適應現場環境并上崗，這也是電子制造業的大方向。

飛哥：某個訂單要求時間調整，產能調配，工廠的供應鏈、庫存如何應對？

史喆：在系統端是可以實現的，但在執行端有難度，假設這個工廠是為生產某一產品而設計，而另一個工廠也許是為了相似產品而設計，執行起來的彈性實際上是考驗供應鏈的彈性。

富士康賣的是“速度、質量、技術（工程服務）、彈性（效率）、成本、安全”，應對策略主要從保證系統更快上線，盡早參與到客戶新產品的試制過程，集供應鏈之力去完成等方面著手。

飛哥：產能瓶頸如何破？

史喆：我們當然希望客戶在下達訂單時我們產能足夠，但實際上在提升產量時總會遇到產能瓶頸，考驗的是工廠快速調整的能力。

不計成本也要保證客戶的訂單交付，并且不會對客戶漲價，這也是我們對客戶的承諾。

另外，國際供應鏈具備“潮汐”屬性，國內能夠真正做到國際供應鏈的企業也不多。富士康 “船大難調頭”，所以考慮的問題會更加“上層”。

編輯：jq