有人說，數字化轉型成功失敗的最大因素是老板，在戰略維度上老板確實是推進的關鍵，但具體落地方案設計上，CDO和CIO們責無旁貸。數字化建設投入夠不夠？投多少錢合適？這是數字化轉型獲取支持需要解決的基礎問題。老板關注的是投入價值，如果能產生10個億的價值，投入幾個億沒問題。所以，獲取資源的核心因素是要站在企業的角度、站在老板的角度、站在商業的角度思考，當前做的事情到底對經營結果意味著什么。

我們常說IT驅動變革很難，沒有戰略配合，沒有企業管理配合。如果這些配合都能給到，怎么把它做成？所以說，老板是整個公司數字化轉型的贊助者，CDO和CIO是具體的操盤推動者。

一.數字化轉型的整體方法論

一個企業數字化轉型戰略規劃應該怎么做？過去信息化戰略思路是，建什么系統，用什么路徑，花多少錢來做，并沒有直接和企業的商業價值掛鉤。現在做數字化轉型核心是，數字化建設帶來什么價值，需要什么戰略和管理機制配套。

1.明確數字化轉型愿景

簡單說，通過數字化轉型把公司帶到什么地方去，愿景就是設定企業通過成功的數字化轉型，希望達到的未來狀態。

2.支持愿景的核心使命

具備什么樣的能力，如何構建這個能力，才能支持數字化愿景，分解企業通過數字化轉型， 為企業帶來的核心價值 （包括：對主業的持續發展的支持，對第二曲線健康快速發展的支持；對未來不確定未來生存發展的支持 ）。

3.需要實現的核心目標

進一步分解為企業帶來核心價值的目標設定，作為數字化轉型成功的衡量指標（包括：可衡量的短期商業價值目標，不直接衡量的面向未來的戰略價值目標）。

4.實現目標的核心場景

進一步分解完成這些核心衡量指標對應的最關鍵業務場景， 通過實現這些關鍵場景，來支撐核心目標。

5.實現場景需要的核心能力

進一步分解實現這些核心業務場景需要的核心數字化能力，這些能力單獨或組合來實現對上述業務場景的價值實現。

6.建立核心能力的戰略專項

進一步分解實現這些核心數字化能力需要落地的對應關鍵數字化戰略項目，通過這些戰略項目的建設和持續運營，來支持關鍵能力的落地和運營，持續產生價值。

7.建設遵循的核心原則和需要的基本支撐體系

各戰略專項方案設計和建設需要遵循的核心原則 + 實現數字化轉型目標實現需要的整體基礎性支撐體系。

二.數字化轉型構建的路徑和四大價值

隨著行業市場競爭加劇，管理最核心是提高回報率，持續維持中高級回報水平。行業下行時期保持足夠競爭力，通過數字化建立一個新的高效率的流程和商業模式，達到脫離同質競爭的困局。

價值路徑，不同的方向不同的數字化價值

管理數字化轉型三個不同類型的使命，對應三個業務領域，不同的方向對應不同的數字化價值管理。

1.碗里的：現有地產開發業務，對主業發展的支持，講究明確的投資回報率。提效降本，業務賦能、輔助決策，顛覆經營。

2.鍋里的：延伸的各種房地產+的業務，對第二曲線的支持，講究賦能帶來的發展價值。促進流量，賦能發展，重點在共享類平臺建設，輔助以輕量化的業務系統。

3.田里的：未來孵化的業務。對未來業務的支持。代表未來，提升成功概率， 發現潛在機會， 低成本試錯，快速迭代。

價值核心，構建應對未來挑戰的能力

未來市場是一個VUCA時代，沒有人會知道未來市場會發生什么。未來公司具備什么樣的特征，可以發展的更好，需要幫助公司建立靈動應對挑戰的科技能力，通過不同的領域建立不同能力，形成什么樣的機制。

一.建立差異升維競爭力，解決行業高度同質化競爭的問題。通過數據和客戶的價值挖掘和深度應用，建立客戶需求前瞻，數據驅動投資，產品和客戶決策的能力，變革運營模式和管理模式，形成差異化的行業降維競爭力。比如現在是一個先生產再銷售的模式，能不能變成先銷售再生產的模式？能不能從一個標準化的生產變成個性化生產的模式，能不能從一個開發企業變成一個服務企業，這其實都是一個解決同質競爭的問題。

二.解決持續發展競爭力，解決主業持續健康發展的問題。通過全面業務流，財務流和信息流的端到端在線化聯通，實現全價值鏈效率大幅優化。通過數據輔助決策和預測牽引， 提升效能， 優化成本， 提升決策有效性， 建立實時預警型風控能力。物理世界里不能解決的問題，用數字世界的方法解決，就是業務賦能。比如半天內訪談3000組客戶，拿到客戶反饋，在物理世界做不到，但是通過數字化世界是可以做到的，10分鐘、30分鐘內完成對3000組客戶的反饋，這就是一種新業務賦能，一種持續發展的競爭。

三.建立生態平臺競爭力，解決房產+ 第二曲線健康發展的問題。做生態將房產變成房產+，讓業務互相扶持、客戶互相聯動，數據互相支持，這是數字化解決的核心價值。通過技術平臺的共建共享， 數據資產的聯通共享，客戶資產的聯通共享，實現生態圈的價值釋放，為第二曲線的試錯和孵化成長提供多快好省的能力賦能。

四.建立面向未來競爭力，解決面對市場變化的創新曲線的問題。讓公司適應未來，通過數字科技能力的建設，全面賦能企業管理和業務經營環節， 形成科技杠桿和科技競爭力， 建立對未來UVCA時代競爭的靈活適應性。數字科技生態的建設，形成潛在的科技集團新業務，形成可能的科技新曲線。

三.數字化轉型形成的四大資產

數字化四大資產（數據、客戶、智能、組織）

1.數據資產，大家都在做數據，但是有價值的部分才叫資產，所以數據有沒有被用起來，到底沉淀什么樣的對業務、對決策有幫助的內容，這個才叫數據資產。沉淀各種管理和經營中產生的數據，進入數據湖和基于業務場景主題的數據集市挖掘數據中的價值，為管理和經營提供決策支持。

2.客戶資產，怎么運營客戶，如果有1000萬的深度運營客戶，就有非常巨大的潛在商業價值，關鍵是有沒有能力去變現。沉淀客戶多維度信息，完善客戶標簽體系，建立客戶360度畫像，建立客戶的深度洞察，挖掘客戶全生命周期的多種服務需求，持續形成多維度全周期的商業機會。

3.智能資產，核心就是空間資產。房地產是一個最大的物理世界的入口，物理世界入口的流量價值有沒有發揮。背后是一個智能資產建設的過程，智能資產就是一個空間變現的過程，空間里面有人、有貨、有服務、有持續性的增值。構建基于空間信息的資產信息，形成物理空間和數字空間的數字孿生能力。挖掘空間價值，建立空間的戶口本和簡歷，形成長周期的空間運營價值和商業機會。

4.知識資產，如果明天新的公司進入房地產行業，我們和它競爭有優勢嗎？行業深耕了20年到底留下什么？這就是知識資產。不斷積累的知識，真正變成組織智慧，而不是深度依賴于個體化的明星員工。把知識清單化，嵌入到業務流程管理和風險預警管控中去，未來結合自動化和智能化，可以快速提高公司各種關鍵能力的基準線提升，支持業務低風險下的快速增長能力。

四.數字化轉型的戰略八大能力

目前衡量數字化價值的維度有四個維度。

第一是提效減負，通過在線化和精細化實現效率提升，降低成本。

第二是業務賦能，最主要的是通過數字化方式，在數字世界里解決物理世界難以解決的問題，這就是業務賦能。

第三是輔助決策，讓數據幫助決策，或者讓數據更多的自動化決策。

第四是顛覆經營，創造一種新的商業模式、新的流程、新的管理模式，讓企業具有差異化的競爭力。

從這四個維度看八大戰略能力

1.精細化管理能力，主要是業務全面線上化，端到端流程優化。房地產公司說的特別多的就是線下交圈，原因是原來多是部門級應用建設，缺乏端到端協同聯通思維，未來需要從企業級角度去看我們的信息化、數字化建設。

2.中臺服務共享能力，針對多元產業，如何能夠構建中臺能力，去賦能更多的產業，用更低的成本去實現，更重要的是實現更好的生態價值。

3.數字化供應鏈能力，主要是合作伙伴的合作，實現設計建造施工運維數字化聯通、經營驅動彈性運營、合作方數字化協同。

4.客戶綜合服務能力，實現客戶標簽深度洞察、客戶交互入口整合、客戶生態營銷服務，在資產運營同時考慮客戶的體驗。將入口進行整合，建立整體的品牌和認知，成為客戶運營的一個重要的能力。

5.知識賦能組織能力，知識建設組織智慧、數字化自動化運營、大數據風控。這是戰略級的內容，只有我們讓整個組織具備智慧，我們才具有長期競爭力，依賴一些明星員工、明星產品是很難做到的，沒有長期競爭力的保障。

6.數據智能決策，通過數據資產建設和算法模型迭代來實現數據智能決策。大數據引領決策，最核心的是通過財務和經營指標去引領業務經營優化。賦能一線的項目管理者，能夠通過數據的驅動，通過財務指標的驅動，主動優化運營。

7.線上線下的融合能力，實現案場工地智能化、線上線下融合營銷、全生命周期服務。未來是不是一個售樓處可以賣全球所有的房子？能不能突破時空的限制，24小時賣房子。能不能做成手機體驗店這樣的形式，在一個店里面通過AR、VR的方式賣全球幾百、幾千個項目的房子，這是未來一些具備想象空間的能力。

8.內外生態融合能力，建立內部產業生態合作、外部科技生態合作和資源創新合作。內部的數字化團隊如何建立生態，如何能更好地形成一種協同的價值，避免各自作戰，對外怎么找到優秀的合作伙伴。戰略性的優秀的合作伙伴非常重要，可以減少很多摩擦成本，可以更快地關注業務價值創造。通過數字科技的能力產生業務價值，這是評價成功的一個核心指標。

五.數字化轉型建設的五大核心價值原則和戰略支撐

數字化轉型建設的五大核心價值原則

1.價值導向原則，一切以商業價值為主，不產生商業價值的都不做。

2.統籌規劃原則，在整個集團怎么做整體規劃，如何做多元協同，如何實現總分平衡。

3.共享共建原則，所有具備復用價值的部分，重點考慮統一建設，多元共享。

4.前瞻引領原則，要站在以終為始的角度，構建面向未來，兼顧現在的能力，要確保未來3-5年回頭看，當初的選擇是正確的。

5.用戶滿意原則，這個用戶包括客戶，也包括員工， 用戶不喜歡的產品，是不可能產生滿意的價值的。

數字化轉型的五大戰略支撐

1.文化，以OKR為抓手，推動突破創新，挑戰卓越的文化，建立數字化轉型是業務科技共創共建的文化，明晰預算主體和價值創造主體是業務部門，勇于以數字新視角進行流程和模式變革。

2.投入，在不浪費的前提下前瞻性加大投入，調整數字化投入結構,實現結構的良性健康發展。

3.組織，如何用一個科技公司的機制去激活科技團隊，避免在傳統的組織里面受到很多限制，不能激活它的活力。數字化建設是業務科技共創過程，業務科技混編團隊是關鍵，共同承擔責任，科技團隊公司化，鼓勵有價值的發展壯大，跨產業的關鍵共享能力建立集團級組織，實現最大化能力復用和生態價值。

4.機制，把KPI、OKR放到每個業務里面去，作為管理的考核指標。數字化轉型也應該成為業務部門的關鍵KPI，建立區域關鍵人才在數字化專項中的輪崗機制，數字化能力設定為人才發展必備的關鍵能力，戰略型數字化項目短期難以衡量價值，建立不以短期結果為導向的管理和激勵方法。

5.人才，建設π型人才，有兩條專業線，同時具備領導力，這種就是π型人才。內部培養和外部招募并重，提升人才密度，吸引優秀人才，建立外部專家顧問團，集合市場力量。

審核編輯 ：李倩