組織發(fā)展，是“人”與“事”的相互促進。

此前，飛書打造了飛書Office，這是一個圍繞“事”的協(xié)同辦公平臺。今天，飛書正式發(fā)布飛書People，這是一個圍繞“人”的全周期解決方案。

“飛書People集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績效等原本獨立的人力模塊，以‘人才’為業(yè)務流程核心，實現從投遞簡歷開始，包含招聘、評價、激勵、培養(yǎng)的全周期管理。”飛書CEO謝欣表示，“飛書People能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角 。”同期，飛書宣布推出“領飛計劃”，將為中小企業(yè)免費提供飛書Office標準版與飛書People標準版，以及一萬個免費的企業(yè)效能顧問服務名額。以下為謝欣演講全文：

字節(jié)跳動第一張組織架構圖

大家好，我是謝欣。好久不見，因為疫情，錯失了一次和大家面對面聊天的機會。我先跟大家分享一個日期，2014 年 9 月 2 日，這是我人生中非常難忘的一天。

這天，我接到一個電話，是我的前同事，張一鳴打來的。他問我：“要不要考慮換個工作，到我這邊來？”

我問他去做什么？他說：“負責 HR，做 HR 負責人。”我當時聽了想都沒有想，馬上就拒絕他了。

我說：“我現在是 CTO，讓我到這么一個小公司去做個 HR，這個實在是差得有點遠，還是算了吧。”

但他并不甘心，后來又不止一次地聯(lián)系我。到最后，我被他的誠意所打動。于是我想：今日頭條能不能做成我不知道，但是我看好一鳴和這個團隊。

于是，三個月后 ，我正式成為了當時今日頭條的 HR 負責人。

2014 年的字節(jié)跳動，還只是一家 300 人的小公司。

當我加入后，卻發(fā)現居然沒有人能說得清這 300 人的匯報關系和組織架構。為了理清公司脈絡，我買了個工具，畫了字節(jié)跳動歷史上第一張完整的全員組織架構圖。但是當我畫完之后，我發(fā)現工具并不支持分享給別人，又因為這張圖實在太大了，完全沒法截圖。最終，這張組織架構圖就一直沉淀在我的電腦里，只有我一個人知道，也只有我一個人使用。

從入職 HR 部門的第一天開始，我就發(fā)現：如果不能用先進的工具把人力資源數字化地管理起來，那 HR 只能是個支持部門，到底對業(yè)務產生了多少實際價值，沒法衡量、非常的模糊。

后來，我又開始負責公司的效率工程團隊。字節(jié)跳動內部一直認同一個理念：像打造產品一樣打造公司。效率工程團隊就是這個理念的重要實踐者，致力于用工具提升企業(yè)溝通和業(yè)務開展的效率。而我所負責的第一個產品，并不是飛書，而是服務人力所需要的系統(tǒng)—— People。

后來，效率工程團隊成就了飛書，也成為了今天的飛書團隊。作為飛書的 CEO，我全職做工具的同時，也成為了業(yè)務的決策者和經營者。

提起飛書，你可能會想到聊天、文檔、視頻會議，這些產品大家都已經非常熟悉了。我們花了好幾年的時間，把這些模塊無縫集成，打造了一個完整的協(xié)同辦公平臺，實現了圍繞“事”的高效協(xié)作，我們內部稱其為飛書 Office。

但在與眾多的客戶 CEO 溝通過程中，我又發(fā)現，其實除了協(xié)作之外，大家還在問著這樣的一些問題：如何招到優(yōu)秀的人才？如何避免人員流失？如何避免不公正考核？人招多了，但業(yè)績怎么跟不上？。。.。。.

作為 CEO 的我意識到：現在風口沒了，豬，要自己跑了。企業(yè)需要修煉內功，那首先要實現的是組織數字化，而組織數字化的第一步，就是對最重要的“人”實現全周期的數字化管理。02

飛書 People

一個以“人”為中心的解決方案

今天首先發(fā)布的，是開發(fā)時間比飛書 Office 要更長的飛書 People 。

正是經歷了幾年的內部打磨和沉淀，當我們今天正式發(fā)布的時候，飛書 People 已經是一個完整的系統(tǒng)，一個圍繞組織里“人”的全周期解決方案。

這也非常符合飛書的理念——為客戶提供解決方案，而不是零散功能的“拼盤”。

為了系統(tǒng)化地解決企業(yè)關于“人”的問題，飛書 People 集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績效等等原本獨立的人力模塊，并且以“人才”為業(yè)務流程的核心，實現從投遞簡歷開始，包含招聘、評價、激勵、培養(yǎng)的全周期的管理。我們希望，從今天開始，飛書 People 能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角。

飛書 People 也將與飛書 Office 打通，實現“人事合一”。在管理中互相促進，共同構建成為組織發(fā)展的雙循環(huán)。

當CEO使用飛書People后

首先我想先問 CEO 朋友們幾個問題，自己的公司的賬上有多少錢？現金流還能支撐多久？接下來你又會收到多少錢？我相信現場的 CEO 朋友們一定都很清楚這些問題的答案。

但是如果我問各位：自己的公司有多少人？其中又有多少是可用之才？我們預期再招多少人呢？我可以很負責任地告訴大家，在過去的這一兩年里，我和很多管理者溝通的過程中，我發(fā)現很多管理者心里都是沒數的。

曾經有一個 CEO 跟我抱怨：他說自己的一個競爭對手在最近半年的時間里飛速發(fā)展，結果原因是換了個業(yè)務負責人。其中最讓他揪心的是，這個業(yè)務負責人就是從他這里跳槽過去的一個年輕同事，我們這里就叫他小王好了。

小王在這個 CEO 麾下干了三年，兩人都沒有說過一句話，他只知道小王一直在做一個挺邊緣的業(yè)務。最后這位 CEO 跟我說：他從來沒有想到小王是這樣的優(yōu)秀人才，我們怎么就把他放走了呢？哎，要是我早知道就好了。。.。。.

如果這位 CEO 用了飛書 People，那會是怎樣呢？他的人才管理全景視角就此打開。

首先，CEO 發(fā)現人才的方式變了。

以前的 CEO 如何發(fā)現人才？在一次次的會議上看表現？深入一線探訪？還是靠傳統(tǒng)的層層選拔？

事實是，CEO 通常能發(fā)現人才的閃光瞬間，但卻缺少更全面的信息來做支撐判斷，最終在忙碌中錯過人才。

而飛書 People 打通了人才的所有數據——來自飛書招聘的履歷信息和面試評價、來自飛書績效的每一輪績效信息，還有來自飛書OKR 的每一個目標和關鍵結果的進展，都流向了飛書人事。

管理者只要點開員工頭像就能看到人才的全景視圖。

還是剛剛那個例子，在某一次的部門大會上，一位員工的發(fā)言吸引了這一位 CEO 的注意，員工的發(fā)言觀點犀利，方案落地。

CEO 于是在飛書上隨手點開了這個人的頭像。他發(fā)現這名員工加入公司已經兩年了，面試的時候表現就非常的出類拔萃，過往的績效更是很優(yōu)異，工作才兩年時間，就已經帶了個 15 人的團隊，OKR 在每個季度也都能夠超預期的達成。

這位 CEO 忽然想到：自己剛好在物色一個新業(yè)務的負責人，要不就讓她試試？就這樣一個年輕人通過飛書人事遇見了自己的伯樂，來到了更大的舞臺發(fā)光發(fā)熱。

飛書 People，讓你隨時隨地就能發(fā)現優(yōu)秀的人才。少一些“早知道就好了”的遺憾，多一些“我早就知道了”的判斷。

接下來，管理者用人的決策方式也改變了。

很多關鍵的用人決策，都需要績效信息作為輸入。

確實，以前 CEO 評績效的依據通常來自于直接向他匯報的高管，高管的信息又來自于中層，員工本人是否善于包裝又占了很大的因素。

信息就是這么一層一層包裝，又一層一層的過濾，管理者很容易被層層信息所蒙蔽。CEO 對此也心知肚明，知道肯定會有偏頗，但問題是哪里有偏頗，誤差又有多大，無從判斷。

現在，在飛書績效中，管理者能夠看到 360 度無死角的績效評價——不僅能看到員工的自評，還能看到所有的合作方給他的評價，包括同組同事、跨部門同事以及她的下屬。

最關鍵的是，我們還將飛書績效和飛書OKR 打通，這樣員工在績效周期內的重點產出工作內容也就一目了然，為績效的評價提供了更多的上下文。

可能有人又要問了，讓這么多人打績效，那有的人手松有的人手緊，那又怎么辦呢？我該聽誰的呢？

飛書績效有個功能就叫做“手松手緊”，顧名思義，就是能看到每一個人的評分尺度，比如小李這里的數字寫的是 -5，說明她的手很嚴。她給小王打了 A，那說明小王是真的很不錯。

那基于這么多的信息，怎么才能做出合理的決策呢？我們看看這張表，這張表是小王的所在團隊的績效結果的匯總，你可以看一下有發(fā)現什么問題嗎？估計你發(fā)現不了，我也發(fā)現不了。

那現在呢？我們看到系統(tǒng)自動幫我們把一些值得關注的信息高亮出來了，我只要點擊我需要關注的這些紅色高亮的地方。

比如說有的員工連續(xù)兩次績效周期表現都很出色，他們是不是真的一直都這么出色？那管理者有沒有提出更高的要求來幫助他們成長呢？就能看到所有需要我關注的地方。

再比如有些員工可能相比上個周期績效浮動很大，這又是因為什么呢？這些都是非常值得我們關注的。

這就是績效校準。各位現在看到的只是一張表，但其實有十幾張二十張這樣子的報表，你能看到整個團隊的情況，你能按不同的維度把成員分門別類地放在一起，從一線經理層層校準一直到公司CEO，從上到下一把尺打分。這就是飛書績效，信息全面，決策客觀。

現在，飛書 People 幫你收集信息、分析信息，把你需要的信息遞到手邊，你只需要是點開，然后決策。

優(yōu)秀的人才已經被越來越多地看見了，那怎么把人用對？怎么讓個體的優(yōu)秀帶動組織的優(yōu)秀呢？給他們一個目標。談到目標，就繞不開 OKR。大家都知道 OKR，但是不少人卻用不好。

大多數的 CEO 都遇到過這樣的情況：明明在戰(zhàn)略會上制定了戰(zhàn)略，開會時一個一個也都積極踴躍，每次匯報時也都在有序推進，結果到了驗收的時候，卻落地執(zhí)行的稀里嘩啦。

于是，很多 CEO 和團隊上了各種 OKR 培訓課、看了很多 OKR 指導書，深受鼓舞，立刻決定大力推行 OKR，轉手卻寫進了 Excel，丟給了 HR，結果跟日常工作完全脫鉤，淪為了形式主義的 OKR，反倒給大家制造了額外的負擔。

在這里我想對大家說：OKR 不是學了就行，也不是寫了就行——得落地才行。那怎么落地呢？三個字：進系統(tǒng)。

在飛書OKR 中，你能清晰地看到戰(zhàn)略是如何層層落地的，最核心的目標由哪些員工來承接的，以及哪些人在拆解目標的過程中驅動著創(chuàng)新。

以前，下屬流水賬式的做匯報，說了半天沒有一條是圍繞目標進行的。現在，飛書OKR 與飛書文檔打通了，在文檔中就可以直接插入 OKR，下屬在每條目標和每個關鍵結果下直接記錄當周進展，對著 OKR 匯報，聚焦業(yè)務目標。

如果你還不會用 OKR，但也沒關系，我們提供基于產品的專業(yè) OKR 咨詢服務，我們不空談理論，手把手教你用飛書OKR 落地戰(zhàn)略。

說了這么多，如果讓我用一句話總結 CEO 對于人才管理的心得，那我想可能是，CEO 心里不能只有“錢”，更要有“人”。每個 CEO 都能用飛書 People 第一時間知道自己的人才在哪里、在做什么，把好鋼用在刀刃上。04

幫助HR提升效率

說完了 CEO，我想還會有 HR 朋友一定也很好奇，飛書 People 能給自己帶來什么好處呢？

作為字節(jié)跳動曾經的 HR 負責人，我深知各位 HR 朋友有多委屈——明明是很專業(yè)的工作，本可以給組織帶來戰(zhàn)略價值，卻日常被淹沒在各種瑣碎的工作里，事沒少做，鍋卻沒少背——人招不到，怪 HR；員工流失率高，怪 HR；企業(yè)文化做不好，也怪 HR.。。.。。最終的結果就是，HR，理想中的組織部，現實中的背鍋俠。我們問各位 HR 兩個問題：當 CEO 讓你針對某人給出具體的提拔建議時，你是不是還在回答“請稍等我先收集一下信息”？當 CEO 問你組織里應該補充怎樣的人的時候，你是否能馬上給出有理有據的方案？這兩個問題是不是真的很難回答呢？假如有一個工具能幫你把分散在各處的信息提取出來并且匯總到一處，那是不是會對你有很大的幫助呢？以前，HR 大量的信息都用來跟 Excel 打交道——招聘要拉表、績效要拉表、盤點要拉表，個個都是表哥表姐。如今，飛書 People 已經幫你把表做好了，HR 只需要基于充分的數據給出洞察，讓自己的專業(yè)價值被看見。比如招人。人怎么才能越招越快、越招越準呢？每一個環(huán)節(jié)都不能落下。業(yè)務用增長漏斗，那我們招聘也可以用人才漏斗。以前這些漏斗都用 Excel 做，從收集數據到輸出圖表，至少那也要花五步。現在我們用飛書招聘，就可以一鍵搞定了。而且維度全面、口徑統(tǒng)一，用人經理和 HR 可以一起通過漏斗定位招聘每個環(huán)節(jié)的問題，快速迭代招聘流程。

通過這一張一張的表，HR 才能跟業(yè)務打出圍繞人才更漂亮的配合。同時，飛書招聘還有辦法讓日理萬機的業(yè)務更主動地參與進人事中。以前面試官一句“我在出差”就讓招聘的進度遙遙無期。現在，飛書招聘和飛書視頻會議能夠無縫打通，不管你是在居家辦公還是剛剛下飛機，都可以馬上開啟線上面試。字節(jié)跳動現在 90% 的面試都是線上進行的。面試官很忙？沒時間寫面試評價？那我們直接把評價放進視頻面試的窗口里，面試官一邊可以看著候選人的簡歷，一邊看著過往的面試評價，一邊聽著候選人的回答，一邊就把評價寫好了。正是因為系統(tǒng)真的好用了，推進招聘流程也就不再也不是讓 HR 頭疼的事情了。

如果你好不容易碰到一個滿意的候選人，怎么才能不跟丟呢？飛書招聘能夠跟飛書的聊天打通，自動拉候選人跟進群，招聘的最新進展也會自動同步到群里面。比如像這樣，HR 發(fā)現自己尋訪到的候選人特別搶手——不少競爭對手都在爭取，于是建議下一輪的面試官要用業(yè)務前景吸引這位人才。在候選人跟進群里，HR 不再是單打獨斗，每一個關鍵人都對招聘負起了真正的責任，大家齊心協(xié)力才能把人才招致麾下。一位 HR 就提到：用了飛書招聘之后，我們平均一位 HR 每天節(jié)省了一個半小時，而且節(jié)省的事情都是 HR 不愿意做的，既提高了效率也提升了成就感。我們現在把整理和統(tǒng)計的工作都交給了飛書招聘，自己有了更多的時間來思考和優(yōu)化招聘策略。05

降低IT部署成本

我們再從 CTO 和 CIO 的視角看一下。當然，企業(yè)部署任何系統(tǒng)都離不開 CTO 或者 CIO 的支持，我自己也管理過字節(jié)跳動的 IT 部門，負責內部工具的選型與開發(fā)，我很清楚企業(yè)的 IT 和研發(fā)資源是有限的，一定會優(yōu)先考慮業(yè)務需求，所以我們把飛書 People 的部署成本降到了最低，由專業(yè)顧問配置系統(tǒng)，不用部署，不用二次開發(fā)。同時我們也延續(xù)了飛書優(yōu)秀的使用體驗，員工愛用，IT 放心，業(yè)務需求部門和 IT 部門的關系也變得更加融洽。

記錄員工每一份成長最后我們說回員工，這是一名員工在績效季結束的時候在飛書里收到的績效評估結果，上面展示著他的評分，上級給他的建議，以及協(xié)作方給他的留言。

績效不再只是冷冰冰的檔位分數，當上級和員工績效溝通的時候，也能幫助員工更準確地認識自己、知道如何讓自己變得更好、如何跟他人合作得更愉快。這是一名員工在入職時候寫的 OKR，我們再來看她工作半年后的 OKR。我們能清楚地看到她的變化，從一開始不顧優(yōu)先級地羅列任務，到慢慢用自己的視角拆解戰(zhàn)略，思考怎么能夠有主有次地實現目標，甚至自己主動發(fā)起一個目標，自下而上地推動業(yè)務創(chuàng)新。

飛書 People能夠讓你的每一份成長都被看見，助你的每一分耕耘都有收獲。

“人”“事”合一

最后，我們來總結一下。組織發(fā)展，應該是“人”與“事”互相促進。為人在“事”，新一代組織協(xié)同，以“事”為中心，我們打造了飛書 Office。事在“人”為，新一代組織管理，以“人”為中心，我們打造了飛書 People。飛書 People 把人才的價值最大化，把用人的難度最小化。先進團隊，先用飛書，謝謝大家！