導讀：數字化轉型，目前已經成為了各行各業的廣泛共識。對企業來講，數字化轉型已經不是選擇題，而是必選題，很多企業都將數字化轉型提升到了企業的戰略層面。

“數字轉型，戰略先行”，今天我們就重點來聊一聊企業數字化轉型的戰略。

— 01—到底什么是數字化戰略？

在給數字化戰略下定義之前，我們先來聊聊什么是企業戰略？

在企業戰略管理的書籍中，有一組比較“官方”的定義：“企業戰略是依據企業本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，設計、開發并獲取競爭力的一系列綜合的、協調的約定和行動”。

這個定義很長，理解起來也有點費勁。請容我稍作解讀：戰略，簡單來說就是定位、方向和目標，企業戰略就是回答企業長期該干什么、靠什么干和怎么干的問題。企業戰略從不同的層級出發，又分為經營戰略和職能戰略。經營戰略一般包括營銷戰略、市場戰略、產品戰略、品牌戰略等，職能戰略一般包括財務戰略、人才戰略、融資戰略等。

說了半天，數字化轉型戰略到底是什么？

筆者認為，數字化轉型戰略屬于企業戰略的一部分，或者說數字化轉型戰略服務于企業戰略，具體來說就是通過“戰略性”的使用IT和數據來支撐企業戰略目標的實現。

見下圖：

當企業發展到一定程度，其發展的速度就會放緩，甚至停滯，陷入“內卷”狀態。這時候，企業就需要尋找新的增長點，以求突破“內卷”，持續增長。數字化時代的來臨，讓企業認識到“數字化”，或許就是這個突破發展瓶頸，實現持續增長，甚至重塑商業模式，實現裂變增長的契機。

因此，數字化轉型戰略或稱數字化戰略并不是孤立的存在，它本身就是企業戰略的一部分，是為了實現企業戰略目標的一系列計劃和行動的組合。

— 02—如何理解2個“戰略性”使用？

企業數字化轉型的戰略就是“戰略性”的使用IT和數據，這句話有兩層含義：

第一，在于“轉”字，之所以轉，也就是說之前沒有“戰略性”的使用IT和數據。

第二，在于“使用”二字，數字化轉型的戰略更強調將“IT”作為基礎生產設施，將“數據”作為重要生產要素去使用。

1、數字化轉型就是“戰略性”使用“IT”

筆者在《企業數字化轉型：IT部門的未來》中曾經提到過傳統企業IT部門的現狀：大多數傳統企業的IT部門都屬于支撐性部門而非生產部門，擁有的話語權比較低，甚至IT部門的人也自嘲自己就是“修電腦”的。

“戰略性”使用“IT”，就是要改變IT的現狀，“重塑IT”，讓其從一個不受重視的“支撐性部門”，轉變為能夠切實提升企業生產力、競爭力，以及直接為企業創造價值的“基礎生產設施”。

當然，這個目標不是說一說就能達到的，這涉及IT職能的重新定義，組織和崗位的調整，績效考核模式的轉變等一系列改革措施（關于如何重新定義IT，請關注公眾號（談數據），參考《企業數字化轉型：IT部門的未來》）。數字化轉型的浪潮，對“IT”來說是前所未有的機遇，也是前所未有的挑戰，轉型能否成功關鍵在于企業能否“戰略性”使用“IT”。

這需要一個過程，這個過程不僅需要改變“老板”對“IT”的認知，更需要“IT”自身作出改變，努力地提升自己的專業技能，深入地學習業務知識，并將技術與業務相結合，為企業創造價值。唯有如此，才能不辜負時代給我們這代“IT人”的使命。

2、數字化轉型就是“戰略性”使用數據

作為一名長期服務于傳統企業的“IT顧問”，我可以負責任的告訴你：大多傳統企業數據使用的真是“一塌糊涂”！

這并不是說，傳統企業不重視數據，也不是說傳統企業沒有可用的數據，而是大多傳統企業不會用數據，有的企業甚至并不清楚自己到底有哪些數據。煙囪式的系統架構，各自為政的系統建設，導致傳統企業產生了大量的“數據孤島”?！靶祿逼毡榇嬖跀祿灰恢?、不準確、不完整等質量問題，系統之間數據無法打通、難以融合，導致了大數據應用“形同虛設”，BI項目也建成了一個只是“噱頭”的“面子工程”。

在很多傳統企業，業務部門一度認為數據的管不好，用不好那都是IT的事，與我無關。也有很多企業將數據的管理和應用，完全寄托在了IT部門。但據我觀察，雖然看起來IT離數據“很近”，但其實IT往往是企業中最不懂“數據”的。

“戰略性”使用數據，就是要改變數據使用的現狀，將數據真正作為企業的“生產要素”去管理和使用。這并不是某一個部門、某一些人員的事情，而是需要企業全員建立對“數據”，對“數字化”的統一認知，具備“用數據說話、用數據決策”的思維模式，培養并逐步形成企業的數據文化。

— 03—數字化戰略落地的步驟

企業數字化轉型的戰略就是“戰略性”的使用IT和數據，其實我也知道這個定義存在很大的爭議。一直以來，“戰略”都是一個“名詞”，而我們是強調“戰略性”的“使用”，這顯然將其定義為了一個動詞。

據筆者觀察，關于企業未來干什么，企業的發展方向、目標、增長點在哪里？這些問題，其實在大多數老板、高管那里都是很比較清晰的。而缺少的是如何將企業戰略與“數字化”相結合，形成數字化戰略并有效落地執行的方法。

關于數字化轉型戰略的制定和落地執行，簡單談一下我的一點不成熟的想法，請大家多提意見，批評指正。每一個建議和意見我都會虛心學習，并不勝感激。

1、制定戰略。關于數字化轉型戰略的制定，一定不能脫離業務目標，要與企業戰略目標對齊。具體包括解讀企業戰略，分析業務需求和目標，分析內外部環境，分析行業的領先實踐和案例等一系列措施，并最終輸出數字化轉型的戰略目標。再次強調：數字化轉型重點在于“數字化”而在于“轉型”，需要業務、技術的“雙輪驅動”，而不是“IT”的“燒火棒子一頭熱”。

2、統一認知。傳統企業中，不是每個人都十分了解企業的戰略，更不用說數字化轉型戰略，而數字化轉型需要的是企業全員的共同參與和努力，這建立在全員對企業數字化戰略的共同認知基礎之上。戰略共識的達成需要一個反復、不斷的溝通，而不只是簡單的行政命令或文件傳遞。

3、分解目標。數字化轉型不是“一次性項目”，而是一個持續的過程，這個過程中，需要每一個部門，每一個人的發力。首先，需要對數字化轉型戰略目標進行分解，將轉型的“大目標”，分階段、分批次，拆解為多個可執行的“小目標”；然后，將這些小目標分配給對應的部門、團隊和個人；最后，一個個的完成和攻克這些目標。這個過程中，隨著時間的推移、業務的變化、技術的更新，轉型的目標也需要進行及時調整。

4、執行評估。企業的數字化轉型都是漸進式的，涉及反復驗證和不斷試錯，需要對目標執行情況及時評估。通過執行評估，能夠及時發現目標存在的問題和不足，有利于及時對目標作出調整。通過執行評估，發現和驗證轉型的成果，有利于增強人員的信心、鼓舞士氣，從而進一步的推進轉型。

— 04—數字化戰略落地的保障

根據麥肯錫的一份調研報告：80%企業的數字化轉型都失敗了。失敗的原因或許各有不同，但成功因素卻是十分的相近。影響企業數字化轉型成敗的因素有很多，在眾多的影響因素中，筆者認為下幾個保障措施是必要的。

組織保障

有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構，然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。 —— 戴爾·麥康基

數字化轉型并不是一家企業在做，所有企業都在做。數字化正在重塑各行各業，市場更加變化萬千，不確定性更加增強，這種情況，企業有必要嘗試放棄“臃腫的”傳統組織模式，積極擁抱靈活、敏捷的組織形態。

人才保障

人才是企業數字化轉型中的“千里馬”，助燃數字化變革的驅動力。企業數字化轉型的競爭中，更多的是人才的競爭。企業需要培養和引進三方面的數字化人才：一是，懂數字化技術的管理人才；二是，構建數字化基礎環境、開發數字化產品的數字化專業人才；三是，在業務中使用數字化提升工作效率的數字化應用人才。關于數字化轉型的組織和人才，請關注公眾號（談數據），參考《企業數字化轉型之組織與人才》

技術保障

技術保障就是筆者提到的“戰略性”使用IT。充分利用數字化技術和工具，有助于推進企業數字化轉型。用數字化技術重塑企業業務流程，真正打通企業端到端的業務流，讓業務更加敏捷、高效。用數字化技術，對企業數據進行有效治理和管理，讓企業信息變得更加透明、可靠和容易獲得。

機制保障

除了我們上邊提到的組織保障、人才保障、技術保障，企業數字化轉型還需要建立起與企業相適應的管理機制。

第一，激勵機制，加強對數字化的專業人才、應用人才、管理人才的激勵，讓每個人才都能真正的釋放自己的潛能，為企業創造價值。

第二，資金投入機制，毫無疑問，數字化轉型是需要成本的，而且不是“一次性投入”就能收獲很好的成效。上云、設備改造、新技術研發……等等，這些IT投入顯然也不是一個小數目。投入大量資金，轉型失敗的案例也是比比皆是。這時候，更加考驗"數字化轉型領袖"的眼光和魄力。

寫在最后的話

數字化轉型，對傳統企業來講是一個“箭在弦上不得不發”的事情，做好戰略規劃是數字化轉型成功的關鍵。關于數字化轉型的戰略，筆者認為并非一定要定一些可望而不可及的“高遠目標”，更不是羅列一系列“大手筆”的IT預算投資，而更多的應該將重點放在改變“使用IT和數據”的方式、策略和環境上，讓技術真正服務于業務，為企業創造價值才是真。

審核編輯 ：李倩