“3D視覺的樹剛種下去幾年，市場已經在盼望豐收了。”

“3D視覺賽道的內卷，是從梅卡曼德和星猿哲的惡性競爭開始的。”創業者左敖吐槽道。

在不少業內人士看來，3D視覺賽道的起勢，多半歸因于互聯網電商消費后的熱錢驅動，是被美元VC們催熱的。

在美元基金的預期中，結合AI的3D視覺，是一條有著千億級想象力的賽道。

一級市場用揮金如土表達著自己的看好，企業在此期間也獲得了融資規模、團隊規模的迅速膨脹。

但很快，行業發展證明，這一投資預期是錯誤的。

高投資下的高營收增長期待，儼然變成一塊壓在胸口的巨石，企業紛紛陷入收入結構、利潤模型的苦海。

以此為背景，產業鏈上下游加劇滲透，一時“敵友”難分：一邊產品公司偷偷賺起集成商的辛苦錢，卻又對外三緘其口；一邊集成商苦于找不到合適的產品，紛紛向上做起相機硬件。

創業公司們為爭奪有限的生存空間，競爭局勢日益劍拔弩張。

而在外圍戰場，2D視覺時代的巨頭海康等，已嚴陣以待，靜待時機收割市場。

離開3D視覺賽道的創業者方成不無悲觀地預測：“如果梅卡曼德和星猿哲找不到破解之路的話，很有可能會淪為新一代集成商。”

01

瘋狂投資預期下，3D視覺暗流涌動

2021年是國內3D視覺廠商競爭最為激烈的時候，尤以定位引導類賽道為甚。

賽道的快速崛起，在于踩中了一個很好的時間點。

到2020年，3D視覺廠商經過幾年發展，普遍進入商業化階段，此時恰逢疫情爆發，機器人需求猛增，3D工業相機出貨量隨之蹭蹭上漲。

咨詢機構聯合創始人李暉描述當時資本的急迫，“資本一進來就追求出貨數據，投資前幾乎每個星期盯發貨量。”

在3D視覺賽道創業的樊鈺，感受則更為直觀。

2019年遷移科技進行天使輪融資時，很多投資人都在問樊鈺相同的問題：3D視覺到底是不是偽需求？所謂的場景化痛點，是不是通過2D視覺加上一個激光測距的傳感器就能夠解決？

工業客戶更是沒聽過3D視覺，即使稍微膽大點的客戶，也只敢用一兩個工位試試水。

最近兩年，資本市場懷疑、謹慎和觀望的態度發生大逆轉，終端客戶也有意識地要用3D視覺進行差異化競爭。

但與此同時，賽道的發展卻走向了另一個極端。

在3D視覺創業者鴻劍的眼中，“2021年以來，3D視覺市場‘卷’得很不正常，一個直接原因是美元基金太多了。”

行業越來越意識到，3D視覺是個“小池塘”，美元基金千億級的投資預期是錯誤的。

錯誤投資預期下，代價正在發生。

“創業公司在資本壓力下，只要收入流水不要利潤，賠錢的業務也接也干，而且是清北復交的人在現場干。”圖漾科技CEO費浙平嘆息道。

定位做產品的公司，將大量人力消耗在投入回報比低的集成項目上，而那些被“發配”到工廠的高學歷人才，實際做的只是經過專業培訓的本科生就能做的事情。

究其原因，是正值青年的創業公司們，被資本揠苗助長式的催要規模和營收，缺乏養分，自然容易生長變形。

在費浙平看來，“今天拿到很多錢，給了很高估值的3D視覺公司，在錢的刺激和推動下，整個運營模式和人力成本非常不健康，這很可能導致他們無法上市。”

并且，在全面注冊制啟動后，IPO審核提高了對利潤的要求，除醫療行業外，政府對于其他行業虧損上市的接受度已趨近于零。

02

重壓之下，集體動作變形

3D視覺市場滲透率（以搭載在機械臂等硬件設備上來說）尚不足2%，但在資本助推下，這個還較小的市場過早進入內卷，自己人和自己人打成了一片紅海。

在此過程中，國內催生出不少融資規模特別大，團隊規模500~1000人的3D視覺企業。

就3D視覺賽道而言，想要實現盈虧平衡，人均產出至少要達到100萬人民幣。

這意味著，面對同樣六七十億的營收壓力，能將毛利做到60%-70%的產品公司，可將團隊規模控制在100人，而利潤則只有30%左右的集成公司，則需要1000人規模的團隊。

以人員規模反觀當下的3D視覺企業，絕大多數以產品為定位的公司，已經明顯生長變形。

“這些公司的收入結構、利潤模型都非常不健康，甚至出現了互聯網補貼的打法，或者一些不正當的商務手段。”鴻劍說。

以往，這種打法在工業視覺行業十分鮮見，因為傳統視覺集成商，從不做虧本買賣。

但如今，這個向來保守的賽道，已不得不直面互聯網時代的競爭陋習。

產業鏈上下游加劇滲透：你走我的陽關道，我過你的獨木橋

不同于2D視覺成熟清晰的產業鏈分工，3D視覺的產業鏈正加劇向上下游滲透。

一邊，集成商向上游做起自己的硬件相機。

集成商在細分領域做最終交付，往往逃不脫“最后一公里”的自研。

這部分，產品公司不是做不到，就是不愿做。

相比2D視覺，3D視覺場景適應性更差、復雜度更高，產品公司精力有限，某些領域難免處于視野盲區。況且，聚焦細分領域定制化，為小項目殫精竭慮，也算不過投入產出比的賬。

前有客戶需求要滿足，后無現成給力的相機產品，無計可施下，集成商們只能咬牙搞自研。

以星猿哲為例，2019年底前，星猿哲外采photo new、圖漾科技、如本科技等的相機，搭配自研視覺軟件，在物流揀選市場為客戶做解決方案，彼時市面上的相機尚且夠用。

但隨著落地應用擴展到工業上下料場景，卻無奈發現客戶需要的抗反光、抗環境光等性能，市場上的相機已不能完全滿足。

于是，2020年開始，星猿哲一邊保留了使用第三方相機的靈活性，一邊開發了針對深筐上下料場景的AL和LS系列相機。

在某企業工業視覺產品線負責人馬寧看來，除了被迫自研，集成商們也在算一筆賬。

“當下，3D相機的毛利還很高，集成商掐指一算投入產出比，還不如自己做來得劃算。”

另一邊，產品公司偷偷賺起了集成商的辛苦錢。

產品公司做集成，一類因為產品戰略調整，于是更改賽道，降維做其他行業；另一類如梅卡曼德、星猿哲等，既做產品，同時接一些集成項目。

以梅卡曼德為例，盡管其宣稱定位3D相機、視覺軟件和服務集成商三件事，但其在不少工業機器人項目中直接服務終端客戶，已是業內半公開的秘密。

馬寧提到一個具體例子，梅卡曼德合作的一家廣州集成商，簽下一家東莞客戶，合同和物流雖由廣州集成商經手，但在實際交付中卻是隱身狀態，真正在一線做交付的，是梅卡曼德從北京、上海團隊抽調過去的自己人。

東莞客戶覺得奇怪，但由于認可梅卡曼德的出貨，加上廣州集成商在交付能力上確實不如梅卡曼德，最終選擇了繼續合作。

據工業視覺行業分析師李伊觀察，產品公司做集成，已是行業的普遍現象。

“3D視覺目前還沒有一家公司只做軟件，或只做相機硬件，或只做解決方案，基本都是軟硬件和方案都會做一些，產業鏈之間既有合作，也有一些相互競爭。”

3D視覺玩家雖定位各不相同，有的側重做項目，有的強調做產品，但或多或少都已殺入對方腹地。

這種競爭邊界的曖昧不清，隨之帶來企業定位的失焦。

不愿承認集成商身份：“身在曹營心在漢”的身份失焦

對集成商身份避之不及，或對在做的集成項目三緘其口，表現出企業在商業邏輯上難以自洽。

費浙平吐槽，“機器視覺行業，國內不少于10家公司以3D相機作為產品定位，但本質都是集成商，包括一級市場上活躍的幾家。”

集成，在社會共識下，有幾個潛臺詞：沒有技術含量，不容易規模復制，不容易有高利潤，在一級和二級市場議價能力和估值都很低。

“因此，有的公司就算是集成商，從利益方面考慮也不能承認是集成商。”咨詢機構背景出身的李暉對此見怪不怪。

承認集成商身份，也與產品公司扶持集成商生態的路徑背道而馳。

從技術底層看，3D視覺的成像感知、信息處理，本身耦合性很強，互相之間存在強干涉，由一個公司閉環完成有合理性。

但站在商業化角度，產品雖是產業發展的基礎，但實現規模化復制起量，仍需依靠下游集成商。

理想的路徑是，產品公司聚焦產品拓荒，吃透行業引導或檢測需求，開發軟硬件；集成商則將上游做出的標準化產品拿過來，面對不同終端客戶的具體需求進行二次開發，提供“最后一公里”的方案設計、調試、測試等。

產品公司不承認做集成，還有一部分原因來自于做“集成”的目的。

3D視覺是一個新興賽道，部分集成商專業能力不足，加上本身不做產品，對產品的運行邏輯存在理解盲區，導致寫出來的軟件參差不齊，終端客戶不滿意，也會損害上游產品公司的品牌。

“有很多廠商現在一邊做產品，有時候也會做一些方案，就是因為有一些集成商確實做不了。”李暉說。

因此，面對一些落地能力要求較高的新項目、難項目，產品公司雖然做集成，但其定位是幫集成商伙伴探路、做示范。

比如梅卡曼德的部分集成項目，集中在一些新興或者 3D 視覺應用較少，集成商不是特別懂的場景；比如遷移科技，前兩年做的一些工作站，目的是給集成商打個樣，同時做技術風險點的把控，降低集成商簽單風險。

“有時候也看客情關系，比如他們想維護某一個大客戶，可能就愿意投入時間成本、人力成本做項目，不見得完全出于業務考慮。”李暉補充道。

那么，當下互相侵占領地的產品公司和集成商，是敵是友？

較為激進的觀點認為，集成的烙印是終身的。

一旦雙方從做生意變成搶生意，將很難建立真正的合作互信，喪失長期合作的基礎。

更多觀點認為取決于“度”的把握。

智能制造下游行業分散，市場長尾，在少數幾個行業做集成，并不會得罪所有集成商。企業只要保持做產品的主線，在集成路上淺嘗輒止，不至于和集成商伙伴成為“死對頭”。

初創公司總經理廖宇認為，“當一個好的集成機會出現，能馬上帶來一筆可觀的現金流，錢多一點的公司或許能夠撐得住，錢少一點的公司，作為權宜之計，不見得不能做。”

事實上，更加重要的是，產品公司要想清楚做集成的目的是什么：是為了賺錢、拉營收；還是為了打標桿、嘗試新場景，更好的做本體業務。

3D視覺創企中，部分創始人本身不是特別熟悉工業的玩法，看不清楚市場戰略，很容易在營收壓力下轉做集成。

而企業一旦在戰略層面和執行層面定位失焦，便如逆水行舟，不進則退。

比如，業內有一家公司本身技術實力不錯，開始定位產品公司，后期迫于營收壓力，轉變策略去做集成，結果集成沒做好，又反回來做工業自動化產品。

站在競爭角度，這一番折騰下來，不僅產品研發層面經歷“斷崖”發展，還背上了搶集成商客戶飯碗的“黑歷史”，重新做聚焦的難度可想而知。

賠本買賣爭著做：種什么因，得什么果

“3D視覺公司本身毛利率挺高的，不過有的公司把它打得太低了。”左敖吐槽道。

過去，一套進口的引導類3D視覺產品，售價高達二十五六萬。現在，國產廠商將這一價格打到了五六萬，到代理商處的價格甚至更低。

3D視覺賽道的“價格戰”具體表現為，部分公司打破商業規則，以低于成本的價格接集成項目，再自掏腰包給集成商伙伴補差價。

左敖舉了一個例子：“一個項目成本 120 萬，用 100 萬簽下，再 150 萬轉包出去，你算算這里面虧了多少錢？”

其中一部分怨聲，指向了目前賽道內融資、規模最大的梅卡曼德。

據鴻劍觀察，梅卡曼德、星猿哲、視比特曾是資本市場上最活躍的三家，但現在視比特的市場已經很小，很大一部分原因就是因為梅卡曼德通過大量銷售，在市場上談了許多虧本買賣。

廖宇表示，“以目前的硬件成本來說，如激光振鏡、DLP 等，梅卡的確沒有追求合理的利潤率。從純硬件物料成本角度看，應該有點利潤，但考慮到公司運作、量產各種費用，肯定攤不掉。”

殘酷的價格比拼中，梅卡曼德和星猿哲兩家火藥味最濃。

關于這兩家的過節，業內人士多有耳聞。“梅卡曼德和星猿哲在市場上碰到，雙方一定是爭得頭破血流。梅卡曼德對待星猿哲客戶的態度是，絕不允許丟一個單子給星猿哲。”

不僅如此，梅卡曼德的壓價行為，也波及到了上游產業鏈。

比如，有集成商客戶答應了與A公司的合作，但在得知梅卡曼德報價后，便會找到A公司，要求出具合理解釋，或者重新給出“合理”報價。

A公司為了證明梅卡曼德定價低于正常價格，只得向客戶提供證明。同時，由于A公司使用了B公司的相機，B公司也不得不參與這場證明過程。

價格亂象下，是3D視覺企業普遍虧損，項目做多虧多，算不過財務模型的賬。

一次高工會議上，高小飛博士就人均產出過低問題提問梅卡曼德邵天蘭。

彼時，梅卡曼德人均產出只有10萬出頭。

“邵天蘭當時有點懵，后面大概兩三分鐘講話毫無重點，只是不斷重復自己說過的話。”坐在會場觀眾席的廖宇復述了當時的情景。

如今，梅卡曼德人均產出過低問題，依舊沒有得到根本性改善。

鴻劍以100萬人民幣為營收臨界點，算了筆賬：一般科技創業企業人工成本在30萬-40萬以上，研發和運營成本10萬-20萬，意味著產品要有50%以上的毛利才能夠覆蓋成本。

梅卡曼德顯然也意識到了自身的結構性問題，并試圖通過一邊消耗現金流，一邊推規模、攤成本的方式，彌合消耗和收入兩條曲線。

2021年，梅卡曼德對外公布工業級3D相機出貨量為2000臺，同年其他國產廠商出貨量加起來不到2000臺。2022年，梅卡曼德對外公布出貨量超3000臺，其他國產廠商出貨量為5000多臺。對比之下，梅卡曼德出貨量占比及數據漲勢都十分喜人。

但事實上，梅卡曼德想要通過規模出貨攤平運營成本，至少得賣出2-3萬套，目前的出貨量仍舊杯水車薪。

03

3D視覺賽道的危機：內憂、中干、外患

表面看，3D視覺賽道的內卷，源于融資和估值都最大的梅卡曼德。

2019年底，梅卡曼德完成A+輪戰略融資后，估值達到10億人民幣。

此后三年時間，紅杉、源碼、美團、IDG等多輪加碼，助推梅卡曼德估值實現了10億變60億的魔幻跳升。

對比之下，大多數同行在這三年中，或者估值漲不起來，或者活得異常艱難。

自2017年開始的大舉出海，也進一步拉開了梅卡曼德與競爭對手的差距。

邵天蘭曾直言不諱地說：“如果2017年錯過全球化機會，今天的梅卡曼德就死了。”

2022年，梅卡曼德一個多億的營收中，海外出貨量占比20%，而得益于產品在海外的高定價，這部分出貨為其帶來了4000多萬的進賬。

短短幾年時間，融資、估值水漲船高，“不差錢”的梅卡曼德得以加速降價進程，在市場上左右突圍。

但硬幣的另一面，其也被高估值下的高營收壓得喘不過氣，加上人均產出過低問題遲遲難以自解，下一輪融資難覓蹤影。

梅卡曼德估值與營收的兩難困境，展示了3D視覺賽道內卷的結果。

加速賽道內卷的原因，則來自三個方面的合力：美元基金揠苗助長；非標場景高度定制化陷阱；高維對手虎視眈眈。

急迫的美元基金：樹剛種下去幾年，已經在盼望豐收了

“哪會有產品公司變得那么 low 去做集成公司，都是拿著投資人的錢，要看業績，看營收，被迫去做集成。”在李暉的表述中，產品公司淪為項目制實屬無奈。

在美元基金四處搜羅國內硬科技項目的階段，3D視覺吸引了資本的注意。

在VP查布看來，當時國內力推智能制造，但好的標的有限，梅卡曼德背景最好，因此獲得青睞，未見得是資本找到了一條真正營收很好的賽道。

并且，在美元基金用錢堆出一家巨頭的邏輯中，當一波投資人奔向梅卡曼德，另一波投資人自然要在后進者中選出一個競對，即同樣有著光鮮履歷的星猿哲。

在曾可看來，“國內就沒多少合格的硬科技投資人。”

硬科技投資需要投資人看得懂行業，并對硬科技領域的商業模式、發展周期有充分認識。

然而，國內的硬科技投資人，大部分長成于互聯網時代。

他們慣用的手法是，在一個大市場中，樹立一個宏遠目標，選中一支金牌團隊，講述一個宏大故事。

而后，對選中的標的，從早期開始多輪投資，用資本砸到美國上市，待其形成壟斷后，便躺著掙錢。

習慣了push企業快速成長，并在夸張的“規模效應”中很快見到“回頭錢”的投資人們，注定難以理解，或不愿理解硬科技實事求是的“慢”邏輯。

因此，面對3D視覺賽道，他們認為企業燒錢、虧損不要緊，但不允許前三年成員人數和收入流水沒有5~10倍的成長。

廖宇將其形象描述為：“樹剛種下去幾年，已經在盼望豐收了。”

一邊，資本的入局，為創業公司們帶去了融資規模、團隊規模的迅速壯大；另一邊，隨融資而來的營收壓力，又使企業陷于收入結構、利潤模型的苦海。

對于企業來說，為了撐起估值，或者僅僅為了活下去，通過集成拉高營收，是最快的辦法。但集成的故事終究不夠誘人，無法帶來投資人渴望的高額利潤。

備受資本青睞的梅卡曼德、星猿哲等，正被虧損的“冷”與高估值的“熱”兩面夾擊，深陷無新股東接盤的窘境。

廖宇分析，“梅卡的估值已經到10億美金以上，在目前的人均產出下，能接得動的資金已經越來越少，要主權基金才有機會接這種盤。”

至于燒不起錢的公司，由于特點不鮮明，做不出差異化產品，在資本日趨理性的當下，同樣深陷融資窘境。

“互聯網式的補貼打法在工業領域不合適，互聯網行業有規模效應，還有贏家通吃的特點，工業里不存在。這種搞法會把整個生態搞亂掉，而且燒不出來一家牛逼公司。”左敖總結道。

不可復制的非標項目：做產品與做集成的兩難困境

工業賽道的核心問題是，細分領域千千萬，但每一個都不夠大。

3D視覺企業追求價值最大化，就要在非標場景中，做出相對標準化的產品和通用化平臺，慢慢固化成行業標準，最終實現低成本規模化復制。

然而，通過標準化產品解決非標準化需求，絕非易事。

以抓取類3D視覺產品為例，看似可以標準化，但視覺部分的識別、標注、分割面對的產品各不相同，雖然可以通過工具簡化前端部署，卻無法做到完全標準化。

引導類3D視覺產品技術棧較2D視覺也更深，不僅需要解決相機的硬件問題、視覺算法問題，有2D 視覺能力跟 3D 點云處理能力，還需要解決機器人的適配、機器人的建模、機器人的運動規劃跟避障等問題。

此外，從前期研發、生產制造，到后期市場開拓、品牌宣傳、商務拓展，每個環節都需要大量的人財物力支撐，且每個環節都不能掉鏈子。

投入大，回報慢，一旦產品難以推動，企業一兩年沒有收入，團隊肯定會出問題。

這種情況下，企業就會選擇降維打擊，做風險更小的集成。

但事實是，在某一個產業鏈中幫合作伙伴完成整場集成，看著容易，卻并非人人都能做。

集成帶著強烈的非標屬性，比拼核心是項目的執行能力，對供應鏈和項目管控的能力要求都較高。

相比于上游產品，下游集成的整體資源消耗也更大，包括行業know-how資源、客戶資源、研發資源等。

不同于做標準品能夠帶來快速復制，3D視覺應用場景常是特定場景，特定需求，需要極強的成本控制能力，同時有大規模出貨來分攤成本。

在此過程中，企業一旦陷入不可復制的非標項目，就會發現明明投入大量人力物力，做了一大堆項目，卻遲遲不見規模效應。

避免陷入不可復制非標項目的核心在于，吃透客戶的工藝理解。

“哪怕是基恩士給客戶的方案，也要迭代十幾次，才能最終滿足需求。”有過國內投資機構工作經歷的曾可，一次說明解決方案落地的難點。

現實中，國內3D視覺企業往往急于求成，追求簽單，而不追求做深做透工藝和場景，交付爛尾項目時有發生。

方案與客戶需求脫節，體現在落地上就會零零碎碎，拿不下行業標桿客戶，也難以深入細分領域。

隨著行業信任度被透支，最終的結果就是大家都賺不到錢，企業自食惡果。

蓄勢待發的海康：螳螂捕蟬，黃雀在后

當下，3D視覺企業面對的困境是，壓力之下集體動作變形，彼此攻入對方優勢腹地，卻又難以兼顧產品和集成，成本依舊高高在上。

既能做好產品，又能做好集成的公司很稀有，但并非沒有，比如海康。

在2017年甚至更早，海康就已經有引導類3D視覺產品。只不過，海康并不著急將其推向市場。

于海康而言，3D視覺是一個苦行業，存在大量非標定制；也是一個小行業，現階段收益沒有那么大。

海康做3D視覺的思路是，先儲備技術，打好產品基礎，隨著梅卡曼德等一批公司完成市場拓荒，再選擇合適時機進入，大肆收割。

2D視覺上的成功，使得海康進入3D視覺賽道，天然具有很大的基盤優勢：

形成了一套成熟的方法論，對硬件規模化有深刻理解；

生產能力強，產業鏈優勢大，成本可以降到很低；

營收、市值規模大，抗風險能力強。

2D視覺時代，隨著海康不滿足于硬件，慢慢開始做軟件、平臺、行業細分解決方案，小集成商們逐漸被擠壓出去。最后，安防領域只剩下易華錄、浙大中控、浙大網新等為數不多有研發能力的大集成商，其他小公司則基本淪為工程商。

海康之所以能做到這一點，在于其能夠通過層層鏈條分工，將各類元器件做到極細的集合，使每個環節做到成本最低，這恰恰是3D視覺創業公司們的軟肋。

方成預測，“等到海康開始收割3D視覺賽道的時候，他會一波帶走，因為價格足夠便宜。到時候，小公司都會變成一個個集成商。”

海康的入局，將會對哪些3D視覺企業造成打擊？

左敖認為，海康入局兩年后，首先會把山寨公司清洗掉。此外，海康有的是硬件能力，缺的是整個3D視覺及引導的能力，一些只有硬件能力，沒有軟件算法能力的公司會很難。

鴻劍認為，海康雖然做視覺，但主要業務還是集成，海康在3D視覺場景發力，會首先和集成商們進行直接競爭，成為行業中大多數公司的公敵，憑借海康的能力他們一定能夠在市場上拿走一塊份額，但同時一定拿不走太多的份額。

不僅海康，大華也想在3D視覺上發力。

一個明顯的信號是，2022年底，張興明辭去大華董事、執行總裁及在董事會專門委員會中的職務，擔任大華旗下子公司華睿科技董事長及總裁。華睿科技是大華專注機器視覺和機器人的創新業務。

可以確定的是，海康、大華的入局勢必會重構3D視覺的競爭格局，至于海康什么時候入場，只是時間早晚問題。

04

未來一兩年，賽道進入洗牌期

行業認為，未來一兩年，3D視覺賽道將進入一輪洗牌期。

一邊是企業很難再拿到融資，一邊是客戶端改造、擴建動力不足，現金流兩頭吃緊。

綜合各方觀點，能夠熬過洗牌期的公司，大多會具備以下特點：有核心技術，在細分行業有know-how，能更快解決場景中痛點問題，能把規模商用落地到更深處。

3D視覺技術本身的價值是確定的，對于國內創業者來說，既要盡可能合理地快，同時又要兼顧一個合理預期，是寫在基因里的節奏。

今天的玩家中是否有一些能笑到最后，共同考驗著團隊和背后的投資人們。