紫光集團即將迎來資產(chǎn)重整一周年。浴火重生之后，新紫光已經(jīng)脫胎換骨。對比一年來新老紫光的變化，我們不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致老紫光陷入困境的舊的經(jīng)營模式已被摒棄，取而代之的是對比鮮明的新思路、新布局、新文化。

透過細節(jié)看背后的差異，讓我們抽絲剝繭，看看新紫光如何與往事作別，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

第一，老紫光加杠桿高負債搞收購，新紫光降負債穩(wěn)健經(jīng)營

老紫光長期負債經(jīng)營，維持很高的杠桿率和負債率，一直被貼著“買買買”的標(biāo)簽。2012-2018年間，老紫光以總額逾千億元、超過60起的并購和投資，實現(xiàn)百倍級的規(guī)模飆升。無可諱言，并購有一定積極效果，收入囊中的一些半導(dǎo)體企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域已初具競爭力。但是，大規(guī)模舉債并購也讓老紫光最終陷入破產(chǎn)泥潭。

重整后的新紫光不再搞激進的產(chǎn)業(yè)并購，而是把精力重點放在降低負債率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，做好產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健運營上。據(jù)相關(guān)人士透露，經(jīng)過一年的經(jīng)營管理優(yōu)化，集團整體營收提高近20%，利潤大幅提升，集團整體扭虧為盈，現(xiàn)金流狀況良好，紫光集團的有息負債降至原來的三分之一左右。

第二，老紫光盲目多元化，新紫光聚焦主業(yè)

伴隨瘋狂收購的步伐，老紫光一度控股300多家企業(yè)，參股1000多家企業(yè)，投資涉足大部分芯片產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。不僅如此，老紫光還盲目多元化，先后涉足能源、地產(chǎn)等與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，造成了資源分散與浪費。

重整后的新紫光，聚焦智能科技主業(yè)領(lǐng)域。通過資產(chǎn)重整，新紫光堅決徹底剝離無關(guān)業(yè)務(wù)，打包處理不良資產(chǎn)，并將產(chǎn)業(yè)版圖更加精細地劃分為移動通訊、存儲、汽車電子與智能芯片、材料與器件、高可靠芯片、信息通信基礎(chǔ)設(shè)施、信創(chuàng)與云服務(wù)、金融及其他共八大業(yè)務(wù)板塊。此外，新紫光在多地低調(diào)開展產(chǎn)能建設(shè)，以保證智能科技供應(yīng)鏈的安全和穩(wěn)定。

第三，老紫光重財務(wù)投資，野蠻生長；新紫光重投后管理，強化協(xié)同

老紫光通過資本運作方式做大企業(yè)，但由于商業(yè)版圖擴張速度過快，集團基本上無力消化整合，因此多采用叢林法則，任其野蠻生長、自生自滅。一方面，紫光集團旗下子公司之間沒有太多的鏈接，沒有實現(xiàn)協(xié)同共贏；另一方面，子公司也沒有得到集團大平臺的賦能和助力。

新紫光注重投后的精細化管理，積極統(tǒng)籌推動“大研發(fā)、大制造、大市場”戰(zhàn)略。“大研發(fā)”實現(xiàn)全集團研發(fā)力量的集成與協(xié)同，通過前沿技術(shù)研究院對接外部科研機構(gòu)，落實共性技術(shù)的研發(fā)；“大制造”以集團力量推動產(chǎn)能建設(shè)，保障供應(yīng)鏈安全；“大市場”整合全集團的國際國內(nèi)市場資源，提升市場化能力，開放融入全球大市場。此外，新紫光還積極協(xié)同下屬產(chǎn)業(yè)公司，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源配置，瞄準(zhǔn)汽車電子芯片等新興戰(zhàn)略領(lǐng)域強化發(fā)力。

第四，老紫光管理粗放，新紫光優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

老紫光集團沿襲了部分不良體制風(fēng)氣，權(quán)責(zé)劃分不清，內(nèi)部管理混亂，容易誘發(fā)投機行為。比如就曾被小股東質(zhì)疑在健坤集團增資擴股的過程中，涉及國有資產(chǎn)流失。

紫光重整后，按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)思想設(shè)置三大總部。業(yè)務(wù)總部，負責(zé)研究與擬定集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向與規(guī)劃，對核心重點產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)運營進行管理與支持。賦能總部，負責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，為集團各產(chǎn)業(yè)公司提供產(chǎn)能保障；與國內(nèi)外知名科研機構(gòu)、高校開展合作，進行前沿技術(shù)研究，為集團制定中長期技術(shù)發(fā)展路線。管理總部，負責(zé)集團及下屬企業(yè)的財務(wù)管理、人力資源管理、法務(wù)內(nèi)審管理等職能，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)公司的管理提升與賦能。

在集團業(yè)務(wù)總部、賦能總部和管理總部之間、集團與產(chǎn)業(yè)公司之間，構(gòu)建起有序、健康、高效的人、財、事相關(guān)的制度、流程和運行機制，逐步發(fā)揮出顯著整合協(xié)同效果。

第五，老紫光個人色彩濃厚，新紫光注重核心管理團隊建設(shè)

由于特定的歷史原因，老紫光的日常運營都由核心管理者決策，缺乏有效的監(jiān)督和約束，最終淪為“一言堂”的局面。諸多重大決策，尤其是并購項目，缺乏科學(xué)論證和民主決議；面對不斷惡化的財務(wù)狀況，也未能采取堅決措施，最終把集團帶入了困境。

新紫光重新優(yōu)化公司治理與決策機制，并以開放性思維，建立起優(yōu)秀的核心管理團隊。團隊中既保留了部分優(yōu)秀的老紫光業(yè)務(wù)骨干，又引進了一批產(chǎn)業(yè)和投資背景豐富的專家型人才，也調(diào)集了不少產(chǎn)業(yè)公司的優(yōu)秀管理人才到總部掛職和任職，并以全局視角配置全集團的核心管理團隊。

為加強對核心管理團隊和業(yè)務(wù)骨干的長期激勵，新紫光集團也在籌劃推動優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)公司上市，并制定配套的股權(quán)激勵計劃，將公司的長期發(fā)展和團隊的收益綁定，真正做到了上下同心，同舟共濟。

審核編輯 黃宇