一段時間以前，我的體能教練讓我訓練跳躍。跳上箱子，然后跳下箱子，單腳跳上，然后換腳，然后雙腳。我很是困惑。我訓練是為了跑超級馬拉松——那可是長達42公里的徑賽——為什么反倒要來練習跳躍呢?

我就跟教練說我不明白這是為什么，而且說的時候盡量不表露出我的沮喪。回應就是，他給了我一些提升運動效率的重要法則。因為我自己也是一個研究人員——在Microsoft研究未來的工作——我就去溯源。

在出版于《當代運動醫療報告》中的《運動訓練法則》一文，Korey Kasper博士制定了提升效率和健康的六大重要法則，包括“具體化”，也稱根據你運動的具體動作和強度設計訓練。這就能夠解釋為什么教練要我練跳躍：長跑運動員必須訓練好自己的雙腿來緩沖反復的沖擊，這就和一個N小時長跑中遇到的實況一樣。

我突然明白了教練的建議。這也啟發我思考：這六個運動領域的法則是否能運用到工作場合？（文章的作者Kasper博士告訴我們，他覺得這些運動訓練法則“適用于個人成長的諸多努力嘗試”）

為了更深入挖掘工作與效能這一主題，我利用了Microsoft年度工作趨勢指數，這份調查涉及31個國家31000人，詢問了從能力培養到目標設定到訓練到力竭等諸多內容。下列六大效能法則就是你在工作指南中值得考慮的東西。

過載：恰到好處而非過頭

運動中：運動員要變得更加強壯，就必須把自身的組織暴露在比平常更大的壓力之下——可以想象為教練給訓練者的杠鈴加一點點重量。但是磅數太多的話，運動員就可能會受傷。

工作中：跟運動教練類似，管理人員要給員工提供合適程度的挑戰，以幫助他們在不會負荷過大的情況下成長。要牢記，近些年來，很多人都被工作弄得很崩潰：Microsoft在世界范圍的一份調查顯示，三分之二（67%）的受訪者表示過大的工作強度會妨礙高效率的實現。

要點：

管理人員要和員工進行定期的一對一核查，部分原因就是確認哪個任務是會讓員工感到壓力山大，員工何時需要幫助。建議：如果管理者能夠扮演積極角色，員工更可能覺得他們在為團隊的成功做出貢獻。

進步：追尋循序漸進

運動中：運動員要想獲得提升，就需要通過增加重量、圈數和組數提高訓練強度（參見上圖）。但進步的節奏也至關重要：如果你身體不好還想著幾周就為馬拉松做足訓練，你可能會讓自己受傷。所以關鍵就是找到循序漸進的合理強度。

工作中：工作趨勢指數發現，員工面對的最大挑戰就是沒有足夠的時間精力來做好工作。比如進行一個重大演講——這個工作量幾乎等同于一天跑步的強度。所以你就得有足夠的時間來準備。

要點：

關注員工體驗，以更好理解人們怎么做好工作，必要時做好工作量和職責的再平衡。操作方法之一就是用“反饋飛輪”，可以借助這個持續變化的循環，因為員工的情緒在此積聚、分析并轉化成能在整個組織內交流執行下去的行動。

個性化：忘了所謂的“一刀切”

運動中：每個運動員都是有差異的。他們有不同的體型、塊頭、運動歷史、精神障礙、生活境遇等等。因此，一個獨立的運動員需要去適應某一種訓練模式，反之亦然。

工作中：我們現在比歷史上任何一個時期都有更多的工具實現工作個性化，來精準適應每個員工。混合辦公將更多的靈活工作安排變成常態，給予人們外出鍛煉和帶家人看醫生的一些自由。（如果領導者要鼓勵員工多些聚集，這點要牢記：人際關系對人們來說是很有意義的，并且，如果能和同事互動交流，84%的員工都更愿意來上班，如果方式是團建的話，這一數值將為85%。）

要點：

要激發高效率，就要認識到，每個個體都是不同的。要學習靈活應對的行為，比如共同商議團隊規則，讓人們知道他們不需要回應非傳統工作時間內收到的郵件。

可逆性：要么用，要么棄

運動中：“可逆性”是一個運動術語，指的是一個人們熟知的法則：如果你不堅持訓練，你的機能和健康就會下滑。所以，即便在休賽期，教練也要鼓勵運動員們繼續保持健碩的狀態。

工作中：對商業領袖而言，當涉及幫助團隊在工作層面學習和成長時，這一法則最為明顯。每年各種組織都要投入成百上千萬資金進行員工技能提升和技能重塑，但如果員工們不學以致用，他們是記不住這些技能的。這就是研究者所稱“遺忘曲線”。當AI重塑我們的工作模式，對學習的投資變得最為重要。85%的員工都提到，有充足的機會來訓練新技能可以提升他們的效能。

要點：

技能培養不在培訓結束時結束。要和員工做好后續銜接，創設機會讓他們能夠把技能用于實踐。

周期化：訓練，休息，重復

運動中：很多人都覺得效率是隨著時間推移上升的一條直線。實際情況卻是，訓練必須設計成一系列的循環，包括休息和恢復。一個運動員不可能永遠精力旺盛。

工作中：精疲力竭的風險——以及其給組織帶來的成本——依舊高昂。在這份《工作趨勢指數報告》中，近半數（49%）的受訪者提到他們是精疲力竭的。在企業決策者中，這個數據增加到了54%。只有員工休息得好，才能長期維持優秀的效能。

要點：

雖然確保自己獲得足夠的恢復時間通常是員工的職責，但雇主也可以做些結構性變化，比如安排無會議日，或是在一個大項目后設定相對輕閑點的檔期。并且要讓管理人員去效仿這一行為，打造一種適當消磨時間乃是常態的文化。

具體化：追尋終極目標

運動中：教練們總是清楚知道一個運動員具體的一項運動和目標，而訓練就必須據此針對性設計匹配。所以，如果你是一個長跑運動員，你就得訓練你的雙腿能吸收這項運動中微小但持續的沖擊。所以我才要做那些跳躍訓練。

工作：你員工的日常工作是否能夠促成你希望他們實現的更大目標？換言之，他們每天訓練的，是達成目標并增強業務素質的那些正確的肌肉嗎？參照下這個數據，65%的員工提到他們工作時沒有清晰的首要事情和目標，且有66%的員工說他們沒有足夠的動力。員工們若是不清楚“為什么做”，他們就會十分掙扎，因此理解他們的日常任務和更大目標之間的關系，對他們提升能力相當關鍵。

要點：

OKRs，也叫目標與重要結果，可以成為配置具體目標的有益工具：只要大的目標能夠成為首要和中心，員工就可以站在他們的角度來思考實現目標的小舉措。

這些法則在我處理新的個人記錄時一直陪伴著我，也在我思考工作之時給我良多助益。比如，在一天之中短暫小憩時，我不把這當成是工作時間的減少，我將其當作周期化，我專業效率的一個重要循環。

從管理層面來看，這些法則會更為有力。某位員工是否一次上班上的太猛了？他們是否獲得了需要適應諸如AI這樣新技術的培訓，或者他們是否在日常工作中使用那些新技能？

管理人員應該賦能員工，讓他們充分釋放潛力，并持續如此，在職業生涯的超級馬拉松賽場上也是如此。

*本文插圖作者：Dan Page

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