【編者按】最近，匯川技術在官微上公布了其董事長朱興明在20周年演講實錄，內容超過2萬字。非常值得一讀，講了5個方面內容。核心回答了一個問題：在過去的二十年里，匯川經歷了怎樣的變遷？以及這些變遷后面的規律性是什么？??匯川技術目前市值1600億，收入從2004年的1100萬元暴增至2022年的230億元，增長了1400多倍。是華為系創業者最為成功的企業之一。
朱興明也重點提到曾經放棄的光伏逆變器業務，做到中國第二后，但在2016年放棄了，這是匯川戰略史上最大的失誤，錯失了時代的大好機會。這一業務陽光電源做到了150億元收入，即使后來者古瑞瓦特，去年收入也做到了70億元。現實就是這么骨感。

2023年12月23日，正值匯川技術迎來二十周年慶典之際，公司董事長朱興明的年度演講如約而至。

以下為朱興明演講文字實錄：觀看完匯川技術成立二十周年宣傳片——《寫給二十年前的一封信》，不知道大家是否有所觸動？這封信讓我三度落淚。第一次，當我和團隊共同完成這個文案時，我獨自在辦公室內，情感如泉涌，不禁淚流滿面；第二次，我們的攝影師完成了影片初稿，我獨自在影音室中欣賞作品，再次被深深打動，淚水奪眶而出；第三次，今天在現場觀看這段視頻時，我強忍淚水。

我深知這封信無法在現實的物理世界中寄出，但我衷心期盼，在意識的世界里，它能夠寄到每一個人的心里，包括我自己、每一位參與匯川創建的員工，以及那些已經離開匯川的伙伴。今天，我也同樣希望它能夠抵達你們的內心。

信是感性的，接下來，我將為大家呈現更為理性的內容：在過去的二十年里，匯川經歷了怎樣的變遷？以及這些變遷后面的規律性是什么？

匯川，自2003年誕生至今，已走過了二十個春秋。在構思此次演講時，我苦苦思索，試圖尋找一個最精準、深刻描繪匯川當前狀態及其二十年發展歷程的詞匯。最終，我找到了——那就是“突圍”。

在2003年，我們勇敢地踏上了創業之路，當時的中國工控市場幾乎被國外品牌所壟斷。然而，通過二十年的不懈努力和堅持，我們不僅在中國市場中實現了突圍，更立志在未來的二十年內繼續向全球市場發起挑戰。

在明確“突圍”為敘事主題后，如何選取恰當的維度和構建敘事架構，以全面解構和深入梳理這二十年間匯川從幾十人擴展至幾萬人的突圍實踐，成為了構思演講稿的關鍵。經過長時間的苦思冥想和多次的反復探討，我們最終決定回溯至起心動念時，即2003年的那兩次對話，從中我們找到了答案的靈感。時光倒回到2003年初，我在德國的紐倫堡與外國友人有過一段對話。合作伙伴問我：“你在美國公司當高管年薪高達幾百萬，為什么還要創業？在歐洲，像你這樣的人還要創業是不可思議的，Incredible！”我告訴他三句話，這三句話就是我當初創業的假設：

一、中國有土壤。中國一定是繼美國、歐洲、日本后的第四個自動化大市場。因為制造業發達的地方，一定有優秀的自動化公司成長的土壤。

二、中國有需要。中國當時正在經歷從仿造到自主制造躍升的階段，制造業的大發展一定對本土化的優秀零部件廠商有需求，這為我們的成長提供了廣闊空間。

三、資源有保證。我在36歲時選擇創業，憑借此前積累的資源與經驗，能夠保障我把事情干好，還能為客戶創造價值。

正是基于這三個假設，我堅定地告訴德國友人我要回國創業。當年他們認為不可能的事，如今我們都已實現。

這三個假設，實際上是兩類假設，一和二是關于時代的假設——中國有土壤、中國有需要；三是關于價值的假設——我們有資源。我在這里找到了兩個線索——時代和價值。

還是2003年初春的一個夜晚，一位老友在湖畔語重心長地對我說：“朱總，我覺得你很難成事。你帶領的18個人的創始團隊如何走長遠，是不可能完成的任務！”

然而，我回答道：“我雖然是個初出茅廬的創業新手，但我堅信自己能做好三件事：首先，與人為善，這是父母從小教導我的；其次，追求公平，盡管絕對公平難以實現，但我們必須努力追求，因為它是人際關系的基石；最后，領先半步，我將始終成為公司最敬業的人，我敬業的目的是為了比同事領先半步，引領大家的思想。能夠做到這三點，我就不信團隊帶不起來！”這次對話，其實講的是人文，企業創始人最初始的關于人性、人際關系與成長的深層假設。重溫兩次二十年前的對話，讓我發現了時代、價值、人文三個關鍵詞解析匯川成長的緯度。

所以我今天演講的提綱就是：突圍中國、時代、價值、人文、突圍世界。01

突圍中國

1.1產品族譜像所有的創業者一樣，我們都是從做一個產品開始起步，先有技術，然后開始做產品。

2003年我們公司只掌握一種技術——變頻器矢量控制，只有一種產品——變頻器。接著我們開始做第二款產品——電梯一體化控制器。這兩款產品讓我們進入了通用工業和電梯行業。我要特別感謝江南嘉捷的金總和其父親老金總，是他們把匯川帶入電梯行業。電梯一體化其實開創了匯川客戶定制的商業模式。

2007年中國本土的自動化廠商只有變頻器產品，但我判斷未來自動化領域必然是綜合產品的舞臺，而伺服又是未來驅動器的王者。同年，我給公司高管寫過一封信——《中國自動化發展的未來》，信中描述了未來中國自動化的需求趨勢，并明確表示我們一定要在當下略有盈利的情況下開始做PLC和伺服。從2007年開始，我們在PLC和伺服產品的帶動下從自動化的驅動層進入到控制層。

2010年匯川上市之后，我們拓展產品線，開始進軍光伏逆變器、汽車空調、商用車電控、工業電機、傳感器。這時候產品也不多，但我們開始在新能源汽車領域小試牛刀。值得一提的是，匯川曾經位居中國光伏逆變器行業第二，但在2016年，我們放棄了光伏逆變器，這是匯川戰略史上最大的失誤，我們錯失了時代的大好機會。這次失誤本質上是我們對時代的認知不清，是我們的決心不夠。所謂的資金不夠或者缺乏優秀的團隊，都是自我安慰的借口。

2016年我們做的產品越來越多，這時匯川開始大規模拓展軌道交通牽引系統、新能源汽車電機、工業視覺以及工業機器人等相關產品。2016年我告訴機器人團隊：“未來智能制造的核心產品不是伺服，而是工業機器人。”這一假設如今已經變成現實。同年，我們還做了一個重大布局——全面進入新能源乘用車行業。今天大家所看到的匯川四大支柱業務在2016年正式成型：通用自動化、電梯、新能源汽車、軌道交通。

2019年匯川又進入新的時代——生態時代，我們全面布局工業軟件，并進一步在四大支柱業務領域強化軸端和邊緣側的產品布局，成功打造出云邊端一體的IOT解決方案平臺。

這就是匯川二十年來構建的產品族譜。

關于產品族譜，我們做到了幾點：

一、匯川產品能夠覆蓋制造業所有門類；

二、匯川提供了光機電液氣控制的所有零部件及解決方案；

三、匯川是全世界極少數完全擁有“云邊端”全套數控解決方案的公司，而且是中國唯一一家。

匯川二十年來開發了這么多的產品，業務開展的邏輯是什么？這是我今天要回答的第一個問題。

1.2收入上圖是匯川20年來的營收數據。這一曲線看上去很“性感”。二十年來匯川的營收復合增長率持續保持50%，尤其是近三年增長速度特別迅猛。匯川為什么能夠穿越周期？我們如何在冬天沒有到來之前，儲備過冬的能力？在冬天到來的時候，如何利用“危機”（危險中的機會）實現歷史翻盤、重構格局？匯川如何在最近十年練就了這種抵御危機的能力？這是我今天要回答的第二個問題。

匯川是一家吃百家飯的企業，前兩天我接待了北方華創的趙總，他說汽車行業賣出幾萬輛就能做到幾百億、上千億的收入，匯川的產品平均售價只有幾百塊錢，難以想象匯川是如何實現了300億元的銷售額？300億需要賣出多少產品？

像匯川這樣的行業如何實現可持續增長？是什么因素觸發了匯川戰略方向調整？這是今天我要回答的第三個問題。

1.3利潤匯川的利潤情況是公開的，其增長曲線也相當“性感”。在過去三年里，我們的利潤實現了高速增長。然而，在公司成長的歷程中，利潤增長曲線也曾出現過巨大的凹陷，分別是在2012年和2019年。在2013年至2018年期間，盡管我們的營收持續高速增長，但利潤增長并未高速增長。這中間到底發生了什么？

大部分創業者非常樂于以小博大。暫且不談資本市場，我們這些從事實業的人也不例外，并對此津津樂道。在2012年之前，匯川是以小博大的高手。然而，到了2013年和2014年，我和我的伙伴開始思考一個問題：如何能夠“以大博更大”？

如果沒有這種經營思想的轉變，我們就不會在2016年選擇進軍汽車行業。而正是因為這個選擇，公司在2019年利潤跌至最低點，面臨著來自包括資本市場的巨大壓力，股價也跌至最低點。

在2019年的公司年會上，我堅定地對團隊成員說：“只要匯川不被ST，就一定將汽車業務干到底！”對于我們而言，汽車業務不僅是匯川實現“以大博更大”的關鍵一步，也是我們重要的試驗田，是匯川能力成長和成熟的標志。這不是一個業務的問題，而是一個公司能力標志的問題。因此，我們將它視為重中之重。

如今，我站在這里向大家宣布：我們的汽車業務階段性成功了！雖然未來仍充滿挑戰，但我堅信我們一定會更加成功。過去所做的每一個決定和努力，都是值得的！

1.4產品地位

二十年來，匯川成功突圍了中國市場。我們來看看匯川的產品目前在中國市場的地位：我們擁有兩款市場份額世界第一的產品，四款中國第一的產品，還有一些產品位居第二第三，穩居第一方陣，即將成為第一。這里有些產品對中國制造業產生了非常重要的影響——我要特別感謝先導智能的王董，十年前王董曾對我說過一句話：“朱總，把電機做好，電機業務能讓你多做一百個億”。如今，我們的夢想快實現了！還有商用車、乘用車的動力總成。前兩天，匯川常州工廠實現了兩個 “一百萬臺”產品的下線，一個是電機，一個是動力總成，這標志著匯川的電機電控、動力總成在中國乃至全球的新能源汽車市場地位已經不容小覷。我們從零開始只花了八年時間就創造了汽車工業歷史上的一個奇跡，這是非常了不起的。

大家會好奇為什么我總強調“第一”？因為這是匯川的性格。怎樣把“永爭第一”變成公司的性格？我們如何做到的？這是我今天要回答的第四個問題。

1.5市場份額我們雖然突圍了中國，但突圍的成果如何呢？剛才我們通過定性描述了解了大致的情況，現在讓我們通過定量的數據更深入地了解。盡管匯川在國內市場上的幾款明星產品位居第一或第二，但市場份額并不算高。以伺服產品為例，雖然在中國市場排名第一，領先第二名百分之十幾的市場份額，但是我們的市場份額也僅有24.3%。匯川在中國突圍的腳步仍然不能停歇，還要繼續突圍，不容懈怠，我們的目標是從第一達到絕對第一，至少要達到50%的市場份額。

我們在全球市場份額更少，所以我們現在要向世界突圍。2022年是匯川的國際化主題年，我們組織了一批中國的業務骨干遠赴海外，同時還招聘了很多國際化人士來到匯川蘇州基地接受技術和文化培訓。2022年成為匯川突圍世界的國際化元年。

繼續“突圍中國”，還要“突圍世界”，我們的動力在哪里？就像發動機一樣，沒有油跑不動。所以在前面的介紹中，我提到了匯川的突圍態勢，包括定性和定量兩個方面。我們雖然獲得了兩條“性感”的曲線，但是這些曲線的背后有很多定性或定量的不足之處，我們要如何去改進？這是我今天要回答的第五個問題。以上五個問題，我相信我們的員工、曾經的創業參與者，還有各位來賓都有同樣的疑惑。在今天匯川二十周年的畢業答辯中，我將從時代、價值和人文這三個緯度為大家進行解答。它與我們中國古代圣賢的哲學“天時、地利、人和”其實是一回事，沒有高深的東西。時代是什么？認清趨勢，順勢而為，是時代給我們的使命。

價值是什么？創造價值才能贏得市場。

人文是什么？人文陶冶才能人才輩出。

02

時代

時代是企業成功的最大概率。

企業需要具備管理時代認知的能力。這些能力在匯川初創時并不存在，是經過二十年的培養逐步得到的。

2.1對GDP的認知作為一家制造業企業，一定要密切關注國家的GDP。

近三十年，中國的GDP曲線，幾乎每十年出現一個周期。

1990年到1993年，東歐巨變，我在讀書；

1998年東南亞經濟危機，我在華為工作；

2003年中國經濟高速發展，匯川在那時創立，借勢而上；

2008年受美國次貸危機影響，中國經濟出現下行趨勢，匯川的增長也隨之呈現斷崖式下跌；

2008到2009年受4萬億刺激政策影響，匯川的增長重新上升；

2012年歐債危機，我國GDP增速下降，匯川的增長率再次下跌至歷史最低點，只有13%。那時我們已經上市，很多人以為匯川是一家上市后業績就突變的公司，而且認為上市后我們就失去了增長的動力。

那時我和我的伙伴就在思考，為什么匯川的命運總是與GDP同頻共振？我們開始內求，匯川到底怎樣才能規避中國GDP的波動，如何才能穿越周期、實現可持續增長？

我們討論后發現了三個問題：

一、客戶結構不對。我們曾經的客戶結構以容易受出口影響的低端產業為主。當次貸危機、歐債危機來臨，歐美市場的消費出現問題時，這些出口企業全部受到影響。

二、小客戶能力不夠，當外部危機來臨時沒有任何抵抗力。因此我們提出了要將大客戶作為公司強力拓展的客戶群。當時我們成立了大客戶部，并為大客戶拓展專門設計了客戶拓展IPD流程。

三、組織架構落后于業務發展，這也是我認為最重要的。要做大客戶就要更加專業，要有專家團隊，要跟大客戶實現聯合共創，要有一個專業縱深、優勢互補的聯合作戰的組織架構。因此我們果斷地在2014年實現了行業線的運作，并總結出行業營銷5大法寶。

在經歷過“增長率下跌至最低點”的陣痛后，匯川開始積累應對危機的能力，以及面對危機自我進化的能力。

到了2020年新冠疫情來臨時，匯川這套敏捷的組織體系發揮了巨大作用。

當時中國口罩機80%的伺服控制系統都是匯川提供的。那個時候沒有廠家供得上貨，匯川的供應其實也很緊張。疫情期間，匯川始終堅持兩個原則：一、不漲價。不允許市場部給任何一家急著做口罩機的廠商漲價，這是一個企業基本的良心。二、只供貨給那些能把口罩機做好的客戶。如果這個客戶根本沒有做過口罩機，出十倍的價格匯川都不賣！對于戰略物資，必須戰時管理。在緊急狀態下，如何建立這樣的機制，如何具備這樣的快速反應，是至關重要的。經過疫情的檢驗，匯川多了一個新的本能，就是“管理危機的能力”，這是非常了不起的。

今天我們感受到產業的寒冬，大家不要灰心，這個時候恰好是靜下心來尋找方法的時候。只有刀刃向內才能找到正確的方法，匯川就是這么成長過來的。2013、2014年和2018、2019年，兩次谷底給了我們痛苦蛻變的機會，也讓我們絕地重生。從匯川的經歷中我們可以總結出，企業在管理宏觀周期的時候到底管什么？首先，每個企業家、包括高管，在看待宏觀經濟周期的時候，第一看世界經濟周期；第二看中國經濟周期；第三看行業周期，比如動力電池前幾年非常火爆，但今年卻有些冷淡，這是正常的，這就是行業周期；第四看企業周期。其次，要發現企業跟哪些因素和指標強關聯。

穿越周期，源于危機管理。

2.2對制造業PMI的認知我們還要關注全球采購經理指數（PMI）。這個數據能幫助我們判斷經濟周期。

當制造業采購經理指數超過50時，表示景氣度較高，而低于50則意味著非常危險，要看小、中、大型企業的制造業采購經理指數。在中國，最近這幾年大企業景氣度高，中企業次之，小企業最差。

在制造業采購經理指數中，所有新興制造業都比綜合制造業的指數高很多。如何選擇新興制造業客戶，如何實施好這種選擇，是每個企業成長必須面對的問題。

新能源汽車的滲透率是指新能源汽車占所有汽車銷量的比例。匯川布局新能源汽車始于2016年，但到2020年只有5%~10%的滲透率。我們有幾千個研發工程師，在這個曾經泥濘漆黑的賽道上摸爬滾打。每年我都鼓勵他們，公司對汽車業務的投入是堅定不移的，我們堅持客戶價值，堅持長期主義，相信匯川一定能從這個賽道中脫穎而出。

今天中國新能源汽車的滲透率達到40%，比原計劃提前了十年，這就是“中國奇跡”！這是時代給我們的信息，匯川也成為了中國乃至世界新能源汽車核心零部件領域的佼佼者。

以時代為參照，我們應該從宏觀經濟到宏觀產業，再到細分產業和行業進行觀察。在這一觀察過程中，我們抓住了頭部（TOP）客戶，抓住了新興產業，這是我們觀察時代后取得的最重要成果。

2.3對其他宏觀指標的認知

還有一些很重要的時代要素值得我們關注。

一、人口老齡化。中國的人口總量和年齡結構上都出現了拐點，深度老齡化的時代在中國已經到來。

二、房地產。過去20年是中國房地產的黃金時代，也是匯川電梯業務飛速發展的黃金時期。然而去年、今年房地產的開工面積下滑至2009的水平，迫使匯川電梯業務加快轉型。

三、能源結構。中國的能源結構正在從煤等化石能源向新能源、再生能源轉換，這個趨勢已經不可逆轉。隨著國家雙碳戰略的實施，煤炭的使用占比最后將減少到只有1/3，這預示著中國未來一定會爆發一場巨大的革命——數字能源革命。這將產生巨大商機。五年后，我們將消耗的所有能源來源于哪里？怎么存儲？會以什么方式來到我們身邊？如何計費？現在虛擬電廠等新興模式的出現使得用電單位都可以發電上網交易，看似天方夜譚，但其實是可以預見的未來。2016年，匯川終止了光伏業務，就是因為沒有上面這張圖，我們沒有意識到能源結構的重要性。如果有這張圖，勒緊褲腰帶我們也不會放棄。

四、全球GDP與中國出口數據基本一致。要了解中國的出口數據，就要了解全球的GDP。我們在不同的層面對這些宏觀的經濟數據進行觀察，發現這個時代確實“滄海橫流”。房地產、新能源汽車、光伏……每一個行業里的玩家都經歷了折戟沉沙，真正有價值的“金子”才會留下來。今天在座的各位更是“金子”中的佼佼者，這就是“滄海橫流，方顯英雄本色”。

2.4管理對國內外重大事件認知

除了管理這些數據，匯川還有個習慣——管理大事。做企業不能 “兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”。從匯川成立開始，我都會關注全世界、全中國發生的與匯川有重要影響的大事。

自2016年開始，每當發生一件大事，我都要寫一篇文章，研究其對匯川經營的影響。這三年來，我們將這種能力積累組織化、體系化了。

2.5如何管理自2019年開始，我們已經將對時代認知的管理，提升到了組織行為，并用體系化的方式來管理，實現了四個遞進升維。

一、層級升維。我們以前只看客戶，后來逐漸擴大視野，升級到看行業，看產業，看宏觀。

二、深度升維。從信息（Information）到情報（Intelligence），到洞察（Insight）。信息加思考等于情報，情報再加思考等于洞察。每進一步都是我們深度思考的結果，不要人云亦云。在信息泛濫的時代，每一個人必須要有獨立的思考能力，才能實現從信息到情報到洞察的認知深度的升維。

三、組織升維。剛開始企業洞察主要依賴于企業家和創始人的洞察力，后來升級到組織洞察，最后升級到體系洞察。

四、方法升維。我們從簡單向科學化來推進。2019年，是匯川在時代管理方面標志性的一年，我們引入了非常科學的方法，早期叫“五看三定”，后面我發展成“六看，新增要素是供應。疫情三年，匯川做得最好的就是供應。那時候市場上有一句話叫“有貨就是競爭力”，就是受益于我們從2019年開始積累的“六看”能力。

在這里，和大家分享愛因斯坦的一句話——“我們不能用制造問題的思維來解決問題，我們一定要升維思考，跳出現象層面，回到根本層面去解決問題”。今天我們討論產業的冬天，如果只是從現在行業和企業的層面去看這個時代，我認為不夠。我們從上面四個維度升級思維，再來解決問題，一定會“柳暗花明又一村”。

2.6假設管理，由認知到方向從對時代的認知，到如何選擇方向，中間有一個假設。假設是什么？就是兩句話——“我們認為”、“我們應該”。我們認為在產業的寒冬應該收縮，這就是假設；我們認為雙碳是未來巨大的機會，應該投身到雙碳戰略中，這也是假設。基于這些假設，我們確定方向。

2007年，我給大家做了一個假設：未來工業自動化一定是綜合產品的天下，而不是變頻器的天下，伺服將是最重要的驅動產品。于是我們開始做伺服。

2016年，我又做了一個假設：汽車是匯川以大博更大重要的歷史機遇點，所以我們戰略性投入到新能源汽車賽道。

2020年，我再一次假設：數字能源是中國未來能源革命最重要、最持久的賽道，所以我們在放棄光伏逆變器業務后，重新投入到數字能源的懷抱。盡管當前行業競爭激烈，但是我堅信匯川一定能夠在這一賽道中脫穎而出，而且會發展得非常健康。

上面是我們對時代認知提升后得到的一些假設，這些假設確定了匯川業務發展的基本方向。這些方向能否落地，以及如何落地，取決于最重要的兩個字——價值。

03

價值

如果只有方向，沒有價值，就沒有干的必要。

3.1方向——價值在確定方向之后，我們才能明確何時干，怎么干，誰來干？然后我們需要回答為什么要干，價值是什么？價值就是Why，尤其要回答Special why ，Key why，獨特價值和關鍵價值是什么？

匯川的獨特價值到底是什么？以下是我的思考、總結和論證：

一、縫隙。當客戶的需求與我們的供應存在差距時，就會產生縫隙，這個縫隙如果我們可以填滿，就是我們的價值和存在的理由。

二、代差。每一家公司都要不定期對產品進行升級換代。早期，匯川產品的升級換代很隨意。市場隨便提一個需求，研發人員就開始改，導致我們付出了巨大的費用成本和質量成本，并影響了客戶體驗。因此，近幾年匯川提出了一個要求，如果沒有代差級的迭代和優勢，產品不允許隨便改。什么叫代差級？要么是連接價值，要么是性能價值，要么是成本價值。匯川在產品迭代的過程中，要求必須有對代差級的定義。

三、斷層。匯川有很多產品都是通過精準切入行業技術的斷層迭代引領了行業革命。例如電梯從有機房到無機房、有磁到無磁；工業電機從異步到同步；汽車從燃油車到新能源汽車，這都是行業技術斷層的迭代。一個企業能夠為行業提供獨特的價值，就是在行業技術出現斷層的時候，要么是因為有領先一步的時差，要么是因為有能力、空間上的勢差。時差和勢差是我們在行業斷層技術中貢獻的獨特價值。

四、跨界。匯川是吃百家飯的，我們發現一個行業很成熟的技術到另外一個行業可能就是全新和陌生的。對于匯川來說，技術跨界、技術搬運是非常有價值的事，我們所創造的跨界價值讓同樣的機器設備在制造業可以一機多用，所以匯川很多產品都在進行跨界創新。

獨特價值才是價值之魂，這是匯川二十年無數的經驗和教訓總結出來的。

3.2價值工程雙三角

2007年，匯川引入“價值工程”這個概念，當時我要求大家看一本名叫《擊敗你的低價競爭對手》的書，里面特別提到了價值有成本、性能和關系三個維度。匯川“價值工程”的第一版就是依托這個分類。

2017年，匯川提出了一個新的分類：價值創造、價值評估和價值分配。這兩個三角形是匯川對價值的理解，也是我接下來講解的基本框架。

3.3中國制造價值升級路標近二十年，中國制造業在價值創造的能力上發生了哪些變化？

首先是中國加入WTO后，大量歐美日的傳統企業看好中國的人口紅利進入中國。中國通過這個機遇迅速實現了市場換技術、市場換人才的轉型。

匯川成立時，中國制造業出現了仿造的浪潮。當時一家知名企業提出“仿得好就是創新”的觀點，我印象非常深刻，現在這家企業也發展得很好。

2008年，中國白色家電開始興起，制造業開始走上自主創新之路，特別是在裝備制造業領域。2013年光伏、智能手機、動力電池產業開始突破和創新。2018年半導體、汽車行業等真正開始創造中國方案。雖然只是局部產業，但這是中國制造業發展的一個路標。

在這一發展過程中，我們發現中國制造業價值創造的方式正在發生改變。最初，傳統行業追求降低物料采購成本，即C（Cost 成本）；到了自主階段，我們開始追求降低包括物料、制造、服務和研發等在內的綜合成本，即TCO（Total Cost of Ownership 總體擁有成本）；到了突破階段，我們發現中國制造業開始為客戶創造出國外品牌無法提供的性能價值，無論是高安全性和高速度，還是高精度，即TVO(Total Value of Ownership 總體擁有價值)。這在光伏、智能手機、動力電池領域的成功尤為突出。這里有些產品對中國制造業產生了非常重要的影響。今天在座的很多行業領袖，都是在這一階段實現了對國外制造新的突破。他們為客戶創造價值的方式靠什么？靠對行業Know-how的突破；如今到了創造階段，越來越多的產業除了帶來行業突破外，還給行業帶來了顛覆式的創新，比如新能源汽車行業成功實現了換道超車，這是超級價值，即STVO（Super Total Value of Ownership 超級擁有價值）。我認為這才是中國制造業發展的四個階段。

今天上午和一個企業家交流時，他詢問了我對中國經濟的看法。我分享了一個觀點：經過這一輪經濟的低潮，中國的企業家群體對“創新是高質量發展唯一路徑”的理解，已經和前兩年大不相同，我認為是意識和認知的覺醒。什么是創新？創新就是為客戶提供TVO價值。在中國，這已經成為群體認知的覺醒標志。

3.4領先一步，構建能力與平臺匯川二十年來，為中國制造價值創造的演進做了什么？

從2001年開始，中國制造業的價值需求經歷了從C到TCO到TVO再到STVO的轉變，針對這一演進過程，匯川提前預判趨勢，構建能力，從而能在價值需求發生變化時從容迅速地切換最有針對性的策略。比如針對關心采購成本價值需求的客戶，我們采用了標準產品替代進口。匯川在初創階段就是進口替代的標桿，并成功上市。

然而，匯川不僅僅只做進口替代。早在2005年，我們就想如何改變電梯行業的現狀。當時我提出了一個觀點：電梯行業不破不立，匯川必須先破后立！我們推出了電梯一體化產品和解決方案，并開始為客戶、行業定制產品級非標。這種能力和平臺的構建，領先于行業價值需求集中爆發整整3年。

圖中有些非標產品目前在中國市場上極具影響力，舉幾個例子：電梯一體化控制器的影響力毋庸置疑，它不僅改變了中國的行業面貌，還改變了全世界的電梯行業；我們與宇通合作開發的新能源客車五合一總成，現在成為行業準入門檻，并助力宇通成為全球最大份額的新能源客車生產商；我們與中聯重科共同開發了塔吊一體化，塑造了塔吊全變頻的新格局，后續又推動了塔吊結構輕量化的改進；在新能源乘用車領域，乘用車的動力總成三合一是標志性的產品，改變了中國新能源乘用車的技術路徑；最近，我們開發混動雙電控，也成為國內混動市場最有影響力的解決方案產品。

有一個非常殘酷但必須面對的現實：所有的TO B業務本質都是非標業務。當我們認知到這個第一性原理后，在客戶的TVO、STVO方面，我們有針對性地提供兩種改進：工藝改進和工藝突破。例如在2006左右，我們改進了變頻器的張力控制工藝算法，從而改變了拉絲機行業；在2009年，伴隨著伺服產品的問世改進了運動控制的同步和軌跡工藝算法，這比行業在TVO層面的價值需求提前了4-5年。

匯川與其他公司不同之處在于，我們不僅向客戶提供工藝改進的平臺，還提供共同攻關的團隊。匯川一直與頭部客戶聯合攻關和開發，共同改善工藝，最終實現工藝的突破。

綜上所述，縫隙、代差、斷層、跨界，這四個方法一直被廣泛運用在匯川創造獨特價值的過程中。

3.5關系價值遞進路徑關系是2007年匯川價值“三段論”的一個重要觀點，價值創造最終歸結到關系價值。二十年發展的過程中，匯川與客戶的關系是逐漸遞進的。

早期我們與客戶都是簡單的交易關系。然而，從2006年開始，我們在此基礎上推出了行業定制化產品，采用顛覆式的設計，如電梯一體化、空壓機、電液伺服等行業性產品，從而重塑了行業格局。

到2016年，我國制造業從TCO向TVO轉變，很多頭部客戶都希望和匯川合作客戶定制而不僅是行業定制。同年，我們和TOP客戶開始聯合開發，并將“推動客戶創新，保護客戶的知識產權”作為規章制度，嚴格執行。

到2020年，匯川和一部分客戶實現了戰略共享，即客戶將未來的設備、生產裝置的規劃與匯川進行對接，共同探討匯川能夠提供哪些前瞻性的技術方案。昨天我與一家偉大企業的客戶會面，商談了聯合開發與戰略共享的事宜：5年、10年以后客戶希望實現什么目標？匯川能夠提供怎樣獨特的價值？匯川將如何幫助客戶成為行業的王者？

這就是匯川和客戶之間的關系價值，從簡單的交易關系走向行業定制、客戶定制和聯合開發，與戰略客戶實現戰略共享，這是匯川二十年來在客戶關系構建上的遞進。保護客戶的創新，才能保證匯川創新之活水源頭。我們要做一個持續創新的公司，如果“客戶創新”這個源頭活水不保護好，水源地污染了，我們就難以存續；維護產業鏈的生態健康，優先于匯川短期的交易利益，這不僅是我們對所有客戶的承諾，也是對所有員工的要求，是我們實現可持續發展的前提。

3.6價值創造的組織方式演進如何為不同階段的客戶創造獨特的價值？說起來容易做起來很難。“誰來干”是個核心的問題。我深刻思考了匯川四次大的組織變革，發現這個問題和公司的業績、創造價值的積累有千絲萬縷的關系。

匯川在上市之前是一個非常簡單的職能型組織，只有三個要素，即“管理者、被管理者、事”，這很符合泰勒的經典管理控制理論。

隨著匯川上市后產品的豐富，我們開始推行產品線加職能組織的矩陣管理模式，起到了一定的作用，但是很快遇到了瓶頸。這種弱矩陣管理模式在管理層面上引入了五個要素，除了原先的“管理者、被管理者、事”，還出現了“協調者、被協調者”。針對另外兩個要素，這種矩陣管理模式并沒有實現高效的管理。

2014年的第三季度，我們開始從營銷組織內部“開刀”，將營銷組織變成區域加行業線的模式，這次組織架構調整本質上是矩陣式向流程化組織轉型。

2020年，隨著匯川數字化業務的興起，我們意識到未來需要的是平臺加項目型的網狀組織架構。平臺就是能力，各個平臺的職責是作為能力中心把能力積累好，增厚土壤的肥力；項目就是打仗，集結起來就是華為的“軍團”， “軍團模式”本質上是數字化后必然產生的網狀組織架構。我認為未來所有優秀的企業都會走向網狀化，匯川也正在努力邁向這個目標。

3.74A架構下的數字化剛剛提到的網狀組織架構，有一個先決條件——企業的4A架構。4A架構的本質是什么？引用華為孟晚舟女士的一句話，“戰略是目的，數據治理是基礎，變革是關鍵”。匯川的變革就是基于4A架構理論構建當前全面數字化的格局。數字化實現以后，整個公司就會形成一種高效的、網狀的組織架構，這種組織架構非常敏捷，只需要一個辦公室作為作戰室、確定一個戰區，并從平臺中抽調相關人員，就可以組建一個先鋒旅去打仗。不論是爭取客戶、爭奪市場機會、攻關還是推行IT項目，都能取得勝利。這種管理架構是未來企業在進化過程中要做的大膽嘗試，前提是搭建好數字化體系，匯川也立志在未來成為數字化的賦能者。

工業互聯網行業當前寒風凜冽，四年前我就預測到了今天的局面。然而，匯川一直在走一條與眾不同的數字化道路，如今我們已經看到黎明的曙光。希望十年以后我再給大家講匯川數字化故事時，能比講述新能源汽車的故事更自豪。因為在汽車業務領域，匯川只改變了一個行業，但是在數字化道路上，匯川會改變整個中國制造。我堅信匯川一定能成功！

3.8價值觀的演進價值創造的本身需要價值觀和文化的滋養，價值觀能給價值創造者提供情緒價值，否則企業的動力和活力來自哪里？持續突圍世界的活力在哪里？因此企業必須有非常好的價值觀。匯川價值觀的進化也不是一步到位的，它經歷了三個階段，即將要進入第四個階段。

第一個階段是在匯川創立之初。當時我們的愿景、使命、價值觀都帶有華為的痕跡。

第二個階段是在2013年匯川十周年時，我們專門組織了一場持續了一年半的關于價值觀的討論，希望匯川新的價值觀出自每位員工的內心，只有來源于員工才能滋養員工，且價值觀一定要入眼入心，更要入魂。這版價值觀于2015年正式出爐，基本都是圍繞匯川要成為什么樣的供應商展開的描述。現在看來，這個價值觀也不高級，一看就是要做生意、賣東西。

第三次更新是2020年，在高級專家的輔導下，我們總結出“推進工業文明，共創美好生活”的使命和愿景，一下子打開了匯川的格局。

一個公司在發展的過程中，一定要不斷地升級愿景、使命和價值觀，當公司發展到一定規模后，只有與有共同使命、共同呼吸和共同命運的人一起工作，才能夠共同進步。那些與公司使命大相徑庭、無法共同命運的人，或者只是為了經濟利益暫時湊在一起的人，遲早會離開。盡管這些人中不乏良將雄才，但是現實就是這么無情，我相信在座的企業家都有著同樣的無奈。我們的使命和命運又是什么呢？我們要把它寫出來，讓那些有共同使命愿景的人知道，他也能成為你身邊的一員，那些道不同不相為謀的人，會提早選擇離開。因此，匯川認為崇高的使命對于公司的文化和價值觀至關重要。

匯川前兩版價值觀基本沒有涉及員工，但是在2020年的價值觀描述中，我們特別關注到了員工，把客戶擺在第一位，員工擺在第二位，“以貢獻者為本”非常關鍵，極大地影響了公司價值評價和價值分配。

2022年是匯川的“國際化年”，2023年是“人文年”。那么，2024年我們的主題又該是什么呢？文化的第四次升級迫在眉睫，2024年，我們要刷新企業文化、價值觀，因為在當前國際化的進程中，我們面臨著中西文化的強烈碰撞。新的價值觀要更加包容、開放、融合全世界的規則，這樣我們才能夠擁抱世界。

文化是全員工程，更是一把手工程，文化必須滲透到業務，滲透到業務規則中。3.9企業文化的構建理論

文化、價值和時代這三重要素結合起來，如何影響企業的經營？我借用了埃德加·沙因先生的“睡蓮”模型，這也是這次演講最核心的理論基礎。

埃德加·沙因先生是偉大的心理學和組織學大師，也是企業文化理論的奠基人。他把企業文化分成三層——人工飾物、價值觀念、深層假設（邏輯）。埃德加·沙因先生有心理學學術背景，他認為決定一個企業文化最根本的部分其實是企業家內心的深層假設，也稱為深層邏輯。

學了這套理論后，回顧包括匯川在內的眾多企業，命運有好有壞，差距甚大。我認識到這種差距源于企業家的深層假設，它決定了企業的價值觀，企業家對時代的認知以及企業的戰略決策。深層假設才是一個企業的人文底座，價值觀只是 “睡蓮”的莖，企業家的深層假設才是 “睡蓮”的根，這是我特別重大的收獲。

我在創業的過程中得到的一個非常重要的經驗，即人文知識的結構化是認知提升的基礎，也是提升認知能力最重要的手段，就如埃德加·沙因先生將企業文化進行結構化一樣。在這里，我特別推薦一本在西方非常著名的管理書籍——《金字塔原理》，這本書提供了結構化的方法。

3.10經營全景圖我們講到了時代、假設和方向，也講到了價值創造，還講到了文化和價值觀，按照埃德加·沙因的模型，我進行了一些組合和分析。最頂層是認知時代以及由此產生的戰略，它受企業家深層假設的影響；中間三角是價值創造活動（我這里只講了價值創造，并沒有講價值分配和價值評估）；下面是文化、使命、價值觀。我跟大家闡述了匯川二十年的價值觀遞進的過程以及為什么要遞進，遞進產生了哪些效果。

接下來，我想與大家探討企業家群體的深層假設是什么？他們如何被時代遮蔽，又如何在時代面前反遮蔽？如何去更新、去提升深層假設，將決定企業的命運。

這就是人文。

04

人文

4.1企業家的深層假設

決定企業生存和發展最本質的要素，就是企業家的深層假設，這是一個公司的人文底座。

人文底座是影響企業持續發展的根本，往往卻容易被忽略，它存在于我們的意識世界、人文世界，理工科的人很少去研究這些東西。最近二三十年來，各行各業的企業經歷了許多事件，我對正面和負面事件都去關注去思考，發現問題往往就出在這里。

沙因說，“所謂企業家的深層假設就是意想不到的、深入人心的信念、知覺、思維和感覺。它是我們企業價值觀和行為表現的直接根源。” 換句話說，深層假設就是我們每個企業家的“哲學三問”——我是誰？從哪里來？到哪里去？它是企業家人生觀、世界觀、價值觀的表現。

當然也要看到反遮蔽，每個企業家的深層假設要順應時代的變化。改變是被逼出來的，比如不了解現在的年輕人，就無法成為一位優秀的HR，也就無法吸引到人才，最終導致事業無法成功。我們一定要跟著時代的變化而變化，通過時代來重構和修正已經構建的深層假設，重新定義企業的價值觀與戰略，進而為創造價值提供更好的服務，只有這樣，企業才能夠實現永續發展。

企業的內耗要么是企業家缺失深層假設，要么是企業家沒有把深層假設說出來，讓員工猜測，而猜測往往會導致更多的問題。我從不讓員工猜測我的想法，我認為那樣做注定會失敗。另外一種情況是雖然有深層假設，但沒有與員工達成共識。匯川的高管在組織里會不會產生內耗？有沒有把深層假設說出來并與下屬達成共識？這是我切身的體會與痛苦。

這種痛苦在我創業的20年從未間斷。

每位企業家光鮮亮麗的背后都是磨難。

4.2磨難中的心智歷程

我們經歷了哪些磨難？

公司剛成立，老東家告狀，把我們的賬號都封了。訴訟一來，骨干出走，企圖釜底抽薪。2006年，有名的跨國企業、世界100強想要收購我們。心力交瘁時有人送一朵玫瑰花，舒服吧？這時我在香蜜湖見了一個非常重要的人，我問他要不要把公司賣掉。他說了一句話非常鼓勵我，“中國做企業的人很多，但是有企業家精神的人只占萬分之一，你是有企業家潛質的人。”這不就告訴我答案了嗎？經過這次對話，我決定不賣公司。

2010年匯川上市，本身就是一場如何正確面對“名利”的大考。2013年，匯川在進行產品線和行業線變革的時候出現了大的危機：組織變革危機、管理信任危機。匯川的創始股東基本上在2016-2017年心理上都出現了大問題——我稱它為“45歲更年期綜合癥”。我發現一個人有三次更年期綜合癥，50-60歲是生理性的更年期綜合癥，還有兩次更年期綜合癥是在職業上：第一次是35歲左右，從解決溫飽到財富自由后的更年期綜合癥；第二次是45歲左右，從財富自由到權力自由后，又出現了更年期綜合癥。

2019年我們遇到變革危機。公司剛開始實行變革時，就有高管明確反對變革。然而，半年后他成為了最有力的變革支持者。每個人都要有接受新事物、改變認知的過程，我們要給他們時間，給他們成長的機會。

我們現在遇到了海外人文危機。上個月我去歐洲，發現這個問題非常嚴重，但我相信一定能夠解決。

創業中的磨難無法逃避，但磨難有益于鍛煉心智，我從人文小白逐漸成長為有能力構建幾萬人團隊的人文力管理者，這都是磨難的饋贈。

這一過程中我們如何改變？我無形中采用了一些方法，和大家分享：

一、外求。我很喜歡聽專家講，雖然他們的觀點不一定都正確，但他們能幫助我找到問題本質的線索。比如我剛才講的放棄被并購的“香蜜湖對話” ，就是一個很好的例子。

二、內求。2007年，我開始自學《活法》。2011年、2014年，我兩次召集公司高管學習稻盛和夫的管理書籍。后來，當公司進入汽車領域并遭遇利潤下滑時，一位資本市場的朋友在南山公園里對我說：“老朱，如果你再這么干，我就拋售匯川的股票”。我說：“你可以拋，我必須按照企業的規律辦事。”匯川股價曾一落千丈，但是我絲毫不為所動。2019年匯川變革，當我們遇到變革危機時，我和傳世智慧的范老師在太湖邊進行了非常坦誠的對話。范老師問我：“朱總，你為什么要變革？”“因為我希望匯川成為中國永恒的名片，我希望匯川離開了老朱，離開了老劉、老唐，匯川還是那個匯川！我要通過變革，構建一套體系，讓匯川在體系的運作中生生不息！”范老師說：“朱總，你有這樣的想法，就一定能成功！”企業家要從外求到內求，除了改變自己還要改變團隊。改變團隊要用什么樣的方式？我在公司組織了大量的學習、讀書和討論，同時在不同階段樹立新的階段性目標。比如創業階段，我們堅決創業，放棄被并購；2010年上市后，我們樹立了目標：匯川一定要做“雙明星”，即產業和資本市場的明星。這是我們創始人給自己下的“套”，要做產業明星，大家必須得好好干，靠我一個人肯定不行；要做資本市場的明星，匯川必須要遵守所有資本市場的規則。后來我們成立了匯川書院，堅定數字化、國際化戰略……這都是在苦難中，先通過外求再向內求，共享認知，然后再通過一定的舉措把我們的人文力牽引到一個共識的標準上。這種共識的標準是與時俱進的，是最符合公司發展方向的。看似和業務沒有關系，但這樣運作人文建設才是公司真正的軟實力。這種人文軟實力不斷滋養價值創造者，讓他們持續前進。

我想分享稻盛和夫的一句話：“一個人的覺醒，1%是靠別人提醒，99%靠千刀萬剮”。我想在座的每一位企業家聽到這句話，一定和我有共鳴，我們都是千刀萬剮過來的。千刀萬剮不是壞事，是讓一個人覺醒，一個組織覺醒的最好機會；今天的產業寒冬也不是壞事，是讓一個人、一個公司、一個組織覺醒的最好場景。這樣看問題，就能找到解決問題的正確途徑。

4.3企業家的深層假設架構企業家如何結構化地構建深層假設集？我看了很多書并進行了構建，發現在做二十年復盤時很有作用。深層假設只有來源于實踐，回歸實踐再檢驗，才能構建出最好的架構。這個結構是我總結出來的，即非常簡單的七觀：人性觀、物性觀、事性觀、人際觀、發展觀、時空觀、真理觀。

4.4人性觀——善惡

人是善惡一體的，人性是向善的。如果你認為人是惡的，你一定做不好企業。利他最終是利己，所以一定要有利他精神。選擇同行伙伴，決定你的成長。我的創業伙伴很好，感謝你們！

企業在制定規章制度時，更多考慮要順人性之善激勵，但是同時也必須警惕，要逆人性之惡約束。大家要記住一句話：“人性是經不起考驗的”，我們的規則里面一定是有激勵的部分，也有處罰的部分。基于信任，簡化管理，這是一個基本的原則。4.5人性觀——人才觀

從匯川的經歷來看，一個公司特別是創新型的企業，有沒有人性力最重要的是看如何對待偏執狂。偏愛偏執狂，是企業人性力量的最高表現。偏執狂是什么？他們并不是那種不受約束、行為失常的人。他們有4個特征：起心動念好；對事，料事如神；對人，雖然孤僻但是反從眾，他從來和大家想得不一樣；對物，精益求精。這種人有上述其中3條就非常好。

如何對待偏執狂，尤其是企業家、高管對待他們的態度，是決定一家公司成敗的關鍵，這說起來容易做起來非常難。在匯川，寧可讓偏執狂休息300天，只要他有1天對公司有所貢獻，我們都會欣然使用他們的才能。只有這種人才能捅破天、扎透地。在匯川，如果不能用好甚至還排斥偏執狂的人，肯定當不了高管。我覺得企業家們應該珍愛偏執狂，盡管他們可能有很多缺點，但他們有一個優點是其他人無法比擬的——在你最需要的時候，他們能夠解決大問題。

4.6物性觀——企業好企業與壞企業區別是什么？好企業有三類正面清單：能解決客戶問題的企業、能解決行業問題的企業、能解決產業與社會問題的企業；壞企業有三類負面清單：經營不好只禍害自己的企業、經營不善還禍害上下游的企業、甚至禍害社會的企業。

4.7物性觀——產品成為好企業，需要有代差級優勢的產品。代差級的優勢是產品的靈魂，是產品獨特價值重要的一點。世界一流的專家做規劃，中國一流的專家做實施，極致利用中國供應鏈，做到以上這三點，在連接價值、性能價值和成本價值上，就可以產生代差級的優勢。這個代差不是和外部的同行比較，而是與自身產品的上一代比較。這在企業家的底層邏輯里面是統一的。

4.8物性觀——財富財富分配是最考驗我們的。匯川的財富分配原則是2：1：1（企業：股東：員工）。公司賺的錢，1/2用于企業再發展，1/4分配給股東，1/4分配給員工。這里員工指貢獻者，否則 “以貢獻者為本”會變為空談，就不能形成激勵內核的能力。我們突圍中國、突圍世界的動力源自兩個方面：物質動力和精神動力（即人文動力）。只有當這兩個動力相輔相成，我們才能夠持續突圍并取得成功。

4.9事性觀一個優秀企業的成長，員工滿意是基本，上一層是客戶滿意，再上一層是行業受益，最終是社會受益。社會受益是最高階的，社會受益反過來會約束行業受益，行業受益會約束客戶滿意，客戶滿意會約束員工滿意。一定要做有良心的企業，如果我們做任何行為違背了社會受益這個最大的點，我告訴自己將來一定會受到懲罰。在匯川發展的二十年中，我始終堅守這一點。我相信這個原則將成為企業家們行為的底線，未來將指導全體員工的行動和觀念，這是最強大、最能達成共識、最能減少內耗、最能激發員工積極性和創造性的關鍵。

客戶滿意最重要的是保護創新，行業受益最重要的是健康生態。我們有責任、有義務維護所在領域中國產業發展的健康生態。

當下社會受益最重要的是商業反腐。在商業社會中，商業反腐是所有企業家都要做的事，匯川將全心全力推進商業反腐。為了社會福祉，我們愿意犧牲短期的交易利益，我們要有這樣的決心，因為這對整個社會都是有益的。只有從這個角度思考問題，企業才能擁有正能量。

4.10人際觀

有一句名言：“管理的改進最大的動力是關系，不是權力”。特別是在一個企業組織關系變大以后，它的組織中出現了協調者和被協調者，這個時候管理者對協調者是沒有權屬關系的，如何將這個事情做好呢？越大的公司，管理改進靠的越是關系，健康的、正向的、基于共同目標的人際關系，才是一切管理改進的推動力量，而不是權力，權力如果過度使用會變成管理改進的反作用力。

個體利益必須服從集體利益，當個人利益受到損失，應該為了整體利益而做出讓步。這是構建人際關系最基層的理念。4.11發展觀匯川不做輕而易舉能成功的事，而是選難而正確的事情并長期投入。

4.12真理觀誰代表真理是必須要確定的事情。有人說公司老板代表真理，有人說部門老大代表真理，這是一種真理觀。在匯川什么人代表真理？難事大事，真理往往在少數人手里。這個時候不要用民主的方式，如果用民主的方式，匯川就沒有伺服業務，沒有新能源汽車業務。當時就是少數人掌握了真理，他們站在大的世界觀上洞察到了機會。

對于人，我們如何評判呢？在小事情上，我們看人的品德；在緊要關頭，我們看人是否有擔當；而在重大事件上，我們看人的能力。企業家往往無法正確評判他人的品德。根據我的經驗，80%關于一個人品德的判斷都是錯誤的。要真正了解一個人的品德，我們需要與他共事的人才能準確評估。因此，在處理人與人之間的關系時，我們必須采取民主的方式，特別是征求周圍人的意見。企業家往往容易被遮蔽，下屬們總是在你面前展示最好的一面。因此，我們需要打破這種遮蔽現象，就像達克曲線所展示的那樣：大部分人 “不知道自己不知道”，只有少部分人“知道自己不知道”，然后再從“知道自己知道”開始開悟。我們所有的人都擺脫不了這個曲線的約束，不管你多高明。

在真理觀上，我覺得這句話非常重要，這就是匯川現在執行的 “人權民主，事權集中”的理念。專業的事情應由專業的人來決策，而不是權力決策。

4.13時空觀什么是時空觀？就是對時間和空間的看法。我們看時間時，一定要知道時間有周期和時長；我們看空間時，一定要知道空間有位置差。我們通過構建空間差來構建勢差，勢差產生能量。這種能量是可以激發的，這是管理學里很重要的理論，也是我常用的秘密武器。

迭代就是構建時間差和空間差的共同作用。今天講的迭代跟《易經》里講的元、貞、利、亨是一樣的，中國古代的哲學和西方的管理學非常相似。以前西方講的第一曲線、第二曲線，現在講第三曲線，跟元貞利亨周而復始的曲線很接近。曲線代表著生生不息，即我們講的時空觀。

很多人問我：“朱總，你怎么管理時間的？”我回答：“1：1：1。”其中，有“1”的時間和客戶在一起，我要確定方向；有“1”的時間思考人的問題，考慮人是否夠用、稱職；有“1”的時間在思考體系，考慮公司的體系是否完善，哪里要被構建，是否要變革等。

文化建設和體系變革是一把手工程，一把手的時間安排將成為一個公司成長最重要的因素之一。然而，很多人都會忽視這一因素。最近，我對這個問題有了深刻的反思，因此我必須自律，把自己的時間管理好。創始人、董事長、CEO的時間是公司最寶貴的資源。部門的領頭人如果管理不好時間，是對所管部門最大的瀆職。

4.14人文力遞進史

從2003年到2024年，我從人文小白到人文力覺醒，從人文力構建到今天的演講，將來我希望能成為人文力大師。從時代、假設、戰略、選方向，形成事性價值，我們開始創造價值，價值評估，價值分配，這個價值工程除了受事性價值影響，還要受要文化和價值觀的影響。后來我們發現決定這一切的是它的根——企業家的深層假設，這個深層假設既影響文化，又影響我們對時代和假設的認知，影響我們的戰略。這個根同時要受到時代的反哺，讓我們能夠反遮蔽，所以我們要不斷地追隨時代的變化，去升級我們的價值觀。

“天時、地利、人和”，我們的老祖宗只告訴我們有這三樣東西，但是沒有告訴我們這三樣東西在企業層面、商業層面如何被結構化。我分享的結構化的邏輯，是我總結二十多年的實踐，最近這幾個月才把它畫出來，最終形成了突圍之道這張圖。

這張圖我經過長時間的深入思考，確定了接下來一到兩個月有哪些重點事項要做。匯川的員工回去都要仔細思考，深刻理解這張圖并與工作進行對照。這張圖在中國所有的管理學教材里面都找不到，總結起來就是24個字：看清趨勢，順勢而為。獨特價值，贏得客戶。人文熏陶，人才輩出。這就是中國人講的“天時、地利、人和”。

在這張結構化全景圖的指引下，我們將如何突圍世界？

05

突圍世界

5.1時代認知世界未來會怎么樣？有很多確定性的事物是我們制造業一定要看清楚的：國際：1、制造業分離；2、世界格局由單極到多極；3、AI；4、生命科學；5、ESG。

國內：

1、雙循環；

2、雙碳、碳排放量是未來很重要的資產；

3、新型國際化，企業的新型國際化，或者說現在企業家產生共鳴的就是國際化的本土化，先國際化走出去，再在所在國家本土化，這是未來中國新型國際化的道路；

4、新型城市化，我們國家的城市未來會發生變化，做房地產的朋友不必太悲觀；

5、數字經濟、AI，AI現在很火熱，我們認為AI的大模型只有極少數的廠家能做成。小模型及其基于大模型上的應用，是AI的生命力所在。匯川致力于小模型的研發，即場景的領域，將人工智能工具應用于工業場景中。

5.2技術趨勢

匯川改變世界工業的方法并非一味遵循 “先立后破”，有時候要“先破后立”。

兩臺伺服在四個方向高精度的耦合靠的是什么？是無線技術。相較于傳統的信號線傳輸方式，匯川采用了無線技術，既省去了繁瑣的信號線布線，信號傳輸則通過天線實現。這就是匯川未來要改變世界制造最重要的武器、我們認為遙遙領先的武器。

無線技術安全度能達到99.9999%，延遲僅為1毫秒，能夠精確控制32個軸。無線技術未來會為全球工業帶來無限的遐想，無線通信又是中國最有優勢的產業。如何將跨界的優秀技術搬運到工業場景里，這就是匯川未來的使命所在。匯川會把這個技術產品化，它會改變整個工業，應用空間非常大。因為匯川提供了一個安全性要求最高、實時性要求最高、難度最大的場景，可覆蓋大量低要求的場景，在行業內是降維打擊。

5.3讓裝備更高端，工藝突破未來我們會和中國、全世界所有的行業TOP客戶一起做好工藝突破。匯川有幾十個博士，有幾個實驗室，都在跟我們的客戶聯合開發工藝突破項目，大家不用擔心工藝、知識產權的保密，保護好客戶的創新是匯川創新的活水源頭，匯川接下來要和客戶一起構建一套工藝開發體系。

5.4讓制造更智能

我們的數字化平臺將帶來一個更智能的制造體系。

5.5讓能源更高效

三年前匯川大規模地進入數字能源，我們的目的絕對不只是做幾個PCS，我們有更大的目標：利用碳這一最核心的元素，有效管理客戶的“碳資產”。

5.6讓生態更健康

匯川是千行百業基礎零部件的供應商，我們會基于匯川的體系去構建一個從產業人才到用戶、合作商、友商全鏈友好的生態，這對于制造業的發展至關重要。這個生態里最重要的是保護我們客戶的知識產權，保護客戶的人才，這是健康生態的核心條件。

5.7中國匯川，世界匯川匯川已經開始以中國為基地向全世界輻射，按照全球化的規則不斷前進。我相信匯川實現突圍世界的目標不會太久遠！十年后，我還會在這里跟大家分享，也一定給大家一個最滿意的答復。

“推進工業文明，共創美好生活”，今天我從感性到理性跟大家講了很多，希望大家有所收獲，謝謝大家！?

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