工業4.0（又稱第四次工業革命）是制造業數字化水平提升的時代機遇。

扎根于物聯網、云計算、人工智能、虛擬現實、增值制造、機器人等突破性技 術，工業4.0充分整合、優化虛擬和現實世界中的資源、人才和信息，致力于 打造高靈活度、高資源利用率的“智能工廠”，實現從產品開發、采購、制造、分銷、零售、到終端客戶的連續、實時信息流通。這條貫穿整個商業價值鏈的“數字線程”，大大提高信息透明度，實現運營成本大幅降低、產品高度個性化、以及靈活高效的制造與產品開發流程，并促進商業模式的創新。

工業4.0是突破世界現有生產力增長瓶頸的重要機遇。中國雖在近30年書寫了制造業的傳奇，但生產力仍落后于發達國家：即使是經過了15年的迅猛發展，生產力水平仍僅為主導發達國家的1/5。中國制造業過往的快速增長主要依賴廉價勞動力、資本及對創新的模仿，但這些競爭優勢如今正逐漸喪失。中國政府公布了《中國制造2025》，力爭借助工業4.0的浪潮，從世界第一制造大國躋身發達制造大國之列。但中國制造商要成功實現數字化轉型，必須基于自身現狀，尋求適合中國的數字化轉型之路。

為全面了解中國企業的數字化運營現狀，麥肯錫訪問了130位來自各行業的企業代表。調查顯示，中國制造商對工業4.0抱有極大的熱情和期待（見下圖），比美、日、德企業更為樂觀：76%的中國受訪企業相信技術革命將增強自身競爭力，遠高于美、德、日三國（美57%，德50%，日54%）。而且， 中國民營企業最為樂觀，86%的民企認為技術革命有利于提升競爭力，而國企和跨國企業相對保守，分別為68%和73%。

雖然中國制造商對工業4.0抱有很大的熱情和期望，但對實施具體策略有 較多疑慮。只有57%的中國企業對工業4.0做好了充分的準備，遠低于美國（71%）和德國（68%）。其中，國企最為保守，民企則大膽些：僅44%的 國企聲稱已做好準備，而民企高達68%。中國制造商在數字化轉型中的疑慮很可能來自于戰略策略的不成熟。雖然43%的中國企業表示已制定了宏觀的變革戰略，但只有9%的企業能真正細化到清晰明確的職責分工，而該比例在美國為33%、德國為35%，在日本為21%；另外，僅有6%的中國企業制定了明確的實施路徑，遠低于美、德、日企業（22%，22%，31%）。相應地，缺乏系統的實施路徑/工具箱亦成為中國制造業數字化轉型的主要障礙。

為了進一步探究中國制造業的現狀，我們與50多位不同行業的企業代表和專家進行了深入的訪談，從數字化運營系統、管理系統和生態系統這三個維度對中國制造業進行了研究（見下圖）。我們發現中國企業在這三個維度上均存在明顯的差距和機遇。

數字化運營體系

目前，中國企業在價值鏈各職能環節上，包括產品開發、供應鏈、生產制 造、銷售和營銷及售后服務，都未能充分有效地利用數字化管理工具。以汽車制造業為例：產品開發、供應鏈和質量管理都是亟待提高的核心領域。要生產出高品質、低成本的汽車，中國企業需要進行研發能力建設，在供應鏈中引入數字化的工具和流程，建立數字化的質量管理系統，并實現整條價值鏈的信息流程貫通和系統化質量提升。

管理基礎設施及理念與能力

對工業4.0這一新概念的過度熱衷很可能導致企業在技術設備上的非理性 投資。事實上，許多中國企業在組織架構、績效管理系統及人才、管理理念等仍不成熟，從而缺少對工業4.0的必要支撐。在組織架構上，僅有9%的受訪企業在工業4.0項目上有明確的職責分工，僅有6%的受訪企業為工業4.0項目制 定了清晰明確的實施路徑。同樣，工業4.0具體實施路徑規劃、數字化人才、 商業論證的匱乏是受訪企業在工業4.0征程上的最大障礙。績效管理體系和工業4.0項目的割裂是中國企業普遍存在的另一個問題。管理理念上，大多數企業并未把數字化轉型視作核心事務，而只是一種象征性的舉動，導致工業4.0 戰略策略的狹窄和短視?？傮w而言，許多中國企業在從管理人員到一線員工， 從個人意識到技術技能等各個方面，要做好踏上工業4.0征程的準備還有很多工作要做。

生態系統的相互作用

中國工業4.0生態系統的建設處于剛剛起步的階段：政府擔任初始驅動 者；技術開發資本開始涉足工業4.0領域；領先的制造商亦開始為自己打造跨 企業、跨行業的生態系統。但中國的生態系統在許多方面仍落后于發達國家。 最為顯著的差距表現在：研究與技術應用之間的脫節，缺乏具有核心競爭力的 技術解決方案，以及行業參與者在價值鏈內協調性的不足。

設計具有中國特色的工業4.0路徑

中國制造商能力參差不齊，現狀復雜。要在數字化轉型中成功獲取最大的 價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于公司個體能力與業務需 求量身定制的工業4.0路徑（見下圖）。對缺乏精益運營基礎、自動化水平低的企業來說，采用精益運營模式和理念，更能帶來快速和顯著的正面影響。此 外，關鍵加工步驟的自動化、建立數據收集、分析、決策和執行能力也將是快速有效的抓手。對已擁有半自動化生產，并在關鍵質量節點進行數據收集的企業來說，升級管理組織架構，培養可以有效支持數字化轉型、強化數據管理、 分析、決策和執行的理念和能力，將會是突出重圍的制勝關鍵。對已有先進制造水平，并具有敏捷的管理體系和商業模式的領先企業來說，借助數字化工具進一步提升管理和運營的敏捷性和靈活性，并大膽采用創新的商業模式，將是保持領先的關鍵。

中國制造要牢牢抓住工業4.0的機遇，必須通過以下三個關鍵舉措設計量身定制的數字化轉型路徑。

打好數字化管理架構和理念能力基礎：在基于不同業務職能的傳統組織架構基礎上，實施以傳統職能團隊作為支持平臺，項目團隊作為內部創業小組的 雙速組織設置，不僅能保證穩定性，還能提高敏捷性和創新的持續性。此外， 管理層對數字化轉型的共識和決心，有效的激勵機制、數字化的績效管理方法 及數字化人才培養都是實現數字化轉型的關鍵成功因素。

設計數字化轉型的戰略舉措：適應定制化、自動化、智能化是全球制造業 的發展趨勢。借助工業4.0的技術浪潮，各行業應根據產品和客戶類型、競爭 動態判斷相應產業發展趨勢，并基于自身的基礎，找出價值回報潛力最高的數 字化領域，制定相應的數字轉型戰略和執行路線。

■ 高效的產品開發：如今產品迭代速度加快、消費者需求不斷變化。如 果能有效利用工業4.0帶來的虛實結合理念和工具（CPS）、模塊化、 標準化的研發模式，就能更快地完成從產品概念到產品原型的市場和 生產測試，再到量產和銷售，企業就能更快地推出新產品，從而獲得 市場先入的優勢，贏得更可觀的市場份額和利潤。這對于快速迭代的 高科技產品市場尤為重要。

■ 定制化柔性生產：用戶端的價值需求是重要的價值驅動因素。由用戶 需求驅動的產品開發，靈活高效的供應鏈和生產線，大數據驅動的精 準營銷和銷售，以及售后智能服務和數據反饋等數字化轉型舉措將協 助企業更快更好地響應快速變化的市場和消費者需求。另外，對B2B 企業，利用互融互通的軟件系統和數字化平臺與關鍵客戶、供應商在 產品研發、訂單排產、售后跟蹤服務上進行更緊密地協作和信息互 通，也是關鍵的數字化舉措。

■ 自動化、智能化生產: 打造信息化的，且與生產需求節奏相匹配的供 應鏈、自動化的生產線、數字化的管理系統，尤其是工業4.0帶來的自 省、自我預測、自我維護等監測和控制系統的新功能，能夠減少人為 失誤，降低人力成本， 減少流程浪費，提高生產效率，進而提升產品 的質量和利潤。這是許多行業在未來激烈競爭中創造利潤和價值的關 鍵舉措，尤其是那些需要量產且利潤空間壓力較大的大宗商品企業。

建立可持續的生態體系：在工業4.0方面領先全球的國家已經采取一系列 行動，推動當地工業4.0生態體系的發展。美國為促進最新數字生產技術在工 業的應用，建立了由聯邦政府領導的國家制造業創新網絡。德國政府針對工業4.0定期出臺各方面的配套政策。在制造商層面，德國汽車零部件和家用電器 制造商博世集團與價值鏈內外的50多個企業建立合作關系，發展物聯網技術的 創新應用?；趪H最佳實踐，中國要加快數字化運營生態體系的建設，需要①建立全國性創新中心；②加強學術界和工業間研發和應用的聯系；③為初創 企業和中小企業提供資金、設施、政策支持；④吸引海內外數字化人才；⑤加 強網絡安全的防范措施；⑥協調供應鏈企業的數字化改造；⑦拓展制造商與垂 直行業間的戰略合作伙伴關系。

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總體而言，中國制造業并沒有像美國、德國等發達國家那樣由第三次工業 革命逐漸過渡到第四次工業革命。許多中國企業仍處于工業2.0，甚至更低的 水平。但工業4.0這一新概念加上中國制造2025行動綱領的大力推廣使許多企 業對數字化轉型抱以很大的熱情和期望。不過，要使數字化轉型、智能制造的 愿景真正落地，中國企業必須根據自己的發展現狀、行業發展趨勢，打好精益 管理基礎、審慎選擇數字化技術投資的領域，積極建設數字化組織架構、管控 機制和人員能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的產業生態系統。