那些圍繞著華為的華麗數據，強烈地抓取著公眾的視線。

“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了日本的松下和飛利浦。”1月27日，世界知識產權組織(WIPO)在其網站上公布2008年全球專利申請情況時，如是表述。

但是，“全球專利申請第一”的光環以及蜂擁而至的媒體報道，卻讓華為深感憂慮。

華為的憂慮邏輯，或許可以從華為總裁任正非早在2007年1月的一次內部講話中窺探一二。當時，任正非在內部講話中曾如此反駁“唯技術論”的荒謬——為了克服發展障礙，“我們也不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先”。

“我們看中的并不是那些(專利)數字。”5月4日，華為副總裁、公司首席法務官宋柳平對本報記者強調，“我們不想給大家一個錯誤的概念，即過度強調所謂的‘自主創新’和所謂的‘自主知識產權’。這是因為過度強調是災難性的，我們在這上面嘗過苦頭。”

宋一再強調說，公眾應該在全球專利數據中注意到“華為榜樣”背后的真相，即：華為除了通過自主開發技術提升競爭力，亦從未拒絕過以開放的心態，“站在巨人肩膀上”去獲取商業的快速成功。

“我們去年付出的專利許可費用是2個多億美元，可是我們換來了200多億美元的合同銷售額，狹隘和封閉的‘自主創新’意味著高成本，必然使企業陷入巨大的風險。”宋柳平說。

華為的知識產權價值觀

世界知識產權組織在1月份公布華為2008年位列全球專利申請榜首的消息后三個月，華為公布了其2008年財報。該財報顯示，在全球經濟增長乏力的2008年，華為全年銷售額達到183.29億美元，同比增長42.7%；凈利潤達11.5億美元，同比增長20%，輕松躍進全球移動設備供應商“前三”的行列。

讓宋柳平苦惱的是，這兩條信息被公眾進行了“因果關系”的解讀，并成為“三流企業賣勞力，二流企業賣產品，一流企業賣專利”的簡單例證。

而在華為看來，這個帶著狹隘英雄主義的論斷，并不能代表華為在創新以及知識產權戰略上的核心價值觀。

任正非在多次講話中，都表達了華為對未來全球知識產權格局的判斷，“今天，由于技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司或者一個國家持有絕對優勢的基礎專利，這種關鍵專利的分散化為交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化”。

他一再強調，要在開放和學習的心態下，進行中國企業的知識產權積累，從而獲得國際“俱樂部”的入門券。

“任總想向社會表達一種聲音，過度‘自主’地創新，是危險的。”華為人士說，華為關于創新的核心思想是，如何解決企業的競爭力，滿足“質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求”這四點要求，而不過度強調是不是“自主”開發和創新，“那是個舍本求末的東西”。

在專利交叉授權甚至直接購買的基礎上，華為并非無所作為，而是會針對容易被競爭對手忽略的客戶需求，進行針對性的開發。

比如，2004年，華為開發的一款WCDMA的分布式基站就是一個這樣的例子。“這款分布式基站沒有革命性的技術，也不存在過多的技術含金量，僅僅是工程工藝上的改進而已。”華為人士說，但是它卻為華為的歐洲運營商客戶每年節省了30%的場地租金、電費等運行、運維費用。由于這款產品解決了歐洲客戶機房租金高、設備用電量大的難題，受到歐洲市場的歡迎。

宋柳平說，希望公眾能更真實而客觀地看待“華為榜樣”背后，企業在知識產權上的進步與差距：一方面，華為從上世紀90年代中期開始為啟動知識產權戰略，至今已加入91個國際標準組織，并在其中擔任一百多個職位，累計申請專利35773件，近年專利申請量開始進入全球領先行列；但是，另一方面，華為與愛立信等歐美“百年老店”仍有著較大差距，“在歐洲和北美，我們的專利授權目前只是1000多件，競爭對手們有的是一萬件或幾萬件”。

“必須尊重知識產權需要一個長期積累過程這樣一個客觀事實。”宋說。

“自主”與“拿來”的商業杠桿

上世紀90年代中期，華為進入快速增長軌道之時，公司也同時啟動了規模研發投入。

據宋柳平回憶說，華為最初對“創新的根本內涵”理解也是模模糊糊的，以至于華為早期在工程師文化引導下開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度地強調了“自主創新”，而忽視了通訊產業“對已成熟技術的繼承是提高產品穩定和降低成本的關鍵”這一基本事實。

“那一年，為了解決這個問題，我們內部搞了一個‘反幼稚病’活動，我們把從運營商退回來的設備單板和由大量為運營商作維護的往返機票，‘獎’給了研發人員。”宋柳平表示，在此之后，華為開始了以客戶需求為導向的創新，這種創新更強調對成熟技術的繼承，“人家花了那么多精力投資搞的技術開發的成果，為什么要放棄不用，完全自己搞一套，那實際上是死路一條”。

在這個持續多年、關于創新的“反幼稚病”活動中，任正非曾在內部的一篇名為《任總看創業與創新》的講話中，總結了“自主”與“拿來”的關系—— “在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會采購的技術利用率低于70%，新開發量高于30%，不僅不叫創新，反而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪。”

這場反思后來成為華為于1996年引入IBM，對公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。從IBM引進的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)，就是為了避免公司在產品開發上被過渡“技術導向”和過渡“創新”所誤導，從而悖離了“客戶需求導向”的出發點。

“原來的開發模式是分離的開發模式，就是說我們的技術部門根據技術的發展情況設定技術路標，產品開發部門就根據技術路標去開發產品，再由市場人員提供給客戶，進行推廣銷售。”宋柳平回憶說，華為深刻地感受到“技術引導”帶來的危害性 。

IBM帶來的集成產品開發思路，為華為帶來了一種跨團隊的產品開發和運作模式：市場部、采購部、供應鏈、研發人員、財務部門、售后等在產品立項階段就開始參與，從而確保產品在最初立項到實現，全過程都是依照客戶的需求而產生；與此同時，成本競爭力的考核也貫穿始終，系統地分析通過購買和自主開發兩種方式獲得的技術對產品競爭力的影響。

“比如一個核心芯片，我們首先要看它是否能采購到，是否存在關鍵的技術瓶頸，如果自主開發以最終產品上降低多大的成本，同時自主開發是否會影響到產品上市的周期。”宋說。

這場被任正非號召以“削足適履”的精神強制推行的管理變革，當時引發了公司上下強烈震動。據華為研發部門的“老人們”回憶，1997年，管理變革發起之時，很多主管離開原有崗位。這場變革除動搖了原有人事結構和職位評估外，更沖擊到了原有研發技術核心人員的理念，過往研發策略和方向更依賴個人和資金，而新IPD流程更強調決策的流程化和組織化，強調研發為市場所主導。

事實上，任正非后來在公開場合也談到過，這場持續而作風強硬的管理變革的代價是，當時有數百名管理干部離開了華為。

但是，陣痛的代價換來了華為自2001年之后實現了100%產品研發都通過IPD的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。

至今，華為展廳上展示的兩句話仍是：“產品發展的路標是客戶需求導向；企業管理的目標是流程化組織建設”這已經成為華為創新的核心價值觀。

技術公司的“人均效率”指標

一家技術公司的核心競爭力到底應該是什么？如何衡量企業核心競爭力？

宋柳平說，外界對“創新型企業”存在巨大的誤讀，“微軟的幾個核心產品都不屬于原創性創新，而是基于已有產品或技術的啟發繼續進行開發，在利用他人成果基礎上取得商業成功的”。

比如，Basic來自于一位海軍研究院的教授；DOS是微軟以5萬美元的價格從西雅圖一位程序編制者手中購得并進行部分改寫后提供給了IBM；微軟最為成功的Windows操作系統，也是采用美國施樂與蘋果公司的圖形和鼠標技術開發完成的……

華為認為，過多的“自主”創新情結，會影響到企業的競爭力的形成。

除了微軟，思科等通訊業的翹楚亦然。

在宋柳平看來，未來全球專利格局將進入“交叉許可”時代。“第四代移動通信技術UMB作為公認的優秀技術，為什么卻在市場上遭遇滑鐵盧？”宋表示，原因就在于，相比UMB的“封閉性”，LTE勝出的優勢在于，“沒有哪一家廠商能獨自占據所有的核心專利，從而把其他人擋在門外”。

在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產品以及成本競爭力的商業手段。

華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創造和諧的商業環境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發投入。

“在所有工業化標準行業，你不用別人技術和專利的可行性是零。”1996年就加入華為，至今一直負責華為知識產權、法律事務的宋向記者透露，由于華為銷售額的擴大，華為實際支付給各大國際巨頭的專利許可費數目每年仍在增加，但是隨著華為專利能力的提高和不斷累積，“其中通過互換性交叉許可取得的專利許可比例在上升，直接付費的比例在下降”。

曾主持過華為與諾基亞、愛立信、高通、MOTO等幾乎所有大公司的知識產權談判、互換協議的宋柳平分析說，從全球來看，標準競賽實際上是一種相互間的博弈，“一個國際標準的出臺，很難說是哪一家公司的標準，它很可能是很多公司專利的綜合結果”，華為2008年向國際專利組織提交4000多項提案，就是要參與到這場全球博弈中。

華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。

華為管理整合的結果，就是效率的提升。2008年各大電信設備商財報顯示，華為在幾項研發關鍵性指標上已經開始與國際競爭對手持平——華為 2008年“研發投入占銷售比”為超過10%，“研發人員比例”為43%，該兩項數字分別與愛立信的14%和25%相當。但是在各大高科技公司最為看重的 “人均產值”一項上，華為仍有差距：2008年，華為人均產值為21萬美元，愛立信為32萬美元，思科為59.2萬美元。

據透露，自今年初以來，華為內刊《華為人》關于“效率提升系列談”的討論，至今已經進入第二期，反響熱烈。