尷尬的語言能力

這些年，華為公司在國際市場上異軍突起，占有不少的市場份額。公司國際化也一年又一年取得進步。但是，也慢慢暴露出一些國際化過程中的問題。比較典型是語言交流問題。處處可以看到我們的同事羞于開口，羞于寫作。這確實是國際化過程中的障礙。有些人可能有些不服氣，為什么國際化就是中國人學習外語（英語），而不是外國人學習中文呢？此話似乎也沒有什么問題，無論是中國人學習外語，還是老外學習中文，都是國際化。但是，關鍵要看那個成本更低。目前，中國還沒有強大到老外必須學習中文才能生存的地步，而且，目前中國更多的是依賴外來人才為中國人所用，而不是相反。如果哪一天中國的人才技能完全超過歐美，也許歐美反過來學習中文，主動跟中國人打交道了。

在這一點上，我們先打住。我們看看目前的國際化障礙如何消除？先看看現象：身在國外的人通常寫文檔，需要寫兩個版本：中文版和英文版。一個面向老外，另一個面向國內。和老外不能充分交流，老外的本意很容易被誤解，通常按照對自己比較有利的方面進行解釋，有時甚至南轅北轍。雇用顧問更是賠本，為什么呢？本來雇用顧問，指派一項任務，如果交流順暢，比如在歐美的公司中，正常3個月完成；如果我們大家之間交流成問題，估計6個月還不一定能夠達到目的。顧問自然不會有什么問題，時間越長，他們賺得越多。反正對他們來說，知識、經驗是資本，時間（工期）是利潤。相對于西方公司，賠本的似乎是華為公司。

但是，這些問題如何解決呢？第一個想到的做法，估計就是考試，讓所有員工考托業、考雅思。這個辦法似乎也不錯，有個認證總比沒有好。但是，我們如果仔細想想，似乎這些考試也是有問題的。中國人從小到大，學外語，一溜煙的考試，結果考出的學生，托福、GRE考滿分，和老外的日常對話尤其工作交流卻建立不起來。個人認為外語大致有四種能力：聽、讀、說、寫。聽和讀屬于被動能力，說和寫屬于主動能力。中國的外語教育導致主動能力普遍差，只是寫相對說稍好一些。被動能力中讀最強，甚至和歐美人比起來，差別不是特別明顯，但是聽的能力就不敢恭維了。中國教育的悲哀，不多說了。既然教育沒有幫到我們，只能自救。

個人的經驗倒是認為：語言誕生那天起，本質在于交流，不在于考試。即使考試是滿分，日常不能完成交流的功能，這種語言認證和沒有認證又有什么區別？在瑞研工作的這段時間，真切地感受到，語言只有完成它的交流功能，才能真正掌握。為什么呢？日常工作，其實，聽、說、寫是最重要的，讀反而是其次，而且中國人讀倒不是什么大障礙。而我們沒有學好語言的關鍵在于我們自己缺乏自信，自己害羞，怕別人笑話的心理作怪。學外語就是厚著臉皮用，不怕犯錯。犯錯又有何妨？如果交流對象知道你錯了，那么他們就肯定知道你要表達什么意思了，換句話說，你交流的目的已經實現，那你還追求什么呢？誰又能否認這樣錯誤地使用沒有任何實際意義？問題的關鍵是人的大腦這個系統負反饋和學習能力極強，一旦在實際運用中犯過一次錯誤，就能很快糾正，比記一些語法、規則管用多了，而且很難忘記。久而久之，交流意愿性就會變強，隨著正確時候越來越多，自信心會逐漸增強，反過來又會促進自主學習的積極性。一旦進入這個正向反饋過程，一個人的外語能力不想變強，都很難。

既然知道我們最大的癥結在于缺乏信心，怕被別人恥笑。那干脆故意讓每個人暴露于各種場合之下，不斷經歷這種尷尬場景，逐漸消除恐懼心理。可用的辦法有：瑞研所只需要向國內提出派駐在本部門有影響力（技術的，或者管理的，具體原因我們后面會有交代），其他可以不問。

第一次尷尬：讓外籍HR去問一些難于回答的問題，看看派駐者如何應對。而且，場景可以很輕松，很隨便，但是沒有固定場景，換句話說，就是“神侃”。越能侃，就越有潛力。而且老外似乎對語法對錯不是特別關心。

到達瑞研后，原則上，需要員工和社會打交道的事情讓員工自己去辦。所里只負責將辦事程序，到達目的的地圖或者乘車方式告訴員工。此時，千萬不要有什么員工的時間寶貴，那是浪費公司錢財的想法。個人不太同意這個觀點，為了避免后面跟老外玩兒更大的浪費，還不如此時浪費一些。不主動去和別人交流，和自己有關的事情就不能完成，員工自己心里會著急。比如，不能開口就餓肚子。為了不餓肚子，員工自然會去主動開口，哪怕再尷尬，他（她）也會去主動交流。一旦第一次“丟臉”的事情對付過去了，信心自然會增強。我想，當一個員工能夠將與自己有關的事情辦完，他們和瑞典社會的打交道能力一定會增強。一旦越過了心理關，就不必擔心了，畢竟大家基本上都是大學畢業或者更高學歷，他們會知道今后怎么提高。一個誤區是大家在外邊不太容易，還是保姆式服務更有親切感。我不太贊成這些觀點。員工如果在工作上、生活上有其他自己一人之力不能解決的實際問題，比如生病了，自己不能上醫院；又比如需要組織給予資源上的支持，否則工作沒有辦法開展；迷路了，需要緊急求助等等，瑞研所應該義不容辭，盡最大努力幫助，畢竟我們是一個組織。其他的，能夠自己解決的，盡量將機會留給員工。過多地呵護，反而不利于成長，將老虎養成了貓。

再比如，瑞研所的各種例會，各種材料準備能否直接用外語進行。開始的時候，估計有些不適應，詞不搭意，沒有效率。但是，時間長了，該出的洋相都出了，自然就順暢起來了。只有這樣，久而久之，外研所必定可以培養出語言交流過硬，技術精湛，適合華為國際化的新型干部。

對于語言的學習，我也請教過瑞研所的老外。他們認為是除了實際交流，似乎實際可行的辦法也不多。他們也給我舉例子，說他們瑞典人大部份也是使用瑞典語的。而且在愛立信里面，越是資深的人員，這個情況可能越嚴重。他們說出的、寫出的英文，或多或少也會夾雜著瑞典語，換句話說是瑞典式英語。但是，既然日常和講英語的人交流沒有障礙，who cares？

坐我身邊的L專家。他說自己的英文進步也是在英國愛立信工作過5年，在美國愛立信工作過1年練出來的。每天所有的工作都是英文的，時間長了，自然也就好了，夾雜的瑞典語也就越來越少了。考英文認證沒有想過，愛立信內部也是看個人興趣，但是一些需要給客戶培訓的員工，是需要通過劍橋外語認證的，因為那些場合需要準確。

招聘

在瑞典工作的人，誰都逃不過招聘這項任務。畢竟，要做一個方向，總要先建組織，然后才能工作。其實，要招自己想要的人，也是挺難的。招聘通常有下面幾種途徑：

-- 在職員工推薦；
-- 刊登平面廣告；
-- 招聘網站上物色；
-- 參會挖掘；
-- 顧問公司招聘；
-- 獵頭招人。

根據經驗，通常會迷惑一段時間，至少需要半年才能找到合適人員進行面試。在瑞典，用得最多的方式是顧問公司招聘和在職員工推薦。通常這兩種方式會找到比較合適的人。招人之前，對西方的人員能力構成需要有一個了解。國內改革開放三十年，很多企業發展很快，幾乎很快走完了別人幾十年、上百年的路。在輝煌的成績面前，能夠保持頭腦冷靜，遵循事務發展規律的人確實比較少。看到最多的是浮躁的情緒，感覺自己樣樣都行，能力很高。這個其實倒也是其次，最害怕的不是這個，而是，在自己腦袋中，通過想象加工出一個能力暴強的人。這樣的人一出手，所向披靡。好像我們武打片中欣賞的大俠，上天入地無所不能（老外最看不懂武俠片的地方，就是為什么這些人能夠飛來飛去）。而且這些想象當中的英雄，具有常人無可揣摩的“武林秘笈”，一旦獲得，乾坤立刻為之改變。

是，“武俠”題材終歸要回歸現實，頭腦發熱、功利浮躁也要回到地球生活。西方人理解的專家就是在某一個領域扎扎實實工作了很多年，這個領域的問題他們經歷過很多，具有開放的頭腦，經驗豐富并且善于學習。通常，越厲害的專家，關注的領域越窄。比如，功能測試專家，基本上是多年進行功能測試方面的研究和工作；性能測試專家就是數十年如一日在這個領域耕耘；工具儀器專家也僅開發設計特定領域的工具和設備。基本上沒有一個人能夠精通所有方方面面。如果要進行設計所有方面的測試工具和儀器開發，通常需要一個專家團，通過合作設計開發才能夠完成。

如果參觀過瑞典人家里的車庫，基本上可以想象，他們的墻上和地上通常擺滿了各種各樣的工具，起碼有百余種。通常一件工具完成一樣事情。好像很少看到能夠集成數十種工具功能于一身的工具。也許他們感覺這樣的工具更加難組合，更加難用吧？其實，我也不知道這個問題的解。


我們試圖去找全能冠軍的問題，我和老外交流過。有一次和顧問公司交流，著實給潑了一盆冷水。他們說：你們在尋找的不是技術專家，而是superman？如果關注某一個領域呢，或許可以找到不錯的人。臨了，還加上一句：這個世界上真有這樣的人，你認為他們在有多種選擇的時候，首選華為的理由是什么呢？說實話，我真回答不上來，只是笑笑而已。

招聘其實最切合實際的方式就是國內部門選中一個方向，然后決定在外研所尋找外部專家攻克這個方向。這個方向，其實更多地由公司戰略和布局決定。考問這個方向的現實價值，尤其對于新方向，說老實話，只有天知道。因為人做活動，其結果要么是證實，下了苦功，證明方向是對的，可以做，然后才能給出價值；要么是證偽，經過努力，證明方向是錯的，行不通。但是，在做之前能夠清晰有理給出新方向價值論證的，除非有前輩經驗可循，否則或許真不多。如果已經能夠清晰地說明價值，那么他們的證實、證偽過程其實已經完成了，直接實施就可以。

老外的鉆研精神，尤其是長時間的鉆研精神還是值得我們佩服的。人家是發達國家，衣食無憂，憑興趣長時間扎根一個領域，例子倒是數不勝數。因此，給定了方向，和老外一起進行這個方向的研究開發，只要有耐心，肯定會有收獲，因為他們如果在相同或者相近方向干過幾十年，確實是經驗豐富，令人暗豎大拇指。坐我旁邊的做配置器的專家就是這樣的人：問他的任何問題，他都能不慌不忙，娓娓道來它的解決之道，就像我上大學遇到過能夠深入淺出講課的老教授一樣。

用人

招老外的時候，比較苦惱，那是因為剛開始對瑞典環境不是特別熟悉，能夠順暢使用的渠道不是特別多，但是，招到老外，用好老外其實是一件更加痛苦的事情。原因呢，來自于上述社會、文化差異，當然也來自華為自身的文化原因。其實是雙方面的，只將結果歸結西方文化的客觀原因不一定全對。

仔細想想，大致有下面的幾種情況，會導致用人比較困難：

--語言溝通；
--工作方式；
--職業素養；
--任務指派；
--接口人影響力；
--沒有融入感

語言溝通呢，上面已經講了很多，不想再過多重復。語言溝通有兩個方面：一個是接口人的語言能力；另一個是國內合作團隊的語言能力。接口人的語言能力倒是容易解決，因為接口人整天在老外的環境中，只要研究所有相應的措施（比如前面總結給出的改善語言能力的建議），督促常駐人員努力學習外語，而且常駐人員底子還可以得話，倒不是一個很大的問題。問題的瓶頸往往會在國內團隊。國內團隊可能對這個結論有不同意見，但是，這確實是一個不可回避的現實。國內團隊一來沒有環境（客觀原因），二來沒有動力，外語好又不多發工資（主觀原因），導致外語能力提升的比較慢。這樣，盡管有得力的常駐人員在外研所接口，但是，老外和國內團隊的誤解，日子長了也是不可避免。國內會認為老外能力比較差，什么都理解不了；老外又認為自己盡了力，不知道國內人員到底想讓他們干什么，國內資料沒有一樣可以看得懂。一個比較好的解決辦法是國內也指派一個接口人，日常呢和常駐人員一起負責和老外相關的事情。這樣，國內接口人員也會有動力提高外語能力，另外也可以和國內團隊比較緊密面對面溝通，避免遠距離溝通的弊端。

工作方式差異也是一個不可忽略的因素。老外既然當作專家招進華為，通常會有10～20年的業界經驗，他們的年齡一般不會太年輕，工作方式就基本上定型了，改變比較困難。而且，其實，也沒有必要強求他們改變。為什么呢？華為公司要進行國際化，那么就需要原汁原味地學習別人的工作經驗和方法。不讓他們改變，我們更能近距離的觀察一些工作流程、方式在實際運作中的長處和短處，而不是被間接干擾因素所誤導。對于這些東西（無論好壞），外研所是最好的試驗田，就相當于華為的“深圳”——一個特區。但是，這是設想中的理想結果。實際運作會遇到困難，國內組織不一定認可，也不會隨之調整，不可避免地陷入兩條系統運作。比如：老外

--不理解為什么國內給出的目標不明確；
--不理解中國人為什么做事情總是風風火火，事后縫縫補補；
--不理解中國人為什么不休假，為什么總是在加班；
--不理解為什么總是制造一些無關痛癢的文檔；

為什么很多事情總是“推”而不“動”；為什么不經過仔細研究相關技術，深入做比較，就能很快給出一個“較優”的方案？

中方員工呢，腦子也會一堆的問題：

--老外為什么總是不趕快干活；
--老外為什么還在研究哪些無關痛癢的東西；
--老外為什么知識范圍這么窄，老外怎么這么古板、不靈活；
--老外這么忙怎么還休假；
--老外為什么加班比較少；
--老外寫文檔為什么需要這么長時間；
--老外為什么還在研究相關資料，不趕快動手？

所有的這些問題，都需要包容、碰撞來解決。世界上的問題解決辦法不會只有一種答案。不到國外接觸別人的生活和工作，肯定不會理解其實另外一種做事方式也可以達到類似效果。使筷子吃炒菜的是“吃香的，喝辣的”，但使刀叉吃培根肉的人也沒覺得他們沒有在“享受美味”？

職業素養。無論如何需要承認，老外的職業素養相對高一點。越是資深的人員，越是對NDA（Non-DisclosureAgreements）尊重程度越高。他們不太愿意將原先雇主的信息告訴給新東家，任何書面材料更加不愿意留。誠然，這個世界上所有公司的駐外機構或多或少都有搜集商業情報的職能。但是，目前各種法律比較完善的情況下，做事的方式都會相對比較隱誨。比如，有時直接問老外一些問題，他們不會正面回答，但是，如果換成一種間接方式，他們即使明知道其中的用意，也會樂意進行解答。關鍵是我們的耐心到底有多少？更多現實生活發生的情況是：一個問題，要得很急，趕快搞清楚，然后將老外“雙規”、“拷問”一番，輸出一樣東西。但是，有沒有想過，別說老外，換成任何比較資深的人員，誰會容忍這種事情？西方國家有很嚴格的法律體系，老外非常珍惜自己的名譽與職業生涯。一個公司對于他們來說或許僅僅是一個驛站，但是名譽和職業生涯卻是他們一生的財富。可行的建議是和老外一起搞一個方向做為主任務，最好能夠給他們的職業生涯添上一筆；作為輔助任務，可以有耐心地了解他們過去的工作生活。如此“春風化雨，潤物無聲”的方式，可能更容易被人接受。

任務指派。在瑞典工作這么長時間，發現其實他們的工作方法和印度人差不多。他們需要任務比較清楚。但是，并不是說中國人不需要任務比較清楚，而是中國人似乎是模糊習慣了，清晰倒是有點超現實主義了。他們和印度人最大區別是他們的主動性非常強，這一點和中國人非常像（中國人勤勞是放之四海而皆準的公理，至少我們在瑞典這么長時間，觀察結果也是這樣）。如果任務明確，而且他們關心的東西可以獲得，他們就能快速投入工作，直到任務達成。如果任務進度有些問題，他們接受了任務計劃，他們一樣會主動加班。但是，理想和現實總有些差別，國內團隊通常會對外籍專家有些超常規的能力期望，希望能夠完成一些令人眼睛一亮的“大”業績。老實說，華為公司也算是業界靠前的公司了，短時間搞出讓基本都不是弱旅的團隊眼睛一亮的成就談和容易。就如同大家基本都是90分檔次的人員，如果能讓這個檔次眼睛一亮的東西，無非就是100分甚至超過100分的成就。但是，任何人估計對此都有疑問！既然承認這個現實，就應該清楚老外的優勢在哪里。老外的優勢是受各種條條框框比較少，所以敢于現實地想，現實地做。他們強項在于做實，可以數十年如一日（這一點北歐人比較明顯，可能是E領先于北美對手的最顯著特點）；他們樂于動手、創新，興趣往往比實際工資更有吸引力，因為他們可以擁有幾套house，超過一月的度假時間，而我們估計還在為了一套apartment苦苦掙扎。這樣，只要給他們一個明確的方向，無論是新的（未知領域），或者是舊的（維護、改善領域），只要和他們溝通清楚方向目標，他們就會兢兢業業完成這些任務。有人可能還會爭論：難道國內就不能創新嗎？但是，如果反問一句，為什么很多中國人在自己的祖國默默多年沒有成績，一旦到了國外的大學、科研機構和公司搞研究，就能搞出名堂呢？

接口人（常駐人員）影響力。這個因素排在后面，但是，我個人認為是最重要的因素。為什么？常駐人員的影響力，主要是對于國內團隊的影響力。一個常駐人員基本上常年要在國外工作，和國內聯系基本上靠遠程連接聯系。如果外派人員影響力有限，那么專家在瑞研的研究成果估計很難在國內落地。國外人員成本高，注定了整個項目不能在瑞典完成，需要和國內團隊合作。但是，一旦牽扯到合作，溝通、說服國內團隊很重要。如果外派人員的影響力不夠，長時間在國外工作會有兩個可以預測的結果：1、專家做得事情很難和國內團隊形成合力，然后落地；2、外派人員結束外派時，回原部門的可能性會降低。引用一句唐詩可能更形象：“兒童相見不相識，笑問客從何處來？”如果常駐人員本身在國內部門有影響力，那么和國內團隊，國內接口人就會配合的很好，溝通成本會大大降低，瑞研研究成果的國內落地會大大增加。

沒有融入感是指老外會感覺自己就是一個“老外”。老外不止一次抱怨過，自己回到中國，資料看不懂，交流不順暢。資料看不懂，那是因為幾乎所有資料都是中文的，沒有人給他們主動講明白。想和周邊的人員交流，周邊人員除了幾句寒暄的話之外，就再也說不出其他的內容了。那種氣氛他們感覺很尷尬。其實，我們也很清楚國內同事的難處，他們怕交流是因為對自己的外語比較擔心。怕說出來，臉上不好看。其實，老外在去中國之前，都有了心理準備。他們僅僅需要了解國內同事在想什么，問題是什么，在什么環境下會有這樣的問題。他們不在乎交流者表達的是完整句子，還是錯誤的只言片語，只要他們能夠理解就行。一些比較常見的現象是：老外回到國內，很少有人主動交流，即使就坐在他們身邊。老外一回到瑞研所，就開始問這個，問那個。而且，需要的東西，一旦拿到，就沒有下文了，似乎專家的作用不值得一提。這樣的工作，即使換成是我們，也是一樣的干活沒有勁頭。其實，需要這個結果的人，有沒有想過：在殷切期望問題解答之初，您是否會認為自己已經能夠搞定這些東西而不需要專家發揮作用。能力這種軟性東西的價值，就在于告訴你，你會感覺平平常常；不告訴你，或許一年半載不一定摸索清楚，講明白。或許，中國人在“軟性”東西上不感恩是自己軟件業發展不起來的最大原因。

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