來源：新浪財經

首先要感謝大家！這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰(zhàn)略目標。

華為公司這二十五年的發(fā)展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規(guī)模化增長，只要有規(guī)模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎？肯定不會?，F在這種慣性思維在公司里還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售額里，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰(zhàn)略目標，堅持以利潤為中心，那么今天我們可能不是坐在這里開會，而是讓大家回家了。

所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發(fā)生一些變化。

一、應對金融危機，我們到底有什么方法？

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發(fā)，我們社會的改革速度能不能快過危機呢？現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發(fā)的時候，社會這么大的波動，華為怎么辦？財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢？

第一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優(yōu)質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區(qū)部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效 益。

第二，我們一定要堅持從戰(zhàn)略貢獻中選拔出各級優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利； 二、要有戰(zhàn)略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔干部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利于公司的發(fā)展方向。

第三，不要在一些非戰(zhàn)略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰(zhàn)略競爭力量。戰(zhàn)略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說，你們有沒有可能搶占？所以不要說考核殘酷。有人說“我還可以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰(zhàn)斗能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。

二、如何抓住超寬帶時代的戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略制高地？

如 果從長遠來說，我們沒有抓住戰(zhàn)略機會點，沒有搶占到戰(zhàn)略制高地。超寬帶時代以后，還有什么帶？我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業(yè)上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什么。就目前來看，我從有 些開發(fā)的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。

在公司戰(zhàn)略沙盤的68個戰(zhàn)略機會點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的？(丁耘[微博(19.3, 0.02, 0.10%)]：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰(zhàn)略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰(zhàn)略沙盤才知道別人怎么那 么聰明，我們怎么那么笨。剛才丁耘也講到，價值區(qū)域、價值資源和價值城市，別人早就占領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那么簡單。

100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰(zhàn)略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士？我們不知道。

我 們不能籠統(tǒng)來看戰(zhàn)略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線占不到優(yōu)勢的地方，支撐系統(tǒng) 能否占有呢？公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰(zhàn)略制高點，也允許代表處自己來規(guī)劃戰(zhàn)略機會點。

兩三百個戰(zhàn)略機會點不能僅僅是戰(zhàn)略對標的結果，研發(fā)隊伍的武器也要適應我們參戰(zhàn)未來大數據流量機會點的戰(zhàn)斗結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰(zhàn)略上強調“針尖”戰(zhàn)略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先，但現在領先的只是技術，并非地盤。

三、喜瑪拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河？

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰(zhàn)斗？一個地區(qū)成功了，成立教導隊，大規(guī)模培養(yǎng)干部，為什么會出現干 部無法流動的問題？這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預備隊的建設，推動干部循環(huán)流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰(zhàn)略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環(huán)。不然 阿富汗的干部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動起 來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢？所以我們要利用這三年，推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰(zhàn)略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導向 沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發(fā) 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分紅，又去外面二次創(chuàng)業(yè)，那是不行的。

以前我們總是叫地區(qū)部總裁為老總，有人說“不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總”。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發(fā)出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰(zhàn)斗到我們搶占到戰(zhàn)略機會為止！