作者:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 李娜
提到華為,許多人便想到狼性文化,甚至誤認(rèn)為是狼性文化促進(jìn)了華為在世界企業(yè)之林崛起,但是殊不知,華為狼性文化背后,還有另外兩種動(dòng)物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。
其中,烏龜精神已經(jīng)散見(jiàn)于華為總裁任正非的公開(kāi)與非公開(kāi)講話(huà)中,也真正被貫徹到華為的戰(zhàn)略與執(zhí)行中。眼鏡蛇特質(zhì),則是任正非近年來(lái)深入思考并逐漸開(kāi)始在華為推行的,在此前的中國(guó)媒體見(jiàn)面中,這位被譽(yù)為“最神秘的中國(guó)商人企業(yè)”向包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的多家媒體表示,時(shí)代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時(shí)代變化。找到一種模式,普適是不可能的。
因此,在狼性文化以及烏龜精神外,任正非又對(duì)外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng),一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象,整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷。
生存:狼性文化
華為的狼性究竟是什么,它是如何打造和保持的?
2001年,任正非發(fā)表《華為的冬天》,他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則,讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示,在中國(guó),信奉狼性的企業(yè)不少,但多有誤解。
“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺(jué),是對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)的關(guān)注。許多企業(yè)倒下,常常是因?yàn)閷?duì)客戶(hù)傲慢,但華為一直秉承的基本原則是:永遠(yuǎn)做乙方,永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶(hù)。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)蛻?hù)保持敬畏,但當(dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶(hù)時(shí),依然對(duì)自己的客戶(hù)保持敬畏。”在吳春波看來(lái),在華為,全員永遠(yuǎn)追求屁股對(duì)著老板、眼睛盯著客戶(hù),感知客戶(hù)、市場(chǎng)、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機(jī)會(huì)本能撲上,這就是本能的進(jìn)攻,不開(kāi)會(huì)、不討論、不溝通。
個(gè)例子是,一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力,他稱(chēng)之為“世界一流”。華為的客戶(hù)關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”,即:一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù),其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。客戶(hù)的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng),華為幾乎所有部門(mén)都會(huì)參與進(jìn)來(lái),假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶(hù)服務(wù)流程能夠順利完成。
此外,如何使隊(duì)伍不墮落、不懈怠,保持狼性和奮斗精神,華為有自己的一套批判精神。
2000年,華為雖然繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭,銷(xiāo)售額達(dá)220億元,并以29億元的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)之首,深感美國(guó)IT業(yè)泡沫消退的危機(jī),任正非于當(dāng)年十月撰寫(xiě)了2001年十大管理要點(diǎn),并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時(shí)的任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響,并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機(jī)意識(shí)傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開(kāi)千人干部大會(huì),任正非逐條講解管理要點(diǎn),此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中,任正非曾經(jīng)對(duì)包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示,外界都說(shuō)華為公司是危機(jī)管理,其實(shí)這只是假設(shè),不是危機(jī)意識(shí)。“誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。”
任正非強(qiáng)調(diào),思想家的作用就是假設(shè),只有有正確的假設(shè),才有正確的思想;只有有正確的思想,才有正確的方向;只有有正確的方向,才有正確的理論;只有有正確的理論,才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的,大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤(pán),才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%,弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了。知道如何努力了,這就是假設(shè)——假設(shè)未來(lái)的方向。”在任正非看來(lái),自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判,總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
追趕:烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為,但隨著國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和全球競(jìng)爭(zhēng)的展開(kāi),華為的決策管理者卻更多開(kāi)始談?wù)摗盀觚斁瘛薄?br />
任正非認(rèn)為,華為這只“大烏龜”二十五年來(lái)一直在艱苦地爬行,而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚(yáng)了特斯拉的創(chuàng)新精神,自比華為為寶馬,認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中,華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)?不管你怎么想,這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺(tái),擁有一定的資源,這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級(jí)干部及專(zhuān)家花費(fèi)了多少錢(qián),才積累起來(lái)的,是寶貴的財(cái)富。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功,如果不固步自封,敢于打破自己既得的壇壇罐罐,敢于去擁抱新事物,華為不一定會(huì)落后。”任正非說(shuō)。
任正非眼中,理想的烏龜精神的實(shí)踐,是發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn),華為隨即能夠千軍萬(wàn)馬壓上去,后發(fā)式追趕。
不過(guò),對(duì)于體量大的華為而言,與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于,能夠用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去。
他承認(rèn),人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素,“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì),開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人,是最寶貴的基礎(chǔ),”如是,華為就有可能追上“特斯拉”。
事實(shí)上,在ICT領(lǐng)域,技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過(guò)去的北電網(wǎng)絡(luò),到不久前的諾基亞,巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見(jiàn)。
以華為和愛(ài)立信的競(jìng)爭(zhēng)而言,從戰(zhàn)略方向的比較和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出,退出手機(jī)終端業(yè)務(wù),出售光接入業(yè)務(wù),專(zhuān)注移動(dòng)寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)支持解決方案三大領(lǐng)域的核心,愛(ài)立信近年一直在集聚內(nèi)斂,放棄部分低利潤(rùn)率市場(chǎng)的份額,將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上,愛(ài)立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為,則在更多地?cái)U(kuò)張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā),加大了對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù),以及智能手機(jī)制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè),但因起點(diǎn)、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同,華為和愛(ài)立信的戰(zhàn)略難說(shuō)高下。
更重要的是,進(jìn)入頂級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段,效率成為關(guān)鍵,而華為在此方面仍有差距。任正非對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者坦言,“與愛(ài)立信對(duì)比,愛(ài)立信管理一萬(wàn)人,而我們是三萬(wàn)人,多出兩萬(wàn)人,就多了三十億美元的消耗,幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低。”
ICT是個(gè)“大行業(yè)”,華為清楚地認(rèn)識(shí)到在這樣的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,資源的可貴和對(duì)手的強(qiáng)大。這也是任正非所說(shuō)的“能力有限”的原因所在。
近日,華為消費(fèi)者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù):手機(jī)、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計(jì)發(fā)貨6421萬(wàn)臺(tái),其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬(wàn)臺(tái),同比增長(zhǎng)62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示,今年上半年,華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1358億元人民幣,同比增長(zhǎng)19%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率18.3%。
面對(duì)一片大好形勢(shì),華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”,“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司,如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大,就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。”任正非在年報(bào)致辭中這樣比喻。
變陣:眼鏡蛇特質(zhì)
除了狼性文化,烏龜精神,華為也在今年開(kāi)始了管理組織的“蛇形”變陣。
6月16日,任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會(huì)議上,這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)。而不為外人所知的是,在會(huì)上任正非邀請(qǐng)過(guò)往在華為做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”,以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。
“時(shí)代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時(shí)代變化。找到一種模式,普適是不可能的。”任正非會(huì)后對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示,華為需要實(shí)現(xiàn)流程化,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動(dòng),身子的每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后,組織管理就能跟得上變化;如果沒(méi)有流程化,蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去,后面就斷了,為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié),成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理,簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。
據(jù)華為高管透露,華為的目標(biāo)是通過(guò)3到5年的努力,管理體系逐步過(guò)渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu),而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。
據(jù)了解,華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長(zhǎng)速度正在放緩。2013年,固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì),無(wú)線(xiàn)由于LTE的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。但可以看到,雖然設(shè)備增長(zhǎng)放緩,但華為整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。在華為看來(lái),價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移,而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。此外,交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長(zhǎng)。
“面對(duì)這么多項(xiàng)目,如果沒(méi)有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐,是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。”華為高管在內(nèi)部講話(huà)中提出。
“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng),而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng),則正如我們的管理支撐體系,這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構(gòu)。”華為方面進(jìn)一步解釋說(shuō)。具體而言,以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理,通過(guò)成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐,充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性,使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展,從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。
“其實(shí)就是要激發(fā)一線(xiàn)活力,提高運(yùn)營(yíng)效率,這也是我們提出以項(xiàng)目為中心的根本訴求。”華為一名高管對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)。
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