2024年年末，當極越汽車傳出“原地散伙”的消息時，整個汽車圈嘩然不已，作為一個背靠百度與吉利的品牌，極越的命運讓人始料未及。更讓人唏噓的是，極越的崩塌并非孤例，而是造車新勢力短命宿命的又一次真實寫照。近年來，從天際到威馬，從拜騰到高合，曾經(jīng)被資本簇擁的“未來之星”一個接一個倒下。它們的失敗為這個看似充滿無限可能的行業(yè)敲響了警鐘，也讓人不得不重新審視“新勢力”這個熱詞背后的冷酷現(xiàn)實。

極越的倒塌：從高光到低谷，僅用了三年九個月

極越汽車的前身是集度汽車，成立于2021年3月，由百度和吉利聯(lián)手打造，被外界譽為“科技+傳統(tǒng)汽車”的完美結(jié)合體。2023年8月，集度正式更名為極越，開始獨立品牌運營，同年10月，首款量產(chǎn)車極越01正式上市。這款車型帶著智能化與高端定位的光環(huán)而來，甚至一度被認為是新勢力中的一匹黑馬。然而僅僅一年后，極越不僅未能在市場上站穩(wěn)腳跟，反而因資金問題轟然倒塌，成為新勢力中最短命的品牌之一。由此不禁好奇，其“最短命”的背后到底發(fā)生了什么？

1. 品牌更名造成的認知割裂

極越的“集度”時期，本就面臨市場定位模糊的問題。當2023年突然更名為“極越”時，外界對其品牌認知瞬間陷入混亂。消費者無法理解這次更名背后的邏輯，甚至可能產(chǎn)生不信任感。從營銷學的角度看，頻繁改名只會削弱品牌的核心價值，而不是強化它。極越在上市關(guān)鍵期冒險更名，顯然是自毀長城的操作。

2. 新車推廣與銷售的割裂

極越01和極越07的上市時間間隔不到一年，本是為了通過快速推新車保持熱度。然而，從銷量表現(xiàn)看，極越在銷售端并未實現(xiàn)真正的突破。其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場上缺乏強有力的宣傳，終端表現(xiàn)與預期相差甚遠。而未能穩(wěn)住第一款車的銷量基礎(chǔ)，就匆匆推出第二款車，只會讓資源被過度分散，錯失市場窗口。

3. 融資困境與現(xiàn)金流危機

極越背后的百度與吉利，在初期注入了不少資源，但這并不足以覆蓋一家新勢力企業(yè)的長期資金需求。造車行業(yè)是資本密集型賽道，持續(xù)燒錢是常態(tài)，而極越顯然沒有穩(wěn)定的融資來源來支撐它度過這個“燒錢期”。短短三年內(nèi)就資金鏈斷裂，暴露出其商業(yè)模式的根本性問題。

極越的倒下，既是資本過度依賴的結(jié)果，也是企業(yè)自身缺乏造血能力的真實寫照。更深層次看，它反映了許多新勢力的通病——對長期經(jīng)營缺乏耐心，對市場規(guī)律缺乏深刻理解。

一將功成萬骨枯：盤點那些倒下的新勢力

極越的結(jié)局并不孤獨，2014年前后，以蔚來汽車、小鵬汽車、理想汽車等為代表的中國造車新勢力相繼成立，標志著中國造車新勢力的興起。隨后，更多的新勢力品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，掀起了一場技術(shù)與資本的狂歡。在當時，入局造車也成為很多上市企業(yè)證明自己實力的一種方式，更是獲得市場認可度的一個重要手段。然而短短幾年內(nèi)，數(shù)十個品牌逐一倒下，其中不乏曾經(jīng)風光一時的明星企業(yè)。

1. 天際汽車：市場邊緣化的宿命

天際汽車成立于2015年，曾推出兩款車型ME5和ME7，分別主打增程式混動與純電動。但這兩款車的市場表現(xiàn)始終不溫不火，缺乏技術(shù)亮點和用戶認知度。2023年4月，天際汽車部分崗位停工停產(chǎn)，2024年被申請破產(chǎn)清算。這家企業(yè)最終的失敗，歸因于其產(chǎn)品力不足、品牌存在感極低，難以在激烈競爭中分得一杯羹。天際的結(jié)局也告訴我們，僅憑“造車”本身并不能構(gòu)成市場競爭力。對于新勢力而言，品牌塑造與差異化定位同樣重要，否則只能在市場邊緣被逐漸遺忘。

2. 威馬汽車：從冠軍到失落的“夢”

威馬汽車是最早一批進入市場的新勢力之一，首款車型EX5曾連續(xù)17個月占據(jù)新勢力銷量榜首。然而，從2020年開始，威馬在中端市場的競爭中逐漸失去了優(yōu)勢，后續(xù)車型均未能復刻EX5的輝煌。最終，威馬于2023年10月申請破產(chǎn)重整。威馬汽車的落敗反映出一個普遍規(guī)律——在新勢力的黃金窗口期，抓住用戶和市場才是重中之重。一旦錯過了窗口期，后來者的產(chǎn)品與技術(shù)追趕極易導致原先的市場優(yōu)勢消失殆盡。

3. 拜騰汽車：概念超前卻終究胎死腹中

拜騰是新勢力中最具科技感的品牌之一，其首款概念車BYTON Concept曾在2018年的CES大放異彩。然而，這家企業(yè)卻因資金消耗過快、量產(chǎn)能力不足，最終在2021年11月申請破產(chǎn)清算。拜騰的失敗在于“眼高手低”。它選擇了一個技術(shù)門檻極高的賽道，卻沒有足夠的資本與產(chǎn)業(yè)鏈支持，最終死在了量產(chǎn)的門檻前。新勢力若缺乏腳踏實地的能力，終究難以為繼。

新勢力的困局：為何失敗成了主旋律？

在過去的十年里，造車新勢力經(jīng)歷了從資本熱捧到頻頻“暴雷”的過山車式發(fā)展軌跡。興起之初，這些新勢力憑借“顛覆傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)”的口號吸引了無數(shù)關(guān)注，甚至引發(fā)了整個行業(yè)的震動。

時間是檢驗真?zhèn)蔚脑嚱鹗奶祀H汽車到威馬，從拜騰到極越，許多新勢力最終沒能擺脫倒閉、破產(chǎn)、甚至“消失”的命運。這些失敗案例看似各有不同，但背后其實存在著一些共性問題，揭示了新勢力行業(yè)普遍面臨的困局。

1. 資本依賴癥：沒有輸血就無法生存

造車新勢力的興起，本質(zhì)上是資本驅(qū)動的結(jié)果。與傳統(tǒng)車企不同，這些企業(yè)的創(chuàng)始人普遍并非汽車行業(yè)的深耕者，而是來自互聯(lián)網(wǎng)、科技、金融，甚至制造業(yè)領(lǐng)域，其入局后對資本的過度依賴，幾乎貫穿了品牌發(fā)展的整個過程。

新勢力造車是一個“燒錢”的游戲，從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣，再到供應鏈管理，每一個環(huán)節(jié)都需要巨額投入。然而，這種依賴資本的模式也帶來了巨大的風險。一旦資金鏈斷裂，企業(yè)便會迅速陷入困境。拜騰汽車曾吸引了超過84億元人民幣的融資，但因資金消耗過快，最終連首款車型量產(chǎn)都無法完成。天際汽車則更為典型，在燒盡數(shù)十億元融資后，因后續(xù)資金斷裂直接停工。

往更深層次探究，資本逐利性決定了它不會長時間支持一家“看不到希望”的企業(yè)。資本對新勢力的興趣集中在風口期，隨著行業(yè)競爭加劇、泡沫擠出，融資環(huán)境越來越差。沒有了資本支持，這些企業(yè)脆弱的“造血能力”暴露無遺，甚至陷入了惡性循環(huán)：缺錢導致產(chǎn)品遲遲無法交付，產(chǎn)品無法交付進一步打擊消費者和投資人的信心，最終資金鏈徹底崩塌。資本是助推器，但不是救命稻草。過度依賴外部資金而不重視企業(yè)自我造血能力的新勢力，注定無法走遠。

2. 產(chǎn)品力不足：無法打動消費者的“偽創(chuàng)新”

產(chǎn)品力是汽車行業(yè)的核心競爭力，也是所有車企立足市場的根本。但對于很多新勢力來說，“產(chǎn)品力”似乎只是一個概念，而非切實可見的成果。許多新勢力過度聚焦“智能化”“科技感”等營銷噱頭，卻忽視了汽車作為出行工具最基本的可靠性、耐用性和駕駛體驗。有很大一部分新勢力推出的車型，從智能化配置來看，非常先進且吸睛，但實際體驗卻充滿了“雞肋”功能：語音交互反應遲鈍、高階輔助駕駛系統(tǒng)頻繁失靈、軟件升級不穩(wěn)定……這些問題大大削弱了消費者的購買意愿。

此外，不少品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏真正打動消費者的差異化亮點。很多造車新勢力在宣傳智駕功能時，會采用非常高端且華麗的辭藻，但在實際體驗上，卻遠不如宣傳的效果，且往往因價格過高、可靠性不足而被消費者詬病。智能化其實是一把雙刃劍，如果基礎(chǔ)性能不過硬，再多的科技配置也只是“繡花枕頭”，沒有經(jīng)得起市場檢驗的硬實力，新勢力的“創(chuàng)新”終究是自欺欺人。

3. 品牌定位失誤：高不成低不就的尷尬局面

品牌定位是汽車企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。然而，很多新勢力在這一點上選擇了“劍走偏鋒”，試圖通過“高端化”迅速吸引眼球，卻忽視了自身資源和能力的匹配度，最終導致市場表現(xiàn)尷尬。

拜騰汽車一開始就定位高端智能電動車，并推出定價高達30萬元起的BYTON Concept。這一價格區(qū)間的消費者對品牌認知度和產(chǎn)品可靠性要求極高，而拜騰顯然無法與特斯拉、寶馬等成熟品牌抗衡。類似的情況還出現(xiàn)在高合汽車和前途汽車身上，它們都試圖打造“豪華電動車”的形象，卻因市場定位過于狹窄，導致銷量始終徘徊在低谷。

與之相反的是，也有部分新勢力選擇了更低價的市場定位，卻因產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)無法滿足消費者預期，反而引發(fā)了一系列信譽危機。威馬汽車的部分車型因電池起火事件引發(fā)用戶投訴，直接導致品牌信任度下降。由此可見，品牌定位不是單靠“高端”或“科技”就能完成的。新勢力需要更精準地理解目標用戶的需求，而不是盲目模仿頭部企業(yè)。

4. 供應鏈與量產(chǎn)能力薄弱：交付成最大難題

對于傳統(tǒng)車企來說，生產(chǎn)和供應鏈管理是基本功，但對于新勢力，這卻是一道“攔路虎”。許多新勢力缺乏深厚的制造經(jīng)驗，生產(chǎn)能力極度依賴代工廠，導致交付能力不足和質(zhì)量問題頻出。

拜騰汽車在早期公布的量產(chǎn)規(guī)劃中，承諾每年生產(chǎn)30萬輛，但實際上其南京工廠的建設(shè)進度遠遠落后于計劃，首款車型遲遲無法下線。威馬汽車在成立初，為了迅速搶占市場,也曾與其他廠商合作進行代工生產(chǎn)，雖然降低了前期投入成本，但也導致產(chǎn)品質(zhì)量和供應鏈控制能力不足。

造車新勢力還面臨供應鏈上游的“卡脖子”問題。動力電池、芯片等核心部件供應緊張，加劇了交付難度，芯片短缺危機更是讓許多新勢力因缺乏議價能力而被迫推遲交付，這種不確定性直接影響了消費者信心。生產(chǎn)制造不是靠一腔熱情就能做好，新勢力必須在供應鏈管理和制造能力上建立真正的壁壘，否則遲早會被產(chǎn)業(yè)鏈的復雜性“拖死”。

5. 競爭壓力：強敵環(huán)伺，出路在哪里？

從某種意義上說，新勢力的最大困局在于競爭環(huán)境的日益激烈。以特斯拉等海外品牌為主導的車企，憑借成熟的供應鏈體系和強大的品牌效應，在全球市場中幾乎難逢對手，已經(jīng)占據(jù)了高端電動車市場的主導地位。

此外，傳統(tǒng)車企加速轉(zhuǎn)型，不斷推出性價比更高、性能更優(yōu)的電動車型，也對新勢力形成了強大擠壓。如國內(nèi)的比亞迪、廣汽埃安等傳統(tǒng)車企，通過多年的技術(shù)積累和市場布局，迅速占領(lǐng)中低端市場。

這種“兩面夾擊”的局面讓許多新勢力陷入尷尬：既打不過高端品牌，又拼不過低價車型，最終被市場邊緣化。新勢力的生存空間正在被不斷壓縮，只有那些真正找到獨特價值點并持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。

造車新勢力的失敗并不是偶然，它反映了許多企業(yè)對汽車行業(yè)本質(zhì)規(guī)律的無知與忽視。汽車產(chǎn)業(yè)是一個長周期、高投入、低回報的行業(yè)，拼的不是短期風口，而是長期耐力。那些只懂講故事、不愿下苦功的企業(yè)，注定無法穿越行業(yè)周期。

或許，極越和威馬的失敗只是這個行業(yè)“出清”的開始。在未來，只有那些腳踏實地、專注于產(chǎn)品和用戶價值的新勢力，才能在這場持久戰(zhàn)中存活下來，真正改變行業(yè)的格局。

存活者的啟示：新勢力如何突圍？

在過去幾年新勢力的浪潮中，許多企業(yè)成為了風口上的“犧牲品”，但也有一些企業(yè)成功脫穎而出。這些幸存者不僅存活下來，還逐步在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，甚至成為了新能源領(lǐng)域的重要玩家。仔細分析這些“幸存者”的成功之道，可以為后續(xù)進入者乃至整個行業(yè)提供深刻的啟示。

1. 用戶為王：從“造車”到“造體驗”

存活者的共同特征之一，就是對用戶需求的深刻理解與服務(wù)體驗的不斷優(yōu)化。在“智能化”和“電動化”成為行業(yè)標配的今天，如何以用戶為中心提供差異化價值，是決定新勢力成敗的關(guān)鍵。

蔚來的“用戶型公司”標簽便是一個經(jīng)典案例。蔚來不僅將車作為產(chǎn)品，更是將車主圈層經(jīng)營成了一個高黏性的用戶社群。無論是換電服務(wù)、管家式的售后支持，還是蔚來App上熱鬧的用戶交流，這種以服務(wù)為核心的打法為蔚來贏得了大量忠實用戶，并在激烈的競爭中脫穎而出。蔚來甚至自稱“不是造車公司，而是用戶企業(yè)”。這種極致的用戶思維，讓蔚來在產(chǎn)品硬實力與服務(wù)軟實力之間找到了平衡。

另一個值得關(guān)注的例子是小鵬汽車，其在智能化方面的持續(xù)投入與用戶交互體驗的不斷升級，使其贏得了年輕一代消費者的青睞。小鵬從一開始便注重駕駛場景的豐富化，例如強調(diào)XPILOT系統(tǒng)（小鵬自動駕駛輔助）的智能功能，讓用戶能夠感受到科技帶來的便捷與樂趣。

成功的車企不僅僅是在造車，而是在“造體驗”。從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，從賣功能到賣情感連接，未來的競爭將更多聚焦于“用戶價值最大化”。這也意味著新勢力需要從產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)模式到品牌文化，全方位滿足用戶需求，而不僅僅是賣車那么簡單。

2. 聚焦產(chǎn)品力：靠“真功夫”打天下

從目前的存活者來看，產(chǎn)品力始終是立足市場的基石。無論是在設(shè)計、技術(shù)還是制造工藝上，產(chǎn)品的品質(zhì)必須達到能夠經(jīng)受住市場檢驗的水平。沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，再好的營銷、再多的資本支持，終究只能是曇花一現(xiàn)。

比亞迪的崛起提供了最好的示范。雖然比亞迪并不完全屬于“新勢力”，但它的快速發(fā)展說明了一個重要道理：以核心技術(shù)為驅(qū)動，才能在市場中立于不敗之地。從刀片電池技術(shù)到DM-i混動系統(tǒng)，比亞迪用扎實的技術(shù)研發(fā)能力打造了產(chǎn)品的硬實力，并以此為基礎(chǔ)不斷擴大市場份額。而比亞迪漢、宋PLUS等車型的成功，也驗證了“技術(shù)過硬+性價比高”的戰(zhàn)略正確性。

再看理想汽車，其主攻增程式電動車市場，牢牢抓住了家庭用戶這一細分市場。理想汽車通過深挖家庭用戶的實際需求，例如更大的車內(nèi)空間、續(xù)航無焦慮的體驗以及智能座艙功能，迅速在競爭中找到了獨特定位。這種差異化策略，讓理想汽車能夠與特斯拉、比亞迪等巨頭形成錯位競爭，反而走出了一條獨特的生存之道。

新勢力要想存活，必須有“拳頭產(chǎn)品”。靠講故事吸引資本只能維持一時，只有產(chǎn)品力強，才能贏得用戶信任和市場認可。這不僅需要強大的技術(shù)研發(fā)能力，更需要在產(chǎn)品規(guī)劃和用戶需求洞察上做到精準把控。

3. 財務(wù)穩(wěn)健：燒錢要燒得有節(jié)奏

新勢力造車是一場持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)的核心在于資金鏈的穩(wěn)定。對資本的過度依賴是許多新勢力失敗的原因之一，而成功的企業(yè)則恰恰體現(xiàn)出對資金的謹慎運用與精細管理能力。

特斯拉的成功是財務(wù)穩(wěn)健的典范。雖然特斯拉早期經(jīng)歷了多次資金危機，但它通過持續(xù)提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化供應鏈管理，以及不斷降低成本，最終實現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。如今，特斯拉不僅是全球市值最高的汽車企業(yè)，還擁有強大的造血能力，為其在技術(shù)研發(fā)和市場擴張上提供了充足的資金支持。

反觀國內(nèi)，蔚來同樣在經(jīng)歷多次“瀕臨破產(chǎn)”后找到了一條穩(wěn)健的融資路徑。從引入合肥市政府投資，到多輪資本市場的再融資，蔚來在保持業(yè)務(wù)擴張的同時，確保了資金鏈的穩(wěn)定性。這種務(wù)實的財務(wù)策略，是其能夠在危機中存活并繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。新勢力不能將燒錢視為理所當然，而要學會“精打細算”。只有在資金管理上做到開源節(jié)流，并建立起自我造血能力，才能真正避免重蹈覆轍。

4. 專注核心領(lǐng)域：避開紅海，深耕細分市場

在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，“大而全”的策略不再適用，反而是“專而精”的打法更能幫助企業(yè)找到自己的生存空間。成功的存活者往往能夠精準定位目標市場，并在細分領(lǐng)域形成獨特的競爭力。

理想汽車便是這一策略的典型代表。它沒有選擇直接與特斯拉競爭高性能純電動車，而是聚焦于家庭用戶和增程式電動車市場，通過獨特的產(chǎn)品定位和差異化技術(shù)策略，迅速占領(lǐng)了這一細分市場。理想L9、L7的市場表現(xiàn)，充分說明了這一定位的成功。

蔚來則選擇了高端市場，以創(chuàng)新的服務(wù)模式和品牌形象切入高凈值用戶群體。例如，通過換電站網(wǎng)絡(luò)的布局，蔚來不僅解決了充電焦慮，還進一步強化了品牌與用戶之間的連接感。這種差異化的服務(wù)，成為蔚來在高端市場的一大殺手锏。

盲目追求“大而全”只會讓資源分散，難以在任何一個領(lǐng)域形成競爭力。新勢力需要根據(jù)自身資源和能力，選擇一個有潛力的細分市場深耕細作，才能在強敵環(huán)伺的市場中找到立足之地。

5. 腳踏實地：少一些浮夸，多一些耐心

浮躁和急功近利是許多新勢力失敗的根源。從一開始就盲目追求高估值、高曝光率，卻忽視了產(chǎn)品和技術(shù)的打磨，最終導致“高開低走”。成功的存活者則無一例外地選擇了腳踏實地的長期發(fā)展策略。

特斯拉用了整整十年的時間才實現(xiàn)盈利，期間始終專注于技術(shù)研發(fā)和供應鏈優(yōu)化，而不是通過頻繁發(fā)布概念車吸引眼球。蔚來、小鵬、理想也都經(jīng)歷了漫長的虧損期，但它們并沒有因為短期困難而放棄對核心技術(shù)和服務(wù)的持續(xù)投入。正是這種耐心和堅持，讓它們能夠在行業(yè)周期中生存下來。

造車是一場長跑，而不是百米沖刺。新勢力只有少一些浮夸的宣傳，多一些務(wù)實的積累，才能真正走出“暴雷潮”，迎來屬于自己的春天。從存活者的成功經(jīng)驗中可以看出，造車新勢力的未來在于用戶體驗的深耕、產(chǎn)品力的提升、財務(wù)的穩(wěn)健以及細分市場的精準定位。這些“成功密碼”不僅適用于當前的玩家，也為后來者提供了清晰的行動指引。

成功沒有捷徑，只有那些真正尊重行業(yè)規(guī)律、尊重用戶需求并持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這場“新勢力洗牌”中笑到最后。對于那些已經(jīng)失敗的企業(yè)而言，或許最大的意義在于為行業(yè)提供了寶貴的教訓——夢想重要，但腳踏實地的奮斗更加不可或缺。

結(jié)語：新勢力的宿命與未來

極越的“原地散伙”再次提醒我們，造車新勢力的賽道從來不是“誰先亮相誰就贏”，而是一個漫長的淘汰賽。只有那些真正以用戶為中心、擁有扎實技術(shù)儲備和持續(xù)創(chuàng)新能力的品牌，才能在這場長跑中存活下來。資本會褪去、風口會消失，最終決定勝負的，是企業(yè)能否耐住性子做產(chǎn)品，贏得市場的信任。這不是一個“講故事”的時代，而是一個拼實力的戰(zhàn)場。

2024年，極越倒下了，下一個又會是誰？

審核編輯 黃宇