新零售延伸到了5新，概念越來越大。今天，我來和大家探討一下零售和它的新，再一起揣摩一下5年以后，新零售可能是什么樣子。

20年前的零售

有一家公司，主張平價、規(guī)模，憑借大型整合超級賣場或便利中型超市，在短短5年不到的時間顛覆了選擇少、價格沒有規(guī)模效應(yīng)的夫妻老婆店（Mom and Pop）和傳統(tǒng)門店（Brick and Mortar）體系。

頃刻之間，這家公司被譽(yù)為“魔鬼的產(chǎn)物”（The Devil's Product），甚至很多小門店主稱其創(chuàng)始人為“惡魔的兒子”。

大量用戶開車近1個小時去這種新型的大規(guī)模平價模式店鋪，而大量的小門店倒閉，致使很多小城市的商業(yè)體系徹底瓦解。

這家公司叫作沃爾瑪（Walmart）。在當(dāng)時，沃爾瑪就是新零售。

沃爾瑪改變了大家認(rèn)為購物只有百貨公司和小型便利店的觀念。在人流密集處選址，從小型運(yùn)作驅(qū)使，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r位和一站式選品驅(qū)使；從人流量自然轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈降暌徽臼健⒆畲蠡蛦蝺r和轉(zhuǎn)化率的運(yùn)營。當(dāng)時很多美國青少年（teenagers）和家庭甚至?xí)谖譅柆斁蹠唾徫锷缃弧?/p>

其實沃爾瑪并不是第一個采用大規(guī)模和平價模式的團(tuán)隊，當(dāng)時還有另外一家公司更早創(chuàng)立了這個模式，并且和沃爾瑪一起跑馬圈地，很像今天的Mobike和ofo。

但是，隨著沃爾瑪對流量的吸引，客單價的運(yùn)營，平效的極致管理，以及布局的步步為營，另一家公司已經(jīng)倒閉并且被遺忘，這里不多提。

零售，是一個隨流量產(chǎn)生、轉(zhuǎn)化預(yù)期、運(yùn)營規(guī)則的不斷更新而不停改變的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。新，是它的常態(tài)。只是中國公司在多年渠道為王的資源規(guī)則下，終于進(jìn)入了零售運(yùn)營的版圖，所以，目前在中國，它確實還很新。

10年前的零售

有一家來自北歐一個小國家的家具生產(chǎn)和銷售公司。在它之前，全球家具消費者習(xí)慣了龐大的展廳，昂貴的價格，購買和逛店頻次低，以及送貨代價巨大的家具購買體驗。

而這家公司，著力于把家具購買扁平化和自助化：豐富的小單位集合展廳，推著購物車買家具，到倉儲自提，并且產(chǎn)品以最高設(shè)計感和功能創(chuàng)新配上最低價位。它甚至改變了家具購買是低頻到店的公認(rèn)模式。

這家公司的體驗和價格吸引力，甚至導(dǎo)致周邊地產(chǎn)價格不斷攀升，以至于最終它成為了世界最大的地產(chǎn)投資集團(tuán)之一。

同時，它使產(chǎn)品、設(shè)計和整個供應(yīng)鏈更緊密、更快速地結(jié)合：貨品運(yùn)輸從大空間占用，到扁平化組件；從展廳成品供貨制，到半成品自組裝模式；從漫長的產(chǎn)品規(guī)劃周期，到產(chǎn)品快時尚；從需要追隨人群，到依靠場景體驗自動帶來人群。

這家公司就是宜家（IKEA）。在當(dāng)時，宜家就是新零售。

所以零售永新，因為零售是一個橫式：人流 – 轉(zhuǎn)化 （客單價和籃子件數(shù)）– 回拉。而且，真正的零售，是不靠折扣的。（注意：物美價廉的低價定位和靠折扣拉動銷售是兩回事）

這個橫式的規(guī)則永遠(yuǎn)都會隨著用戶反饋和預(yù)期體驗而不斷改變。說白了，零售的不斷更新迭代，是終端消費者的戰(zhàn)爭，而不是經(jīng)銷商關(guān)系、庫存和開店速度的戰(zhàn)爭。而人性也在不斷期待被滿足、被顛覆，所以，零售是永新的。

未來5年的零售

那么，未來5年中國的零售，會如何更新呢？我們可以看看中國2016年以前的零售業(yè)態(tài)和品牌分布。經(jīng)常觀察法國、日本等零售業(yè)態(tài)相對成熟的國家，會發(fā)現(xiàn)幾大現(xiàn)象。

1. 在生活和時尚/美妝類目，大品牌大渠道和小品牌小而美是共存的。

無論漫步在巴黎、佛羅倫薩還是慕尼黑，你會發(fā)現(xiàn)大型百貨和單店兩種不同業(yè)態(tài)的差異，它們各有各的味道，各自服務(wù)于不同需求，而不是一個代表高端，一個代表低端，而且價位往往差別不大。大商場代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高級（Haute）風(fēng)格，而小店體系則注重獨有設(shè)計、服務(wù)和風(fēng)格特殊性。

當(dāng)然這對終端消費者有一個要求，就是消費者成熟度必須很高：即用戶在自我選擇的時候有一定的主見，不會僅僅被媒體露出和大牌Logo所吸引，對于什么適合自己有獨到的見解，也在不斷嘗試各種突破。

但最近，從Shopal品牌運(yùn)營數(shù)據(jù)上可以明顯看到，90后用戶群在跟隨大眾推薦之余，也將更多流量和時間放在小而美品牌和獵奇單品上。

未來5年，這個趨勢只會更加明顯：今天大家眼里的巨型品牌（Mega brand）和5年后的品牌梯隊矩陣可能完全不同。今天的小而美品牌、零售業(yè)態(tài)和今天的巨型品牌、巨型零售業(yè)態(tài)，會有越來越大的體驗優(yōu)化需求和各自的平衡。

所以，越來越多的品牌和運(yùn)營團(tuán)隊需要建立真正的能力——從0到1的品牌建設(shè)能力，以及從1到10的品牌運(yùn)營能力，不再僅僅是大客戶關(guān)系和渠道為王。

這非常不容易，因為它與最近十年的能力打造和資源為王的玩法是相反的，隨之而來的是新一波品牌建設(shè)與運(yùn)營能力并進(jìn)的團(tuán)隊的崛起和蛻變。這是好事，因為最大的受益人肯定是消費者。

2. 品牌和明星款的崛起與衰落有明顯的周期，并且越來越短。

一個品牌在成熟的零售市場，從醞釀到峰值再到衰退，大約有7~8年時間。這之后，很多品牌開始在產(chǎn)品、定位、目標(biāo)客群、消費者溝通等眾多方面嘗試創(chuàng)新。很多品牌很成功，比如Burberry，也有不少品牌從此消亡不復(fù)存在。

原先，品牌的周期相對穩(wěn)定和成熟。但是現(xiàn)在，尤其在中國，這個周期變得非常短，很多品牌三年之內(nèi)就消失了。

我覺得，國外品牌周期無論多長，中國品牌周期都不會相應(yīng)變長，這是因為中國的信息消化速度和分散消費者注意力的資源幾年內(nèi)只會加不會減。

但這并不代表中國不會有長期的品牌，恰恰相反，最后被篩選出來的，就是那些能在短周期內(nèi)不斷升級和翻新的品牌，這也是市場帶給品牌團(tuán)隊最大的考驗。

試想，在其他國家（韓國除外），品牌一旦成型，需要革新的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國，如果中國的品牌打造團(tuán)隊可以根據(jù)環(huán)境變化更新品牌，那這個市場反而會造就不同的生存能力。

不過，最近幾年的中國零售，似乎因為大量資本涌入和消費者認(rèn)知不斷被打破，開始將品牌初期應(yīng)有的潛伏期誤認(rèn)為瓶頸期；品牌爆發(fā)期誤認(rèn)為長久的銷量增長；品牌落點大眾化的過程，被認(rèn)為是品牌不再翻新，而進(jìn)入新品牌收購，這些都是中國零售業(yè)的基本現(xiàn)象。

但是隨著零售業(yè)態(tài)和消費者成熟度日益提升，新品牌并購起量代價會越來越大，維護(hù)品牌正常起始沉淀、小眾忠粉積累、渠道認(rèn)可、資源積累、定位眾知，到渠道最大化，再到下滑期的這個周期會成為常態(tài)。

3. 店員、店長是可以做一輩子的職業(yè)，不會完全消失，但是會意見領(lǐng)袖化。

銷售，尤其是零售，原本就是一門極致的藝術(shù)，對于每一個進(jìn)門人的需求判斷和溝通話術(shù)，都是一個主動思維和交流的過程。

歐美國家的銷售體系，在對用戶和產(chǎn)品解讀的細(xì)致度上要求很高，培訓(xùn)很多，收入高的公司更加有優(yōu)勢。所以，當(dāng)你在國外時，那些優(yōu)雅、成熟、自信和富有顧問氣質(zhì)的銷售比比皆是，給高客單轉(zhuǎn)化、最大化籃子件數(shù)和長期服務(wù)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

而在中國，這個體系才剛剛開始。過去渠道為王的10年，沉淀出了很多快速開店體系，但是單店的高客單價、低折扣、高端體驗和服務(wù)能力，并不是這10年的主要任務(wù)。

在門店數(shù)減少，公司對平效的要求越來越高，用戶對服務(wù)的要求越來越有針對性的今天，中國也會慢慢起步。不過，線下店數(shù)量不會太多也是一個必然的結(jié)果。

4. 不管是開1家店，還是50家店，一旦發(fā)現(xiàn)模式不可行，需要轉(zhuǎn)換，還是可以做到的。

但是，對于一個已經(jīng)擁有幾百甚至幾千家店的品牌而言，無論是裝修、貨品、陳列、人員背景等，任何一個角度需要優(yōu)化，都要有壯士斷腕的魄力才能做到。

在成熟零售市場，其實每個品牌都有一個沉淀周期：產(chǎn)品、DNA、店鋪體驗、配貨、服務(wù)、收入模式，都在小基數(shù)上有打磨和試錯期。這個時期，多為原始階段。

那些能夠進(jìn)入第二階段的品牌，往往是單店平效同比增長顯著，品牌整體開始盈利。這不容易。因此在國內(nèi)，真正懂零售概念、品牌周期管理、運(yùn)營管理，以盈利為目的的團(tuán)隊，如能安靜地打磨零售體驗，就會有巨大的空間。

其實大多數(shù)經(jīng)得起歲月考驗的零售業(yè)態(tài)，隨著歲月的變遷，自身也在不斷演變，變得越來越有味道。

也許5年以后，VR和AR會接入體驗；也許供應(yīng)端可以完全做到用戶需求帶動產(chǎn)品供應(yīng)；也許實體和線上完全是一盤貨，可以隨時根據(jù)用戶需要以最方便的形式出現(xiàn)和領(lǐng)取。

零售，就是需要不斷揣摩用戶，不斷帶動體驗升級，這是無論如何都不會改變的。

早在2011年，服裝行業(yè)就嘗試了虛擬試衣間和VR。2012年，谷歌的辦公樓道里就有了人臉識別體驗機(jī)。2013年，斯坦福大學(xué)就有了VR頭盔和VR技術(shù)實驗室。

可是這些年，也有太多品牌崛起成為巨頭和太多品牌從高峰消亡，這里有一個問題：我是誰？我要給靠近我的人什么樣的感覺？

越簡單的問題，就越難落地到位。

5. 賣點信息輸出和接受會越來越科技化。

科技化帶來的是更快更方便的選品和付費，但是服務(wù)會更精致化。技術(shù)的代入在零售上一直不缺少嘗試，從最早的移動支付，到虛擬貨架，到虛擬試裝，等等。隨著越來越多的資源涌入線下，科技在提升用戶體驗方面會越來越精準(zhǔn)，分割線反而來自于品類：

一次性體驗品類：任何SKU，一次購買之后選擇就不會再變，比如牙膏，護(hù)膚品；

重復(fù)性體驗品類：任何SKU，每一次購買時質(zhì)量和體驗都有變化，比如生鮮。

為什么這么思考？一個線下店不可能不斷依靠一次性體驗品類的產(chǎn)品拉回客戶，因為線上購買還是更方便（這是必然趨勢）。此外，如果一次性體驗品類的產(chǎn)品線上價格夠低，用戶可能愿意為價格放棄體驗，那帶動流量進(jìn)店就更加困難。

這就是非常困難的運(yùn)營點：

1. 要不斷翻新上架品牌；

2. 線下是媒體和體驗中心；

3. 零售計劃。到貨、上架、供應(yīng)、物料和陳列更新的周期非常短，體驗要求卻越來越高，SKU的豐富也增加了復(fù)雜度。

這里面任何一項，在今天實體零售的人才庫里，做到過的團(tuán)隊非常罕見，做得好的就更是鳳毛麟角，而且任何一項單獨拿出來，都是一個巨大的產(chǎn)業(yè)。

其實目前新零售解決的，多是重復(fù)性體驗品類的線下升級。比如生鮮超市、便利店和小吃店。這些類目由于線下流量高頻和購買本身的愉悅性，可以快速達(dá)到各方面的提升。

在高客單的一次性體驗品類，在流量回歸能力不強(qiáng)，品牌越來越小眾化的今天，必然是要線上線下結(jié)合來運(yùn)作用戶體驗，線下需要做到極致的體驗（不需要銷售人員反復(fù)溝通就能從容、深度地體驗產(chǎn)品，否則用戶會線上下單，削減線下的存在意義）。

而一次性體驗需求被滿足后，線上會是更重要的回拉用戶重復(fù)購買的戰(zhàn)場，那么數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)內(nèi)容的提供和完美的送貨體驗就會是基礎(chǔ)需求。

總 結(jié)

和大家聊了這么多，其實5年以后，我們會感受到整個零售業(yè)態(tài)把用戶體驗和需求摸得極其透徹，服務(wù)得越來越好，越來越快，也越來越精準(zhǔn)。

對于一次性體驗品類，無人售貨、人臉識別、進(jìn)店則選、出店則付的體驗會被打磨到極致，秒選精品會遍地可見。

我們可以逛到體驗舒適和集成到位的實體店，由意見領(lǐng)袖（KOL）或是品牌代表給我們增值的舒適感。而這些KOL和實體店，也將是線上社群原創(chuàng)內(nèi)容（UGC）的場景提供點。我們可以隨時在網(wǎng)上補(bǔ)買自己需要的貨品，并且在指定時間內(nèi)可追蹤地送貨。

在中國，我堅信這并不需要5年，而且在很多領(lǐng)域，其實已經(jīng)開始了。只是對品牌和零售背后的思考和運(yùn)作能力，還是很大的瓶頸。有多少團(tuán)隊能夠跟上這種步伐，不斷突破自己呢？

曾經(jīng)一個很好的朋友和我說，新零售的工具和方式革新是道，而運(yùn)營能力和管理方法是術(shù)。作為一個十幾年的0-1的零售人，唯有經(jīng)驗和經(jīng)歷告訴我真相，那就是，對于零售和品牌搭建，運(yùn)營能力和管理戰(zhàn)略和方法才是道，道對，隨著工具，信息，速度，用戶習(xí)慣的改變，甚至模式的改變，道還是道，有些牌子還是活得很好，有些牌子卻早就消亡。