我們學(xué)華為，要從學(xué)華為的思維方式開(kāi)始。

每推動(dòng)一項(xiàng)變革，華為愿意在“何為正確”上下功夫。它做一件事情，會(huì)先花很大的氣力去弄清楚，這件事應(yīng)該是個(gè)什么樣子，怎么做才能做對(duì)，它會(huì)充分思考，充分動(dòng)員，然后才開(kāi)始做。這一點(diǎn)，我們大部分的企業(yè)做不到。大部分的企業(yè)都是先干，還沒(méi)想清楚“干成什么樣才算對(duì)、怎么干才能干好”就開(kāi)始干了，干著干著，遇到點(diǎn)困難，就放下了。所以，我們?cè)凇昂螢檎_”上下的功夫少了，在干上下的功夫比華為大，所以我們比華為辛苦，但做得沒(méi)有它好。

這是華為區(qū)別于很多企業(yè)的第一個(gè)地方。華為的很多東西不一定適合我們，所以要學(xué)對(duì)。我研究企業(yè)這么多年，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)是靠復(fù)制別人獲得成功的。但是，華為卻是一個(gè)很善于復(fù)制別人的企業(yè)，它成功了，卻又和別的企業(yè)不一樣。大企業(yè)里沒(méi)有兩個(gè)是完全一樣的，所以，除了學(xué)習(xí)別人，企業(yè)還一定要有自己的東西。

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我們要向華為學(xué)什么

我們能復(fù)制華為的什么？

學(xué)全員持股嗎？很多企業(yè)走進(jìn)華為，決心學(xué)習(xí)它的全員持股，認(rèn)為只要全員持股，員工的動(dòng)力就來(lái)了。但是，我告訴大家一個(gè)事實(shí)，這是美國(guó)人的研究：在世界范圍內(nèi)，全員持股的企業(yè)整體上業(yè)績(jī)并不好。大概在1990年華為開(kāi)始全員持股，同期，美國(guó)的500萬(wàn)家企業(yè)中，全員持股或大部分員工持股的企業(yè)只有2千家。這2千家企業(yè)我們都不知道它們的名字，因?yàn)樗鼈冎袥](méi)有一個(gè)成為大企業(yè)。美國(guó)學(xué)者對(duì)此做過(guò)分析，他們認(rèn)為全員持股企業(yè)的業(yè)績(jī)不理想，可能是因?yàn)槿珕T持股導(dǎo)致的效率太低，因?yàn)楣蓹?quán)太分散了，不利于集中決策。而華為的厲害之處在于全員持股并沒(méi)有對(duì)它的集中決策造成影響。

華為的“三高”（高壓力，高績(jī)效，高回報(bào)）文化也是很多學(xué)習(xí)者打算復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，尤其是很多老板感覺(jué)正中下懷，認(rèn)為會(huì)很管用。但是如果你單獨(dú)把這“三高”抽離出來(lái)加以復(fù)制，效果未必好。任正非今天8月7日發(fā)表的一個(gè)講話，半個(gè)月前公開(kāi)了，這是華為《人力資源綱要》2.0升級(jí)版本發(fā)布的動(dòng)員會(huì)上的講話，講得很好。但網(wǎng)友大部分都是很負(fù)面的評(píng)價(jià)，很多人在罵他。華為在2008年遇到過(guò)同樣的公共關(guān)系危機(jī)，當(dāng)時(shí)它第一次提出“以?shī)^斗者為本”，強(qiáng)化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到兩年的時(shí)間內(nèi)，華為接連有6個(gè)員工跳樓自殺。當(dāng)時(shí)的媒體對(duì)華為群起而攻之，華為遇到了很大的危機(jī)，采取了很多措施才平息下去。一個(gè)企業(yè)不可能在與你對(duì)立的社會(huì)生態(tài)中生存和發(fā)展，企業(yè)的價(jià)值觀不能和社會(huì)的價(jià)值觀脫節(jié)，這是一個(gè)重要的問(wèn)題。我們?cè)趯W(xué)華為價(jià)值觀的時(shí)候，也要從這個(gè)角度來(lái)思考。你的價(jià)值觀和社會(huì)融合得越好，你才能生存得越好。對(duì)企業(yè)來(lái)講，它面臨這個(gè)問(wèn)題。我不打算給大家什么答案，請(qǐng)大家自己做思考。大家不要以為別人的經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單拿來(lái)就能用，華為是具備這樣的能力，它按照這個(gè)方式能把事情做好，而我們是不是具備同樣的能力？

再說(shuō)華為的管理體系。大家去參觀華為的時(shí)候，會(huì)感到震撼，你會(huì)感受到他們的流程化程度，他們的平臺(tái)的能力，他們的員工的職業(yè)化水平，等等。他們確實(shí)很厲害，大家要問(wèn)自己：我的企業(yè)現(xiàn)在能學(xué)到它嗎？我們現(xiàn)在有條件學(xué)習(xí)它嗎？

如果1945年的***請(qǐng)你做顧問(wèn)，你會(huì)給他什么建議，幫助共產(chǎn)黨打敗蔣介石？你肯定會(huì)告訴***說(shuō)，你看，你的員工跟國(guó)民黨相比，肯定不行。國(guó)民黨的軍官普通的也都是黃埔軍校出來(lái)的，還有很多是留美的，所以，你需要建軍校和大學(xué)，你的員工素質(zhì)的更新大概需要3年的時(shí)間。其次是裝備，國(guó)民黨是美式裝備，武器精良，所以你還需要建后勤隊(duì)伍和軍工廠，后勤體系的建設(shè)大概需要5年的時(shí)間。這個(gè)思路沒(méi)問(wèn)題，但是，問(wèn)題在于：蔣介石沒(méi)給你這么多時(shí)間。***用他自己的方式結(jié)果打敗了國(guó)民黨。他是怎么做到的？

***那個(gè)時(shí)候沒(méi)有體系，他建立的是機(jī)制。他任命各戰(zhàn)區(qū)的司令，把指揮權(quán)交給他們，只要你善于指揮，勇猛作戰(zhàn)，繳獲的武器和物資就是你的，***給權(quán)力，給利益機(jī)制。打下了上海，陳毅就是市長(zhǎng)，打下了南京，***就是市長(zhǎng)。天下就是這樣打下來(lái)的，這樣***就贏了。

一個(gè)企業(yè)也是同樣的道理，早期的時(shí)候是依靠機(jī)制來(lái)打天下，等你發(fā)展壯大了，光靠機(jī)制就出問(wèn)題了，比如山頭主義，居功自傲，功臣們相互不買賬，這時(shí)候就需要建體系。所以，企業(yè)學(xué)習(xí)別人不是機(jī)械照搬，而是要想清楚什么時(shí)候該干什么，學(xué)習(xí)別人的時(shí)機(jī)、條件和次序，是尤其重要的。

還學(xué)什么？請(qǐng)咨詢公司。我看網(wǎng)上有人整理了各個(gè)企業(yè)所聘請(qǐng)的咨詢公司的清單，有人看了就很感興趣，有錢的公司也照著華為的清單捋一遍，但弄了半天，沒(méi)變成華為。我真的見(jiàn)過(guò)一個(gè)煤老板，下面的員工只有一兩百人，卻花了1千萬(wàn)請(qǐng)埃森哲做流程。華為請(qǐng)埃森哲，你就也需要請(qǐng)埃森哲嗎？你連自己未來(lái)的業(yè)務(wù)方向都不知道的時(shí)候，你能做什么流程？流程是業(yè)務(wù)的載體，咨詢公司是一個(gè)工具。什么叫工具？斧子，刨子，鋸，鑿子，這是工具。企業(yè)心中首先要有一個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，比如你要做一張桌子，這是你自己先必須解決的：我需要什么。工具不能幫你解決需要不需要桌子的問(wèn)題。

華為知道自己需要什么，所以它把美國(guó)的咨詢公司請(qǐng)過(guò)來(lái)了。咨詢公司其實(shí)只是知識(shí)的一部分，它不一定是最重要、最牛的東西。它相當(dāng)于做桌子的工具，如果沒(méi)有稱手的工具，做出來(lái)的桌子可能很難看，但還能湊合著用。可是，如果只有一堆工具，那能頂什么用？工具代替不了你需要的桌子。

我們到底要向華為學(xué)什么？

我的意見(jiàn)是要學(xué)習(xí)華為的思維方式。華為在發(fā)動(dòng)一件事的時(shí)候，它怎么做？在過(guò)程中間，它又做了什么去推動(dòng)這件事？華為的思維方式是很重要的，值得我們學(xué)習(xí)。

其次，在它成長(zhǎng)的過(guò)程中學(xué)。不是學(xué)現(xiàn)在的華為，而是學(xué)它何以變成了現(xiàn)在的樣子。你要把這個(gè)學(xué)習(xí)的對(duì)象放在時(shí)空中來(lái)觀察，我并不建議大家直接去學(xué)現(xiàn)在的華為，現(xiàn)在它是世界級(jí)的大企業(yè)，它的能力已經(jīng)很強(qiáng)悍了。而我們大部分的企業(yè)又是什么情況呢？任正非可以天天談?wù)軐W(xué)，我們有幾個(gè)企業(yè)的老板可以不管業(yè)務(wù)，天天也去談?wù)軐W(xué)？所以我們學(xué)它，是要學(xué)它在跟我們的狀態(tài)差不多的時(shí)候，它是怎么做的，是怎么突破的。所以我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，我們要還原華為，在它成長(zhǎng)的過(guò)程中去學(xué)。大家先要就我們學(xué)華為什么、怎樣學(xué)這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，我們才好做進(jìn)一步的研討。學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，你的立足點(diǎn)和起點(diǎn)一定是在這里。

2

華為的價(jià)值觀探源

華為《以?shī)^斗者為本》一書(shū)的序言中寫(xiě)到：核心價(jià)值觀之于企業(yè)，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九層之臺(tái)起于累土。在《基本法》里，任正非也強(qiáng)調(diào)過(guò)這句古語(yǔ)。任正非認(rèn)為，華為之所以能夠做大，在于它的價(jià)值觀，它的三觀正確。我的體會(huì)是對(duì)于個(gè)人也是如此，我們每個(gè)人都取得多大的成就，歸根結(jié)底取決于你的德性，即你的價(jià)值觀。如果三觀不正，就做不了大事，只能做些小事。

我閱讀了任正非共計(jì)兩千多頁(yè)的文章之后，關(guān)于他對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)，我得到的結(jié)論是這樣的：

（任正非講話合集紙質(zhì)版）

一、首先，他認(rèn)為企業(yè)文化是“企業(yè)”的文化。這個(gè)定義很重要，我們一談價(jià)值觀，就容易把價(jià)值觀談得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定義不是這樣的，1997年在做企業(yè)法宣貫時(shí)，他說(shuō)：企業(yè)文化是圍繞著商業(yè)利益來(lái)進(jìn)行的，因此企業(yè)文化歸根到底，也是要為企業(yè)贏利的經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)的。大家不要覺(jué)得這個(gè)認(rèn)識(shí)俗了，其實(shí)它是很有道理的。

我研究組織，組織有兩種形態(tài)，一種是功能性的，企業(yè)、軍隊(duì)、政府等都屬于這一類的功能體，它們都是為滿足外在的目標(biāo)而存在的。因此，它們內(nèi)部的價(jià)值觀、原則、規(guī)則必須滿足、服從于這個(gè)外部的目標(biāo)。企業(yè)的外部目標(biāo)就是服務(wù)客戶、贏利，所以內(nèi)部的價(jià)值觀是由外部目標(biāo)演繹出來(lái)的。

另一種組織形態(tài)叫做共同體，比如家庭、班級(jí)、車友會(huì)等。共同體是以滿足成員之間的和諧、安寧為前提的。有家族企業(yè)很多來(lái)找我做價(jià)值觀，我告訴對(duì)方：家族和企業(yè)要分開(kāi)說(shuō)，它們是兩回事。家族有家族的價(jià)值觀，企業(yè)有企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)的功能必須滿足對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)的需要，它的規(guī)則一定是以誰(shuí)能干好、怎么能賺錢為前提的，誰(shuí)強(qiáng)就要重用、提拔誰(shuí)。家族則不然，誰(shuí)弱要保護(hù)誰(shuí)。家庭里要和稀泥，你和老婆發(fā)生沖突的時(shí)候，不用分清是非，但企業(yè)里一定要有是非，做事要有原則，因?yàn)闆](méi)有是非，凡事沒(méi)有章法，你就活不下去。

二、企業(yè)必須遵循企業(yè)之道。企業(yè)有自己的規(guī)律，任正非說(shuō)：思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，它實(shí)質(zhì)是假設(shè)權(quán)，這個(gè)權(quán)力必須掌握在企業(yè)手中。任正非這些年一直在往后退，他不管具體經(jīng)營(yíng)的事情，不見(jiàn)客戶，他只管重大戰(zhàn)略決策和文化。到現(xiàn)在，他連戰(zhàn)略也不管了，由董事會(huì)去管，董事會(huì)下面有三個(gè)輪值CEO在管，他只管思想和文化。思想權(quán)是在他手里的。我研究對(duì)比過(guò)華為高管的一些講話，很多高管的講話是不允許隨意傳播的，最終的價(jià)值觀、轉(zhuǎn)型方向的發(fā)布權(quán)在任正非手里。

2011年日本發(fā)生了福島核輻射，孫亞芳跑到日本去慰問(wèn)員工，在非洲還有幾個(gè)國(guó)家發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)，任正非去了非洲，和員工在一起。有一些員工家屬要求與任正非對(duì)話，要求公司調(diào)整政策，把員工從上述危險(xiǎn)區(qū)域撤回來(lái)。讓員工冒著生命危險(xiǎn)去工作，哪個(gè)老板也不愿背這樣的罪名吧？可能一般情況下，很多老板就妥協(xié)了。

任正非當(dāng)年的一個(gè)講話中，他是這樣回復(fù)的：我們是做通信設(shè)備供應(yīng)的，我們服務(wù)的價(jià)值在哪里？首先是全程全網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)上人越多，越有價(jià)值，電信企業(yè)就越有競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)特點(diǎn)，所以我們必須擴(kuò)張，盡可能覆蓋更多的區(qū)域，無(wú)人區(qū)也要去覆蓋。我們行業(yè)的第二個(gè)特點(diǎn)是越在危險(xiǎn)的時(shí)候，客戶越需要我們。發(fā)生核泄漏了，當(dāng)?shù)卣τ谥笓]救災(zāi)，事故多發(fā)，電信設(shè)施越發(fā)顯得重要，如果我們撤了，他們?cè)趺崔k？非洲發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)了，如果我們撤了，政府軍在前線正開(kāi)火呢，戰(zhàn)地的通訊聯(lián)絡(luò)怎么辦？任正非舉了當(dāng)年安哥拉發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)的例子，當(dāng)年就是因?yàn)槭袌?chǎng)部主任帶著隊(duì)伍撤了，所以接下來(lái)的10年時(shí)間，安哥拉市場(chǎng)再也進(jìn)不去了，人家說(shuō)你這個(gè)公司靠不住。任正非說(shuō)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)行業(yè)的特殊性，在關(guān)鍵時(shí)候，我們必須扛得住，這是我必須堅(jiān)守的價(jià)值觀，除非我想讓華為倒掉。“以?shī)^斗者為本”就是這么來(lái)的，你必須有斗士的精神，越是艱苦的地方，越需要你。如果做不到這一點(diǎn)，除非華為不做這個(gè)生意。

任正非說(shuō)：作為老板，不守住這個(gè)原則，我對(duì)不起企業(yè)。作為家人，你們這樣要求也是合情合理的。你們可以去要求你們的親人從危險(xiǎn)地區(qū)撤回來(lái)，但是，你不能要求公司為此而改變政策。公司應(yīng)該把危險(xiǎn)時(shí)刻堅(jiān)守崗位的人提到更重要的位置，給他們漲薪、升職。這就是華為公司的價(jià)值觀，這是我們必須堅(jiān)守的原則。

通過(guò)這個(gè)事例，我們更清楚地看到：企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)生于企業(yè)的業(yè)務(wù)。有人說(shuō)企業(yè)文化是老板文化，其實(shí)它不是。之所以有這么一說(shuō)，我認(rèn)為，這是因?yàn)槔习逅崆坝X(jué)悟到了企業(yè)文化的本質(zhì)，他了解到了業(yè)務(wù)和價(jià)值觀的要害，用自己的語(yǔ)言表達(dá)了出來(lái)。也可以說(shuō)，他是代表客戶對(duì)企業(yè)提出了要求。中國(guó)人的一個(gè)慣性思維是容易把一件事和人綁在一起，比如對(duì)***的崇拜，過(guò)去他做了正確的事情，就說(shuō)他做的所有事情都正確，他就代表正確。企業(yè)的老板因?yàn)樗鼋?jīng)營(yíng)這件事，所以他必須受它的約束。

三、企業(yè)的核心價(jià)值觀本質(zhì)上是對(duì)利益的排序。它是一個(gè)優(yōu)先的秩序，在你資源不夠的時(shí)候，優(yōu)先給誰(shuí)，誰(shuí)的利益要放在首位，這是一個(gè)核心。每個(gè)企業(yè)的做法可能不同。阿里巴巴在美國(guó)上市的時(shí)候，馬云給股東寫(xiě)了一封公開(kāi)信，他在信中說(shuō)：我永遠(yuǎn)堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三。在客戶遇到問(wèn)題的時(shí)候，哪怕?tīng)奚蓶|的利益，我也會(huì)首先為客戶服務(wù)，讓客戶滿意。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，把股東利益放在第一的企業(yè)一般很難持久。為什么中國(guó)股市里，做短線的企業(yè)容易賺錢，做長(zhǎng)線的企業(yè)不容易賺錢呢？因?yàn)楣蓶|的利益被放得太大了，企業(yè)行為容易短期化。

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借鑒標(biāo)桿企業(yè)的普適經(jīng)驗(yàn)

華為的很多價(jià)值觀是從IBM復(fù)制的，它能夠拿來(lái)用，因?yàn)樗鼈儽澈蟮臉I(yè)務(wù)屬性有一致性。所以我們看企業(yè)的價(jià)值觀，一定要去了解它背后隱含的企業(yè)特定的業(yè)務(wù)模式，不然你單純?nèi)タ慈A為的東西，你以為看懂了，其實(shí)你看到的只是淺表的現(xiàn)象。

這就是企業(yè)的價(jià)值觀的成長(zhǎng)，或是成長(zhǎng)的企業(yè)觀。到目前為止，我一直認(rèn)為，大家研究企業(yè)管理，有一個(gè)世界級(jí)的教科書(shū)，這就是豐田，一個(gè)中國(guó)版的教科書(shū)就是華為。一定要深入研究這兩個(gè)企業(yè)，為什么？一個(gè)是因?yàn)樗鼈儚恼Q生起，并沒(méi)有特別好的資源，經(jīng)過(guò)這么多年的競(jìng)爭(zhēng)，一直這樣走，走下來(lái)了，說(shuō)明這里面有它的道理。我們學(xué)東西就是這樣，你不能挑那些有天賦的人去學(xué)，比如郎朗三歲就能彈鋼琴，表現(xiàn)出音樂(lè)天賦，這是天賦異稟，你一般人學(xué)不了。企業(yè)也是這樣，有些企業(yè)從剛開(kāi)始就有得天獨(dú)厚的資源，可以說(shuō)是“銜玉而生”，這你學(xué)不了。比如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它正好趕上這個(gè)時(shí)機(jī)，就起來(lái)了，這里面有運(yùn)氣的成分。我們只能學(xué)那些遵循“因果邏輯”的企業(yè)，因?yàn)椤懊\(yùn)邏輯”而起來(lái)的企業(yè)我們學(xué)不了。

華為的東西就有很多是因果的成分，所以這么多年以來(lái)，1992年，用了5年的時(shí)間它破了1個(gè)億，1995年過(guò)了10個(gè)億，又過(guò)了4年，它過(guò)了100億。到2008年，過(guò)了1千億，2016年又過(guò)了5千億。每年華為把大概3%的收入用于管理變革，早期是請(qǐng)外面的智囊團(tuán)，現(xiàn)在他們自己內(nèi)部培養(yǎng)的人才素質(zhì)已經(jīng)很高了，多數(shù)情況已經(jīng)是他們自己在做變革了。任正非認(rèn)為，企業(yè)沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。所以在他的文章里，你看到的經(jīng)常是一種蒼涼感和危機(jī)感，使人感覺(jué)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，仿佛一場(chǎng)兇惡的戰(zhàn)斗遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。這就是他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，他認(rèn)為永遠(yuǎn)沒(méi)有成功的那一天，有的只是持續(xù)不斷的奮斗拼搏。

任正非認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)停止增長(zhǎng)了，這就是出問(wèn)題了。這是他的一個(gè)很重要的觀點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心就是成長(zhǎng)，為什么成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)如此重要？企業(yè)要面對(duì)諸多實(shí)際問(wèn)題，比如分配機(jī)制設(shè)計(jì)得再好，你也做不到絕對(duì)的公平，橫向的矛盾總是會(huì)存在，上下級(jí)之間的矛盾也會(huì)始終存在。員工從加入你的企業(yè)開(kāi)始，他的愿望就是能成長(zhǎng)，他個(gè)人的需要能得到滿足。

對(duì)員工的激勵(lì)有三個(gè)方面。首先，員工需要獲得成就感，有了成就感，員工才能為企業(yè)全力付出。其次，他要有獲得感。其三，他要有成長(zhǎng)感，今天要比昨天好，明天要比今天強(qiáng)。這三個(gè)方面的滿足是企業(yè)留住員工的根本。剛才我說(shuō)到上下級(jí)之間的沖突，又是什么原因造成的？員工想要成長(zhǎng)，如果他的主管不成長(zhǎng)，主管就成了障礙，把員工憋在那兒了。這也是企業(yè)的一種頑疾。有什么解決辦法？只有靠增長(zhǎng)。

增長(zhǎng)能解決很多問(wèn)題，比如利益擺不平的問(wèn)題，只要大家都有得漲，收入能夠持續(xù)增加，有利益分，矛盾就能緩和。如果沒(méi)有增長(zhǎng)，矛盾就會(huì)加重。只有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，員工的收益才能得到增長(zhǎng)，不然是無(wú)法解決利益分配問(wèn)題的。只有增長(zhǎng)，才有空間供給員工成長(zhǎng)，才能使員工有成就感，利益擺不平的問(wèn)題才能得到一定的解決。

企業(yè)有了增長(zhǎng)，你的梯隊(duì)才能成長(zhǎng)。企業(yè)一增長(zhǎng)，往往人力資源就不夠用，這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樘蓐?duì)就能建立起來(lái)了，上面的人往前跑，后面的人就補(bǔ)上來(lái)了。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，一個(gè)老板啥都管，下面的人就沒(méi)有空間。我發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)等到上市了，它的很多高管就走了。你問(wèn)他為什么走，他說(shuō)：我的老板管得太多了，我現(xiàn)在手里也有一兩千萬(wàn)了，我憑什么還要繼續(xù)受他的氣？所以，隨著企業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，老板必須自我超越，改變領(lǐng)導(dǎo)方式。任正非就是這樣做的，以前他事無(wú)巨細(xì)都管，現(xiàn)在他把更多的空間和權(quán)力賦予給下屬，下屬就有了發(fā)揮能量的舞臺(tái)，高管就都有了成長(zhǎng)感。老板往上走，部下也往上走，這就叫做成長(zhǎng)。只有在這樣的成長(zhǎng)當(dāng)中，諸如上下級(jí)之間的矛盾這類現(xiàn)象才能被消化掉，整個(gè)企業(yè)的體制和氣象才能不斷往高處走。

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華為經(jīng)驗(yàn)的精髓所在

華為真正值得我們學(xué)習(xí)的地方，首先是華為在何為正確上下足功夫。這是我們中國(guó)人的短板，我們一直在決策上下的功夫不透徹，想得不深，決策的高度欠缺。華為用兩年的時(shí)間來(lái)做《基本法》，花費(fèi)了巨大的人力、物力，就是為了把頂層設(shè)計(jì)做好，把這個(gè)首要問(wèn)題解決好之后，再去做人力資源的變革。又比如在它預(yù)備做分權(quán)、做事業(yè)部的時(shí)候，也是用了兩年的時(shí)間去做價(jià)值觀的準(zhǔn)備，去動(dòng)員，讓大家做思想的調(diào)整。正因?yàn)闇?zhǔn)備工作如此充分，所以它一旦決策，一旦啟動(dòng)變革，就非常有效率，非常堅(jiān)定、義無(wú)反顧地邁向既定目標(biāo)。華為強(qiáng)調(diào)，雖然我們可能慢一些，但我們只要不停地向前，就勝券在握。

其次，華為一直在自我改良，始終保持著自我批判的精神。我在講企業(yè)的成長(zhǎng)模型時(shí)，每個(gè)階段之間都會(huì)有一個(gè)大的跨越，我稱之為變革管理。這樣大的跨越，很多企業(yè)過(guò)不去，大變革的成功率不超過(guò)50%。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，我們看不到它有非常急劇的、很大的變革，這是因?yàn)樗炎兏餄B透于企業(yè)日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，時(shí)時(shí)變革，持續(xù)不斷地進(jìn)行自我批判和改良。

第三，華為的另一個(gè)哲學(xué)是想到、說(shuō)到、做到。任正非寫(xiě)的東西為什么大家都愛(ài)看？因?yàn)樗欢恕⒉谎b，他寫(xiě)下的都是他想透徹了的事情，所以能引起大家的共鳴。任正非遇到一個(gè)問(wèn)題，他一定會(huì)去把它想透徹，不想透徹他不會(huì)做結(jié)論。而且他善于運(yùn)用集體的智慧，他會(huì)把自己的想法與身邊的咨詢專家、高管團(tuán)隊(duì)分享，讓大家一起來(lái)琢磨，一起去想透徹，得出正確答案。他的工作方式是自己先有一個(gè)動(dòng)機(jī)，先搭一個(gè)框架，先確定起思想的框架，然后讓大家去討論，去修改完善，實(shí)踐證明，這是華為高層一個(gè)行之有效的思想孕育模式。任正非與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同完善的、達(dá)成共識(shí)的思想構(gòu)成了華為變革的核心思想力量，變革要獲得成果，這個(gè)核心力量是首要的保證。

任正非不輕易發(fā)表講話，他說(shuō)出來(lái)的東西都是經(jīng)過(guò)反復(fù)思考的成熟的思考，所以多年來(lái)，他的講話、文章仍然值得推敲，能使人受到啟發(fā)。企業(yè)家的思想的傳播，也會(huì)產(chǎn)生誤解、誤讀，所以研究組織的理論里有所謂企業(yè)政治的提法。所以任正非對(duì)于自己的思考，會(huì)力求用最準(zhǔn)確的方式表達(dá)出來(lái)，以避免誤解。所謂原則是一種平衡之術(shù)，在取于左與取于右之間的權(quán)衡與界定，這個(gè)分寸有時(shí)是很難表達(dá)清楚的。華為在這里下的功夫很大，無(wú)論任正非的文章和講話，還是各層管理人員下去的具體宣講和解釋，都是嚴(yán)密、很準(zhǔn)確的，旨在讓企業(yè)上下準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)其精神與要求。聲音被放大之后，被準(zhǔn)確地傳遞是很重要的。這就是組織的“說(shuō)到”。

再一點(diǎn)就是“做到”。很多企業(yè)的問(wèn)題就是想到、說(shuō)到、做到不在一條線上，而這正是華為厲害的地方，做得徹底、到位的地方，言必行，行必果，這是它戰(zhàn)無(wú)不勝的組織保證。

華為有很多亮點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)，但我要強(qiáng)調(diào)的是，在學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們要了解它的情境，要考慮我們自己的情境，別人的東西移植到自己的情境中來(lái)，結(jié)果會(huì)怎樣？你必須思考清楚，這是拿來(lái)主義的大前提。一般而言，學(xué)習(xí)別人有兩種方式：一是從外面拿來(lái)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿；二是以他人為鏡，自我反思，調(diào)整自己，在自己企業(yè)的利害得失中去總結(jié)。