很多網友要我寫一下關于聯想與5G的事情。其實很不想寫，因為以我對柳總的了解來說，真看不清這次究竟是他故意借此機會再搞一次他老人家搞了一輩子的事件營銷，還是他老人家真的第一次在八卦事件上生氣了。

從事情本身來說，聯想在5G的投票上是一個極為專業的問題，這件事本身并不值得更深入追究。相關廠家（聯想與華為）自己解釋的是兩點：

一是聯想沒那么重要，他投不投華為其實對結果根本就無所謂。

二是聯想第一輪沒投，后兩輪投了，投了也沒用。

這些解釋的事實其實讓人心情更為沉重。為什么聯想手握兩張票，卻在5G上的投票權那么無足輕重？（請注意這并不僅僅是聯想的問題）這才是整個中國應當深思的問題。

將去年寫的關于聯想的深入解析的文章重發一下，人們或許會找到一些真正有意義的思考。

柳傳志與孫宏斌恩怨背后從無人揭曉的秘密

聯想即將面臨滅頂之災

楊元慶率領的聯想可以渡過此次空前災難嗎？

2014年聯想的兩大并購為什么難以成功？

......

“貿-工-技”，還是“技-工-貿”？

聯想應當算是中國改革開放后第一批最成功闖出來的科技企業之一，曾經獲得10年以上PC銷量在中國以及全球第一的桂冠。2014/15財年（截至2015年3月31日）銷售額達到最高峰值463億美元，排名世界500強231名。可是，近兩年業績停滯并出現虧損，使得人們再次反思聯想的問題。其實，中國企業經過多年高速發展，現在的確遇到一些需要突破的共性的管理瓶頸，聯想是很有代表性的。

聯想誕生于1984年，由柳傳志帶領10名中科院計算所技術人員出來創立。從這個來歷可見，聯想是帶有事業單位背景的。與其他一些類似的創業不是太成功的案例相比，聯想在一個關鍵性的問題上與中興解決得比較類似，就是企業真正成為獨立的經營主體，這使其按市場規律成功地長期穩定發展。

判斷一個企業是否還為事業單位或國企有一個至關重要的標準：人、財、經營是否可自主。如果企業領導人原單位可隨意任命，人員工資標準要原單位同意，重大經營戰略決策也需要原單位同意，那就不是獨立的，反之就是獨立的。以此標準衡量，就不用去討論聯想、中興等企業是否為國企的問題。

聯想發展之初，中國剛改革開放，企業技術水平還很低，而中關村的環境提供了巨大的市場機會。柳傳志在很早就提出了“貿-工-技”的發展戰略，就是先做貿易賺錢生存下來，再發展工業，這樣有了資金基礎再進行技術研發。這個戰略當時普遍地被認為是相當明智的。聯想也因此在市場中快速崛起。

對于如何看待技術的問題，當年的《計算機世界報》等IT界的刊物上可是有不少關于聯想的故事，尤其是柳傳志與倪光南的恩恩怨怨。很有意思的是，對這些聯想都絲毫不回避，長篇大論地在各個IT刊物上持續不斷地報道。例如最初柳傳志是如何把倪光南當神仙一樣供著，柳總公開講倪光南是1，其他人都是0。沒有這個1，其他人的作用都沒有意義。但最后，雙方經營理念實在是有較大距離，最后倪光南不得不離開。柳總談到當倪光南離開后他是如何在公司內部會議上忍受不住當著同事的面嚎啕痛哭。現在網上又開始不斷見到孫宏斌與柳總恩恩怨怨的文章，這一看怎么那么像當年柳倪恩怨故事的風格呢？而且一些文章是寫手幸運地采訪完了柳傳志本人又很快采訪孫宏斌后寫的。柳傳志真的是中國事件營銷的超級前輩和頂尖高手，甚至遠在中國娛樂圈學會炒自己的緋聞搞事件營銷之前，他的既八卦又不太落俗的故事就連續不斷了。那些故事不知省了多少廣告費，讓聯想長期保持較高的知名度。這在中國企業界的確是鳳毛麟角。與王石等人純屬被動地讓媒體抓住個人家事炒作不同（還有楊翁等，人家是合法夫妻你再炒又能炒出什么？），柳傳志是自己主動炒作自己，都炒了一輩子了，到現在居然從來沒人發現他本質上是在炒作自己的八卦故事。

與一般娛樂圈的人搞不好一炒就炒“糊”，甚至“把鍋底炒漏”不同，同樣是八卦，柳傳志無論怎么炒，不僅不會讓人對事件主角有負面感覺，而且越炒越讓人對雙方都產生尊敬至少是同情，這可真是奇了怪了。孫宏斌看來是得到柳傳志的一些真傳，也不斷主動炒作自己與柳傳志的恩恩怨怨，這師徒倆一唱一合地還真炒出一些新花樣。柳倪故事炒作的是兩人如何熱情攜手后又如何痛哭地分手，柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈地分手后又如何奇跡般地重新攜手。這體現出事件營銷的很多基本規律：故事越離奇，炒得味道就越濃、越鮮、越吸引人；故事越感人，炒得味道就越香、越醇、越沒負作用。

柳倪故事炒作的是兩人熱情攜手后又如何痛哭地分手

柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈分手后又如何奇跡般地重新攜手

而關于楊元慶的故事就太多、也太亂了，例如遲宇宙、方興東等的文章，“單口相聲，對口相聲，甚至群口相聲”都有。“楊元慶是聯想合格的CEO嗎？”“楊元慶到底干得怎么樣？”等文章把楊元慶自己，楊與柳傳志、郭為、劉軍、陳紹鵬.....一眾人的恩恩怨怨炒了一個遍。真與管理問題相關的內容反倒失去焦點了。

因柳傳志太擅長對公司內部高層個人之間恩怨問題炒作，以此對公司產生巨大的廣告價值，炒作的內容是真是假就不重要了。而且絕大部分可能確實都是真的。這也是聯想極大的特色。甚至可以說我們這一代人好多都是聽著他們的炒作故事長大的。幾乎從來沒見柳傳志否定過媒體上對他的炒作，由此可見他對這種事情的主動把控能力強到何種程度。在其他公司一般人們對這類事都是諱莫如深，甚至可能會極力回避或否定。2016年初炒作楊元慶是不是合格CEO的話題時，聯想官方公眾號“不停聯想的人”就馬上出來反對。由此可猜測這種炒作不是楊元慶自己主動愿意做的事情，一上來就炒出“糊”味甚至有點“焦”味了。不象緋聞，炒得是“顏色”而不是“成熟度”，無論怎么炒，就算炒糊了也是桃色的。炒恩怨這種“品種”的火勢稍大，就會炒糊炒焦變成“恩仇”了。火候能把握到柳傳志那種“不焦不嫩”的程度，它技術難度確實太高了，一般人真的是做不到。

我寫這個文章不僅不想去炒作他們個人間的任何恩恩怨怨，而且是將這作為一個誤差因素去屏蔽掉來考慮問題。這些恩怨故事我都聽了快一輩子，也早就聽膩了。我希望以科學的角度研究出其中真正的管理學規律。

說實話，當初我真是很同情柳總的，因為比較贊同他“貿-工-技”這樣看起來比較現實的發展戰略，而倪光南院士很堅定地追求技術研發的思想看起來似乎有些冒進。

很榮幸，當我2006年出版第一本書《通播網宣言》后，想贈送倪光南院士一本，他欣然接受，甚至爽快接受了我邀請他共進晚餐。他對技術創新的慷慨支持使我備受感動。第二次見到倪光南院士已經是十年之后的2017年春節前北京長風聯盟科技企業的新春招待會。倪院士在會上發言，依然在積極鼓勵北京的企業應當進入IT最高技術水平領域的技術開發，像芯片和操作系統等。他的這次發言讓我深感觸動，因為現在提這個早就已經不算“要求太高”了，中國已經有相當多企業達到這個水平的技術研發能力，并且也在做相應的事情。就在晚會上我突然對聯想的戰略認知有了巨大的變化，并產生一個疑問：聯想實際走的路到底是“貿-工-技”，還是“技-工-貿”？

當年倪院士在聯想時，客觀地說還是有些技術研發突破的，尤其PC漢字處理技術上頗有建樹。楊元慶就是因為銷售聯想漢字處理技術時，將所有特色字體全部打印顯示在一張A4紙上，這樣使客戶一眼就可看到聯想產品的所有功能。這個舉動引起了柳總的關注，楊元慶在聯想的仕途一路飆升，直到掌舵聯想集團。聯想后來在廣東惠陽建了主板工廠，我當時在惠州王碼公司，因此也去聯想的主板廠親身感受過。

可是，現在聯想都400多億美元銷售額，利潤都可達到幾個億美元了，技在哪里呢？不僅難以讓人感受到，反而幾次起到重大作用的并購案，更像是最初中關村的“倒”——把砍低價格的貨倒過來加點價再賣出去。

聯想之魂在哪里？

如果說技術發展比較困難，或者聯想不像中興華為那樣發展大規模的技術研發，也不能說不可以。但至少，一個企業必須要有自己的品牌和核心競爭力才能有長期發展的空間。聯想在進行并購之后不僅沒有深入地去消化其技術，反而連聯想自己的品牌也盡可能地丟棄。這就實在是讓人費解了。就算是中國絕大多數家電廠家，無論怎么折騰，至少品牌還是自己的。可聯想卻一直不斷自己閹割自己的品牌。

聯想最初并購IBM的PC業務是比較成功的，正好全程直接地實際參與這個并購談判和接收過程（而不是那種在高層“指導”性質的參與）的有我的一位中學同學在里面做戰略財務部門的總監，叫向清，是一位14歲上大學的天才，早已離開聯想。我們曾一起深入討論過這次并購的過程。一個比較成功的細節是整體并購了PC業務的全流程，尤其包括了其渠道。這樣在并購PC業務后，直接利用其渠道就可維持其原有的市場。聯想非常堅定地保持Think品牌的獨立性，直到今天這種局面也沒變化。因原來聯想的Lengend（英文原含義是傳奇）在國外已經有人注冊了，其外文名就改成了一個新造的詞Lenovo。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自原來的品牌“Legend”。而“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。傳奇是只剩1/3了，但“Lenovo”新在何處呢？似乎聯想也并沒有興趣去進行深入思考和定位。

不管怎么說，原來的聯想品牌是非常膾炙人口，并且可以說是“高端大氣上檔次，格調奢華有內涵”：

人類失去聯想，世界將會怎樣？

早在30多年前，聯想還是一個初創小公司時，居然已經是站在整個“人類”和“世界”的高度在思考問題，這不能不讓人肅然起敬。可以說，這種眼光遠遠超越了同期絕大多數還只是以“產業報國為已任”這種從自我民族看問題的層次和范疇，幾乎無人可及，引領時代。這種高遠寬闊的定位，符合了其將世界絕大多數最知名的IT品牌都納入其合作的懷抱的事實。但是，今天聯想自己產品真的已經進入全人類和全世界時，其使命和愿景是什么卻不再有任何人說得清楚了。

聯想控股網站

以上是聯想控股網站的頁面。當然，聯想控股與聯想集團已經不是一家公司了，但畢竟是親戚關系，所以還是可以找到些聯系。其愿景是“以產業報國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊敬......公司”。如果在30年前講“產業報國”，這是很值得尊敬的。而到了今天卻從當年講“人類”和“世界”萎縮到講“產業報國”，即使不能說被人鄙視，至少這已經不可能再值得受人尊敬了。因為全中國大量的科技和品牌都已經是世界級的，已經實現了聯想最初以人類和世界角度看問題層次時，聯想自己反倒退回去偏安一隅，這不能不讓人莫明地感嘆不已。

如果說聯想控股至少還是在主頁面上考慮公司的愿景，打開聯想集團的主頁面卻是下面這樣的。

聯想集團網站主頁

不僅在主頁面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考，在聯想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的產品，徹徹底底降低成一個30年前中關村大街上“倒爺”的層次。

好不容易找到最底下點擊“關于聯想”，才進到公司介紹的頁面，關于聯想的企業文化是總結成5P的所謂“聯想之道”。然后底下是一大堆對5P的解釋。

聯想集團網站——關于聯想

總結成5P的聯想之道：

想清楚再承諾

承諾就要兌現

公司利益至上

每一年每一天我們都在進步

敢為天下先

哇塞！這哪里是一個世界500強公司的企業文化，分明是最基層的“銷售人員工作紀律”。這與研發、品牌、技術、管理怎么可能扯上任何關系？怎么可能會讓“貿-工-技”戰略達到終極的目標？聯想是有自己的“聯想研究院”以及工廠生產和其他行政人員的，他們看完這個5P，會有任何自己還是聯想人的感覺和認知嗎？多半會感覺自己是在為另一家公司干活。

如果說當年保留IBM產品的品牌還算說得過去，因為直到今天IBM也還算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌無論在專業圈子內、媒體上還是在平民百姓的心目中，早就已經是一個“過氣貴族”形象時，聯想卻做得更加過分，在收購MOTO后索性連聯想自己手機品牌ZUK也徹底放棄，讓MOTO品牌完全吞并了聯想品牌。聯想自己的品牌再怎么不行，難道說還不如一個過氣的MOTO嗎？難怪其市場銷售雪崩一樣地下滑——你自己都已經如此主動地看不起和輕賤聯想這塊牌子的時候，還指望客戶能夠把聯想買過來的下面一個落魄品牌拿在手上產生任何自豪和榮耀感？！

當年聯想收購IBM的PC業務，卻保留Think的品牌時，我死活也想不通。最后只能以聯想或許隱藏了遠大的戰略企圖聊以自慰——說不定聯想在韜光養晦，以盡可能保持與國外廠商緊密的親合關系，一步一步悄悄地蠶食其領域。Think作為聯想品牌之外的獨立品牌運作也還算勉強說得過去。在2005年時就能把世界IT業第一巨頭的IBM業務買下來，在當時也讓大量中國人著實歡欣鼓舞地自豪了一番。當時報紙上登載笑逐顏開的柳總與一臉嚴肅的IBM官員在一起的照片，充分展現了那時聯想品牌頭頂上的光環是何等的燦爛奪目和風光無限。2014年聯想又并購了IBM的x86服務器業務時，我甚至有些興奮地感覺事實似乎驗證了自己當初這個猜測。但當很快又并購MOTO移動業務，2017年4月宣布完全放棄聯想手機品牌ZUK，全部并入MOTO后，我震驚得下巴都快掉了——天哪！這、這怎么可能？世界500強的聯想竟能對品牌管理無知到這種地步？原來是我自己聯想太多了，聯想根本就沒什么韜光養晦的遠大戰略存在。

本來是以自主品牌為主已經發展到這么大的企業，怎么自己的品牌反而越來越被其他品牌占據了變成“倒爺”了呢？如果“倒”到專業級別也可以，那就是從聯想分出去的神州數碼，專業做渠道。可是聯想集團的定位不應該也變成這樣啊！連中國一些專業做代工的廠家都在想著做自己的技術和品牌，盤子都大到進入世界500強前200多位的聯想，怎么能夠極盡所能地退回到最原始的狀態，盡可能把自己打造成一個中關村剛剛建立時的倒爺形象呢？作為看著聯想的故事長大的一代，曾有多少人將中國科技振興的希望寄托在其身上。以“搭班子定戰略帶隊伍”著稱引領中國企業管理之先，被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式，號稱幾百人的中高層團隊里面隨便拉一個人出來都可以作一個大公司CEO級別的高管，今日看來充分展現出其團隊管理水平不是用“低下”來表達，而是對企業戰略、品牌、文化等等的管理處于完全無知，甚至愚昧到極點的狀態。如果能不再繼續盡最大可能地糟蹋聯想這塊金字招牌就已經算是萬幸，更別談提升任何品牌價值了。

“技-工-貿”尚可忍，如果最終變為“技-工-倒”，那就真成“叔可忍，嬸不可忍”了。原因再簡單不過——“倒”的戰略之所以能夠成功，就是以國內產品技術和品牌遠不如國外為前提的。當今天大量中國企業的品牌和科技已經在全面碾壓國外的時候，試問還能留下多少東西能供聯想去“倒”的呢？ 現在能倒進來的，只能是垃圾產品和品牌。

業績影響及原因

2014年8月和10月，聯想連續做出大手筆，以23億美元收購了IBM的x86服務器業務，以29億美元從谷歌手上收購了摩托羅拉的移動業務。

數據摘自聯想集團年報

如果只看2015年之前聯想的業績，財務報表算是相當亮眼的。2016至17財年業績有所下降，不過，如果只是區區個位數百分點下降的話也完全沒必要大驚小怪，勝敗乃兵家常事，業績盈虧增減也是企業的常事。

拷貝自聯想2016/2017年財報

利潤的下降比較大點，如果考慮到在2015財年有兩個大的并購業務，開支較大，利潤上出現虧損也算事出有因，不必多慮，2017財年利潤就顯著回升了嘛。2005年并購IBM的PC業務時也出現過類似的事情，所以這種風浪對聯想來說見識得也不是第一次了。但花50多億美元合并了兩個那么大塊的業務之后，近2個財年總銷售額居然還在連續下滑，這就要讓人有點擔憂了。更關鍵的問題是：兩個這么大的并購案最終是否能夠成功？如果失敗其影響就太大了。而本文作者正是傾向于認為這兩筆并購業務很大可能最終都不會成功。當然，2005年的并購案之后也有人擔心過會失敗，但后來不是挺過來走得很好嗎？

因此，要搞清這個問題，就得先說說對IBM的PC業務并購為什么可以成功。PC這個行業是很奇特的，一方面它發展極快，甚至可以說是當代人類社會變化最快的行業，但另一方面也可以說它是技術變化慢到接近停滯的行業。我20多年前在王碼電腦公司自己親手組裝過很多386、486，離開王碼后20多年基本就沒再做這個工作。但現在，如果我愿意的話，拿個十字改錐照樣可以很快組裝出一臺最新的電腦。機箱電源，主板，CPU，內存條子，硬盤，顯示器，鍵盤，鼠標，顯卡......還是20年前的那一套東西。只不過IDE線換成了SATA線（手提電腦里采用NGFF、mSATA、SATA3等內置式的微型固體硬盤接口就算是結構上的革命性變化了）；磁盤換成了SSD；PCI插槽換成PCIe插槽；4M、8M的內存條子換成了4G、8G，連外形都差不多；顯示器從當年的0.30、0.29 的CRT變成LED平顯，接口和連線都還是當年的VGA；5吋/3吋軟驅、光驅、專用的打印口都沒了，多了USB口，技術難度其實遠比當年更加簡單......PC技術變化很快的只是黑盒子內的技術性能、總線和接口，但幾十年基本不變的是產品形態和架構。今天的手提電腦與幾十年前剛出來時體系結構幾乎就沒什么本質變化。

所以，這種東西很容易“倒”。

但服務器和手機就不同了。服務器得不斷有新的核心技術，尤其在今天刀片服務器、中間件、全閃存陣列、軟件定義IDC等大變革的時代更是如此。今天智能手機和GSM時代的手機有天壤之別，技術從內到外、產品從性能到架構、經營從研發到營銷理念全在快速變換。在這些領域如果沒有充分和及時的技術研發投入以及營銷創新，很快就落伍了，這些都不是容易“倒”的東西。聯想在發展手機業務上不是今天不順，從2002年與廈華電子以合資方式進入這個領域，整個發展過程就是不斷地大起大落。有點邪乎的是：2008年聯想以1億美元把聯想移動賣給了由弘毅投資為首的私募資金，居然在2009年11月又以2億美元的價格買了回來。因此可見，如果還是只用“倒”的基本經營理念去運作手機是難以成功的。從2015年6月開始，1年多時間MBG（聯想移動集團）負責人從劉軍、陳旭東到喬建連續地換帥，但依然難以阻止曾在中國占有一席之地的聯想手機業務雪崩式地下滑。

再加上前面所說，在今天的國情之下，能倒進來的東西本身就屬于是垃圾技術和品牌，如果自己不能有所創造和增殖，簡單“倒”的話，就算本身是屬于好“倒”的東西，也很難再像原來那樣好賣了，況且本身就不是好“倒”的東西。

當年倪院士在聯想時提出的技術研發目標真是可能稍有點過急。但他離開聯想都幾十年了，情況早就完全不同。聯想如果真想要引入技術研發的基因，從客觀條件上來說應該是一點兒困難都沒有，可惜的是聯想一直沒有成功地這么做。聯想可是從中國技術上最頂級的中科院計算所出來的，體制上脫離得干凈利落實在讓人驚嘆，而在技術上居然也能脫離得這么干凈徹底就更加讓人驚嘆了。

聯想股價從1998年至2017年10月的月K線圖

聯想技術研發缺乏和堅定錯失的機會

技術并不是只要有錢了就可以做，而是首先要有研發的理念和基因。很多初創公司的研發正是在沒錢的時候才搞的。很遺憾，聯想核心團隊人員嚴重缺少研發的基因。楊元慶是做銷售出身，坦率地說，作為也是做過很長時間市場營銷出身的我，感情上是傾向于認為這樣的人才是非常適合成長為CEO的。世界上的很多大公司CEO的確也是市場營銷出身。但是，如果純粹只是做銷售出身，沒有任何研發的經歷，并且也沒有刻意去補上這一課，成為CEO后在研發上想有所作為的確也是很困難的。如果沒有研究的基因，錢再多、條件再好也是沒用的。

聯想也不是完全不想去做技術，也不是一點兒沒做，但通過不同方式嘗試過幾次都不成功。無論聯想研究院還是其推動成立的閃聯，基本都還是延續純粹科研院所的運作思路。

如果自己沒有這種基因也沒關系，可以從外面通過并購，引進人才等方式獲得。聯想其實是有很多次這種機會的，甚至有很多在其盛名之下送上門來的機會，可惜的是都沒成。在當年網絡泡沫破滅時，華為的日子真的很難過，那次是華為發展史上一道很大的坎，已經到了差點要破產的程度。通過把電源業務賣給艾默生總算獲得一件過冬的“大棉襖”，但錢還是不夠，因此內心是真想把數據通信業務賣給聯想。那時不過是3、4個億的事情，但雙方最后卻只是因為幾千萬報價差距死活談不下來。最后華為不完全是因為少這幾千萬，而是讓任正非大失所望地發現聯想完全不理解研發的價值是什么，真把這個業務交過去不知道最后變成啥了。這個當年沒交給聯想的業務，僅僅幾年之后以總市值約16億美元的價格（華為53%的股份作價8億美元）賣給了3COM，是聯想報價的約40倍左右。

聯想如果真心想發展技術，這是一次拜網絡泡沫大破滅所賜、以超低成本引入中國最強技術研發基因的罕見機遇。相比于后來2004年以6.5億美元現金和6億美元聯想股票并購IBM 的PC業務，正好十年后的2014年以總計53億美元并購IBM的x86服務器和摩托羅拉移動業務，花最多4個億人民幣就可以全面獲得聯想最為缺乏的研發核心能力。這最充分地證明了在聯想管理者心目中的價值判斷是什么。當時的聯想已經是一個銷售額2、3百億人民幣的大企業了，絕對有能力在研發上進行實質性投入。那是一次兩個中國頂級企業都獲得自己所思所想的絕佳歷史性機遇，如果聯想這次成功轉入研發的基因，加上其超強勁的渠道和銷售，現在聯想應該去并購的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托羅拉了，并且本文下面也根本沒必要再去討論2014年的兩個并購案能不能成功的問題。如果他把這種研發能力繼續拓展到聯想全公司所有產品范圍，更難以想象今天會是什么樣的局面。即使遇到本文后面談的大量技術變革，對聯想來說也會輕松渡過。甚至整個中國今天的IT技術水平都將完全是另外一個局面，看看中興華為在電信領域的技術水平現在處于世界什么位置就完全清楚了。華為和中興后來也沒必要花了很長時間、交了大量學費進入渠道領域，他們本來是并不想進入這個領域的。

但是很遺憾......（此處省略10萬字！）

當然，人們可以爭論說如果聯想真的具備了與中興華為一樣的研發能力，美國政府很可能就不會同意把IBM部分業務和摩托羅拉移動等賣給聯想了。人們也可以爭論說如果聯想具備了這種能力根本就不需要再去進行后面這些并購。人們還可以爭論說聯想的基因決定其根本不可能具備研發的能力，因此這次并購華為數據通信部門沒成是必然的。人們甚至可以八卦點說因為楊元慶等高管自身不具備研發能力，因此不完全是不懂，而是本能地就會排斥研發資源在聯想公司起更大作用。人們可以更八卦點分析柳傳志當年與倪光南那樣分手已經證明了他本人也不具備研發的基因。更極端點是另外一方面的猜測：幸虧當時華為數據通信業務沒賣給聯想，真賣過去更可能的結果不僅是聯想沒轉入研發的基因，反而是把這個中國最初數據通信研發的寶貴種子全給折騰沒了，那就沒有后來的華三和現在華為在數據通信業務上成就......總之，這本是一次應該成功的并購，但事實上沒成，而歷史是不能假設的。這不僅僅是聯想一家公司的發展問題，而是因為這幾千萬人民幣報價的差距，很有可能導致這一次歷史性的機遇錯失讓整個中國IT領域的技術水平提升進度延后了至少20年時間。因為聯想已經占了這個位置，他沒有引入技術研發的能力，整個行業都必然會深重地受到影響！

但我們真的不知應該感到遺憾，還是應該感到慶幸......（此處省略110萬字！）

中國企業管理的一道大坎

中國談企業管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數都是為吸引培訓客戶在迎合最低級的趣味，尤其是用那些最成功企業的案例進行夸張和歪曲以后去迎合這種低級趣味。例如，對企業不同層面的人職責要求大致是這樣的：

基層重在執行

中層重在管理、培訓

高層重在戰略、品牌

董事長重在企業文化

這個總體來說是正確的，但我們在網上看到的很多宣傳變成了這樣：

華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這么做可能還真的會很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬言書后，指示人力資源部門如果這人不是精神病就是無能，建議馬上炒掉。可是人們不會去考慮一個更為長遠點的問題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長出來嗎？

最關鍵的問題是：什么才是判斷一個企業管理是否成功的真正有效標準？

一個直接的標準當然是當期的業績。當期業績好，似乎就一切都好。但事實上卻不是這樣。尤其企業的管理建設是一個中長期的事情。一個人是否會妙股票，不是看他是否買了一支股票后就漲，也不是看他買的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當潮水退去的時候，才知道誰是裸體的。

一個企業當期的業績成功有可能會掩蓋大量內在的管理問題。尤其當作為精神領袖的創始人還在管理公司的時候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠遠超乎一般管理學規律的，就算他沒有任何名義上的職務權力，只要他振臂一呼，就會有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。***92年南巡時只是一名沒有任何實際職務的“普通共產黨員”，但他就只是以這樣一個身份出來振臂一呼，還是可以讓整個龐大的中國熱血沸騰，然后熱火朝天地調整航向。你再換一名“普通共產黨員”試試，可能做到嗎？對任何科學規律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯系，必須將其他作用因素作為誤差影響盡可能屏蔽掉，而不是用表面數據的相關分析就直接拿過來想證明點什么。

看一個企業的管理是否真正成功，是要將除了企業管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以后，才能做出科學的評估。因此我建立的評估標準是與眾不同的，我們當然不會否定企業當期的業績具有很重要的意義和價值，但作為企業管理需要有兩個更為重要的評估依據：

作為精神領袖的企業創始人不再對企業有任何實際操作影響時，企業的業績如何

當一個企業的管理者或員工離開公司這個大平臺之后發展的狀況如何

GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處并不僅僅在于其本身長期是世界500強企業，他的幾十個業務部門全部拆開來算還可以有一多半是世界500強企業，而且其他世界500強企業里居然有150多個CEO是從GE出來的。GE換了幾任CEO、換了很多業務領域之后還是發展得很好。

世界上還有一些更為奇特的偉大企業，他本身并不強大，甚至從來都不強大，卻培養了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養硅谷杰出管理者產量高到不可思議的祖母。這家公司現在還是納斯達克一家很小的上市公司，其實他從創立起到現在一直就是個小公司，但在硅谷有一個說法：參加一個高層行業會議時，相互只要問起來各自的職業經歷，可以發現有一多半都是從仙童公司出來的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業，到投資領域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關系。

現在，中國有大量第一代成功創業者陸續到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國企業管理真正的一道大坎，才是真正交出企業管理答卷的時候。

在我的系列管理文章發表出來后，文中對中興與華為的管理分析讓一些網友很不解，甚至有人不屑，這個可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實：不僅從中興出來的人成功者遠比從華為出來的人多，更重要的一個問題是：中興作為精神領袖的創始人侯為貴2016年1月退休，已經交出了答卷，而華為的精神領袖任正非還在位子上，還沒交答卷。所以我們暫且可以說先等華為也交了答卷之后，并且過一段時間，再來評價兩張卷子各自做得如何吧。

我們再回到聯想，聯想的答卷2011年11月2日已經交了。聯想集團宣布柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。這張卷子做得如何呢？

如果只是獨立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純去談柳孫恩怨，會永遠只是一種個人間的八卦。我一再強調研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當時歷史背景下，才能理解當事人的行為。當年的中關村新成立的企業很多，大量企業很快發展，然后其中一個部門的一撥人就分出去又成立一個公司單干了。這樣的發展結果是企業總是做不大。其實這種情況并非中關村這樣，當年硅谷發展的時侯也是這樣。僅半導體就從仙童公司分出來INTEL、AMD、NS等公司，后來從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開發出一款當年很著名的Z80的CPU芯片。當年的聯想也面臨這種極為頭疼的問題，如果沒有強力的措施阻止企業不斷分裂，聯想就永遠做不大。這其實是當時整個中關村企業面臨的共同問題，柳傳志采用即非常強力、又恩威兩手都硬的手段維護聯想團隊的完整性，背景的根本原因就在這里。保持一個企業強大的向力心，就需要對下屬的思想進行較強的修剪。而且越是這樣做，公司穩定性就越強，發展就越好。這在當時當下不僅不會是問題，而且只會是成功經驗。正因為柳傳志對公司隊伍的修剪與聚攏能力兩手都遠強于其他公司，因此聯想才能成長起一支隊伍來。這只有與當年的其他或快或慢最終散伙的大量公司作對比時，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見證過王碼公司核心團隊和內部隊伍的散伙過程，只是因為那些故事極少像聯想這么多地被人炒作，因此大家不關注而已。沒有比較，就沒有真正的認知。

但是，也正因為如此，聯想所形成的文化單一性就會遠比其他公司強得多。即使是在公司里不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會自動去補上因當年對思想強力修剪而形成的空缺。因為當作為創始人的精神領袖還在時，缺少的東西會由他補上，從來沒人感覺存在這種欠缺。但當最后作為精神領袖的創始人退休后，真正缺少的東西才會真正暴露出來。但此時即使出現很嚴重的問題，公司的高層領導也難以動腦子去解決相應的問題了，因為他從來就沒想過相應的事情，原來不在相應位置上，想了也白想，甚至給自己惹來沒必要的麻煩。如果是當初創始人本身就沒具備的東西，補起來那就更困難了。

為什么聯想現在做事好像所有人根本都不再動腦子？真不是因為他們不想再動腦子，而是其基因上深刻決定的能動的腦子都動完了。聯想渠道不僅已經快做到中國的村子里，甚至都已經快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎么做呢？

在基層就已經被砍掉的腦袋或腦袋里部分大腦皮層，到了董事長后是不會自己再長出來的。

基層的員工執行當然是最重要的，但如果絕對不去考慮董事長該考慮的文化，那董事長的文化豈不是完全變成個人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個崗位更好的協調配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責和定位的區分，但企業里的每一個人都需要考慮所有層面的問題，區別只是比例上應當有顯著不同。

因此，人們就可以理解從中興出來的人為什么成功者那么多了。中興也對不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來都不是那么絕對，不會把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰略，而是以“合理化建議”來作規范。

我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓，侯總都會與新員工見面。在這種見面會上他沒有任何“講話”，而是一上來就回答員工的問題。我問他中興是如何考慮自己戰略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰略是不同的，然后解釋各個層面的戰略應當是什么。沒說因為我作為一名新員工一上來就問公司發展戰略問題，就馬上告訴人力資源部門不讓我轉正。其實這個問題我刻意在不同時間（自己在中興已經是不同職位）不同場合問過他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會議上沒有任何人主動提問時，也多次聽他講過這個問題，每次也都基本是一樣的。無論是否絕對正確，至少這充分說明他對這個問題思考得很清楚。作為一個新員工當然不能太多時間去考慮公司更高層面的發展戰略問題，而是要學習PPT怎么做，怎么介紹產品、邀請客戶、進行商務談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點菜......但如果所有基層員工任何公司的戰略、管理都100%地絕對禁止考慮，即使他當了CEO以后也不會去考慮的。

其實，思考的問題不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可執行。一般來說，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責范圍的事情的確可能失去可執行性和合理性，但并非要絕對地嚴格禁止。至少你得讓他們去思考公司要求他們思考的企業文化和管理。腦袋砍掉了還思考什么？

因此，我們還要特別引入另外一個附加的否定性評價標準：

對沒有經過以上兩個標準檢驗的最成功企業的管理經驗要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風頭最勁的企業家說什么都是對的，甚至不管它邪乎到什么程度人們都愛聽。

因此，我的管理學研究從來都不喜歡拿現在風頭最勁的企業和國家作背書，反而都是從懷疑和剖析當前風頭最勁的企業和國家來進行，并且從那些人們不太關注，甚至不太看得上的企業和國家里發現最需要和最重要的經驗。我認為只有從這樣的角度分析得來的管理學經驗，才是真正可信、科學，最關鍵的是對讀者有實際用處的。它不是為寫暢銷小說、也不是為把管理學書籍賣出去目的而做出的東西。我當然絲毫不懷疑華為有很多值得學習的經驗，而且我自己就學習了很多。但當任正非還在位子上的時候，無論華為有多么成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬別以為***以一個普通共產黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個普通共產黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒有交上來答卷的企業里，人們真的是可以總結出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經驗”的。因此就該明白市場上華為管理的書永遠都是暢銷書，可是很少聽誰講過自己是因為學習了華為管理而成功的。當暢銷小說看看是可以的，寫華為管理書的人自己都沒成功，你還指望聽他講的東西能做成什么事情。

現在才是真正談聯想管理的時候

市場上聯想管理的書也曾經是暢銷書，但到今天聯想管理的書不再暢銷的時候，才是真正科學地討論和評價聯想管理的最佳時機，因為各種認知誤差因素已經比較容易剔除掉了。我們絕對不能因為一個企業好的時候就說什么都是好的，什么都是經驗，最后遇到困難了什么都是教訓。一個企業只有在創始人不再操作公司時，其留下的還在成功起作用的經驗才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數人在這個時候往往好像自己是神仙一樣把對方說得一無是處。

聯想能走到今天當然絕不可能一無是處，曾經PC這個領域國內國外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國內除了聯想已經不多了。當PC潮水退去的時候，聯想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實的內褲。聯想鍛造了非常強大的營銷和渠道管理能力，但其手里拿著的，是一塊曾經最成功運作的金字招牌，居然是長期被當成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

當聯想還是初創時期的小公司時，他的企業文化和試圖創立的品牌是世界500強級別的，他引領公司從11個人起步一路狂飆突進地成為世界500強，雖然中間經歷過無數的風風雨雨。但當聯想到了真成為世界500強公司時，他的企業文化卻演變成小倒爺公司級別的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領導們整天腦子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大腦皮層里除了“基層銷售執行”以外的部分全都被干凈徹底地切除以后會是什么樣的最終后果。有人可能會很奇怪聯想之道為什么是5P呢？精通營銷學的人都應該明白，有一個經典的4P營銷理論：產品（Product），價格（Price），通路（Place），促銷（Promote）。還有多個新4P營銷理論。聯想之道多出一個“P”來，自然顯得更牛氣。順便說一下：4P是營銷的入門級課程，還有4C營銷、4R營銷、大客戶營銷在此就不用詳談啦。

俗話說“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動決定腦袋的，因為前提必須得是腦袋或相應部分的大腦皮層還健在。

聯想將面對決定生死的技術挑戰

1.海量內存、固體硬盤、中間件等“計算資源利用率革命”

作為聯想產品長期的忠實客戶，我寫這篇文章用的手提電腦是2013年1月份花7千多元買的，性能屬當時中上水平的聯想產品昭陽K29。1年前，這臺電腦已經用了4年，鍵盤上中間部分的字母全都磨掉看不見了，運行起來也已經慢如蝸牛。但1年前我花了1千塊錢左右把內存升級成了原來的2倍，磁盤換成了SSD，鍵盤也換成新的——我最初買電腦時就計劃好了要這么干的。現在運行性能比5年前剛買時還要棒得多，啟動時間也從5年前的1分鐘左右縮短成10秒。如果過2年我把內存再擴到現在的2倍，換更好的SSD，從現在起再用6、7年也沒問題。PC這個行業已經發生了一個巨大的技術變革，由于海量內存和固體硬盤的出現，原來只能主要通過CPU提升性能，變成可以通過簡單升級內存和具有隨機訪問能力的SSD存儲極大提升性能。這個問題其實我早在20年前就發現了，并寫成幾篇關于“海量內存計算機”的文章發表在1998年8月份的《計算機世界報》上，當時我曾拿著發表的相關文章找過在深圳的聯想公司負責技術的人員，但讓我極為不解的是：談完了以后，他們居然沒有任何感覺。10年之后，SAP公司提出“內存計算”概念，與我當年提出的“海量內存計算機”如出一轍。PC的技術還在發展，但PC產品的升級換代速度將因此而極大拉長很多倍。原來只能用3年，最多5年就必須得更換的電腦，現在可以用上10年也沒問題。它已經接近變成洗衣機，電冰箱等家電的概念了。只要你真的精通CPU、內存、外存對整個計算機性能影響的內在關系。到時候花極少一點錢適當升級內存、SSD即可。

海量內存、固體硬盤等并不會提升PC的最終計算資源，但卻會使這種資源利用效率得到極大的提升，等價于提升了最終的計算能力。之所以能夠實現這一點的前提是因為，原來的PC體系架構里，磁盤存儲結構技術上存在極端的缺陷，致使核心的計算資源存在至少1個甚至2個數量級的巨大浪費。例如，因為磁盤的隨機訪問速度嚴重制約，原來的PC事實上絕大多數時間（90%以上）是處在等待狀態，而不是在工作。很多時候CPU看似在工作，其實是在內存和硬盤的虛擬內存之間毫無意義地倒騰數據，這會使整體性能慢到極點。尤其當軟件規模越來越大，超出原來內存資源的時候，因為這種倒騰數據的規模急劇增長，從而使你的PC迅速變成蝸牛。這事實上并不是CPU不行了，而只是內存不夠了。只要換個更大的內存，你的PC又會重新快步如飛。如果索性把硬盤換成具有隨機訪問能力的固體存儲，性能更是會得到實質性的飛升。只有如更高清晰度的游戲、4K視頻等業務才真正需要更強勁計算能力的CPU。

即使服務器市場也在深受計算資源利用率提升技術變革的巨大影響。采用VMware等具備虛擬化功能的中間件技術，可以使原來的服務器CPU硬件變成虛擬的資源而被高度重用和共享，1臺硬件的服務器可以當成多臺使用，而幾臺硬件服務器也可以虛擬地組合成1臺高性能的服務器。因此，雖然在最近很多年，市場上因為云計算的發展對服務器“計算能力”的采購量一路大幅度飆升，但因為采用了虛擬化技術，實際采購的服務器硬件卻長期持續疲軟。

2.“手機電腦”革命

另一個更重大的影響是智能手機空前的、對其他相關產品領域如同黑洞一般的替代能力。PC的全球出貨量在該產品技術出現之后的幾十年間一直都是高歌猛進，但在2011年達到頂峰的3.65億臺之后，就一路下滑到2016年的2.697億臺，同比減少6.5%（Gartner），連續5年下跌，比峰值時接近減少了1億臺。其實比PC更加慘烈的是數碼相機。智能手機2007年剛一出現，數碼相機市場就立即進入毀滅性的下跌狀態，2010年達到峰值的1.215億部，到2016年已經雪崩到只剩0.13億部，僅僅6年時間居然只剩峰值時的10.7%，真是“一夜回到解放前”，接近完全消亡了。聯想主要的業務還是PC，在全球PC市場如此大幅度下滑之下還能保持住銷售額，甚至銷量還在逆市地微弱增長，客觀地說這已經實屬不易。至于在2017年全球PC銷量第一的位置以微弱劣勢轉讓給惠普也不算什么。真正的問題在于，作為深耕PC市場這么多年，是這個市場世界老大，并且還有自己所謂“研究院”的聯想，對這個行業的未來將會怎么發展居然毫無認知，這才是不能不讓人失望之極的地方。如果他們到今天還不知道，那就讓我來告訴大家：就在今年，一個更宏大的“手機電腦”革命已經悄然開始。

智能手機芯片的性能提升速度遠遠超過PC的CPU，因為其市場總容量遠大于PC，2016年全球智能手機出貨量是14.7億部（IDC數據），是PC銷量的5倍，并將很快拉大到10倍以上。手機芯片競爭廠家也遠比PC更多，競爭更加激烈。相比于PC領域CPU芯片INTEL與威盛的長期雙人舞，手機芯片市場有十幾家公司在里面激烈地競爭，尤其是很多中國公司也在里面，如聯發科、華為、小米、展訊、聯芯、新岸線等大大小小的公司參與。其性能再繼續提升一點就可全面超越電腦。主流手機芯片現在都已經在推出集成人工智能的產品，而PC的CPU還沒聽說有這個計劃。華為集成NPU的移動處理器麒麟970和蘋果A11 Bionic神經引擎產品都已經于今年9月份正式發布，高通、MTK都已宣布將推出集成人工智能的手機芯片產品。從現在到2018年新發布的智能手機將全面進入人工智能芯片時代。而INTEL在2017年9月底只是剛剛推出一個用FPGA燒成的人工智能芯片Loihi，不過還是屬于概念測試驗證階段，并且其設想的應用場景是各種嵌入式智能系統，還不清楚其是否會用于通用PC。INTEL是通過收購Nervana、Movidius、Mobileye等AI相關公司進入AI領域，因此其技術整合是需要一定時間的。

智能手機只要外加一個很簡單的顯示屏加鍵盤鼠標的手機配件，就可組成“手機電腦”，把原來的電腦徹底取代。盡管這樣可能不一定會把所有PC市場全部干掉（例如需要硬件插卡的PC市場），但干掉90%以上是肯定沒有任何問題的。計算機的內核無非就是CPU+內存+外存，智參手機發展到這個階段其本身就已經是一臺“PC”、甚至是性能、功能都更為強勁的“PC”了。其他部分都是可以采用完全不同方式實現的。就算是同樣的顯示屏、鍵盤、鼠標，也未必是采用傳統PC的通信路徑架構聯接到計算機的內核心中去。現在已經出現相應的技術甚至產品，微軟嘗試過推出Win10這樣多平臺合一功能的產品，高通手機芯片已經開始支持相應的多平臺合一功能。硅谷一家從谷歌出來的人建立的創新公司Andromium開發了把手機Android平臺變成PC平臺的軟件。這個市場已經處于初期發展階段，真要完全實現的話，的確還需要很多創新、技術研發、核心芯片性能和外圍應用環境的進一步支持，尤其是原來電腦平臺的應用軟件逐步轉向這個全新的產品平臺。但這個方向全產業生態技術研發剛一出世就已經風起云涌，呈爆炸性發展的態勢。

以智能手機為主機的臺式手機電腦

這個全新“臺式電腦”的主機就是立著的智能手機。隨著手機芯片性能快速超越INTEL的PC芯片，已經達到整個IT領域跨代級別的大革命已經開始。更要命的是這場革命從開始到結束的時間之短可能遠遠超出人們的想象。

99美元的筆記本手機電腦，真正的“腦”是智能手機

右邊這個看起來是普通手提電腦，其實只是一個沒有主板，只包含液晶屏幕、鍵盤和電池的殼。價格只有區區99美元，是一臺現在手提電腦的僅1/10。真正的“主板”是左邊用USB線聯接的智能手機。這意味著，就算用相同數量的手機電腦產品占領了原來已經有的PC市場，功能和性能不變，甚至更高，用戶體驗幾乎一樣，甚至更好，但市場價值卻只有原來的最多1/10 ！這樣的結合又會反過來為手機提供無限的外存、大電量的充電寶、更大的顯示屏、方便的信息輸入輸出界面.....

以上技術革命影響的顯然不可能僅僅是聯想，而且是包括微軟，以及所有PC產業（如主板、內存條、硬盤等）內以及相關的公司（如以PC平臺為基礎的應用軟件等）都會受到廣波而深刻的沖擊。

聯想之問

過去聯想遇到過很多的大風大浪，后來都挺過來了。但這一次風浪真的不同。

聯想成立時是兩個機遇的結合：一是中國改革開放，二是正好趕上PC剛剛誕生。聯想在經營上伴隨中國經濟成長，產品上是伴隨PC產業的成長。中國經濟還會繼續成長，但PC卻要完了。聯想過去一次次超越的是團隊、經營、渠道、普通管理、國際化（跨文化管理）等問題，這些都是其從建立之初就一直在持續培養的能力。

在品牌建設上，盡管其后來一直漫不經心，但聯想的品牌根基實在是太強大了，因此就算他自己不斷地自毀甚至自踐，還是毀不干凈。枊傳志極為獨特的個人恩怨炒作也成為聯想品牌長期的營養。另外，只要銷售額不斷增長，保持規模第一，聯想的品牌價值已經可以成為一棵不用再澆水、自己就會抑制不住自我生長的大樹。況且就算瘦死的駱駝也比馬大。

而這一次要實現其超越所必須依賴的能力，卻是其從來沒有成功培養過，也從來沒有認真去培養的能力。盡管過去人們一直批評其不具備研發和技術能力，但只要PC還在，他沒這些能力也挺過來了。而這一次完全不同，更重要的是他還沒有找到可以替代PC的產品和市場領域。

對聯想來說，可能是滅頂之災的大難都已經臨頭，對此卻依舊渾然不知，更別提如何應對——不僅PC領域一場空前的雪崩即將開始，而且未來的手機電腦產品形態、經營模式都將發生天翻地覆的變化，再也“倒”不成了。就算能“倒”成，其市場總價值也會縮小一個數量級。

應對的辦法有嗎？當然是有的。但是，在基因層面出現的問題，那必須得首先通過“轉基因”來解決了。

網上曾經流傳過一個段子，用多個品牌來調侃人一生不同階段的生命特征。

10歲：康佳，20歲：日立，30歲：長虹，40歲：奔騰，50歲：微軟，60歲：松下，70歲：聯想。

這個段子當初只是針對人、去調侃人的。但是，今天這個段子里最后一位卻很不幸具有了指向性反過來的含義。別說是人類，今天的中國已經有太多公司去挑戰世界最領先的科技和品牌。人類失去聯想真不會有什么，能夠提出的是本文標題所示的問題：

如果只剩“聯想”，聯想將會怎樣？

更嚴重的是進一步的問題，如果還有“聯想”、還是“不停聯想的人”，說明還在動腦子，CPU還在運轉。如果連“聯想”一下都沒有、鼠標都不動的時候呢？......