從我1999年進入華為，到后來去了其他公司，再回到華為，我從來沒換過業務領域。我一直認為，我在近二十年的時間里一直堅持做我的老本行，并非因為我比其他人更聰明或更勤奮，而是比我更優秀、能抓住更多機會的人走向了別的崗位，我是被剩下的。當然，在華為能被剩下，也是一件很不容易的事情。

最佳答案耗時間然而考評并不好 1999年，應屆畢業的我加入了華為的電源技術研究部，當時還是華為電氣。剛進公司時我參加了各種培訓，但說實話那些在我看來是“洗腦”的宣傳并沒有讓我太在意。我真正印象深刻的是，有一個無線的封閉開發團隊，他們的伙食非常好！由此我得出了結論：公司對研發的投入真是非常大的。 那時的我，充滿了朝氣，和其他同事一起熱火朝天地參加到了公司的新員工培訓實習中，擰螺絲、搬模塊、焊電路板等，所有的事情我都去做，這些看似粗淺的工作讓我接了地氣。我將書上的理論知識和實際中的工作場景相結合，本以為這樣就能做出好的電源，卻發現現實并非我想象的那么簡單。

我剛進部門，部門的理論專家，曾任浙江大學電力電子學教授的張新柱老師就一連問了我好幾個關于電源模型化的問題，我一個都沒回答上來。因為我在學校里只動手做過電焊機，對于整體電源模型的建立其實還缺乏了解。于是張新柱老師手把手地教我學習公式、推導模型，讓我逐漸積累了深厚的理論基礎，也讓我慢慢沉下心來，不斷思考——有沒有更好的模型？ 我是一個喜歡追根究底的人，哪怕別人給我了解決方案，我也還是想自己再研究、論證一番，于是花更多時間在思考上，總是想著在某個驅動方案上、某個控制方案上有沒有更好的選擇？這樣一來我的交付速度就總是比組內其他人要慢，考評也就不夠好。

那時也不是沒有動搖過。看著別人立功受獎，甚至升任管理者，就有和我關系好的朋友私下勸我：“伯寧，你看這些都跟你沒關系吧。你怎么就非要那么軸呢？”

很多人都轉崗了，有的甚至離開公司去創業了，我還是待在原地。我覺得自己沒有那么強的能力，就想著自己一步一步把手里的事情做好，總有發光的那天吧。

后來，我看到了喬布斯的這段話，覺得似乎很符合我那時的心態——“經驗告訴我，優秀的人才是那些一心想著‘找到最佳答案’的人，雖然這些人很難管理，但是我寧愿和他們一起工作。光靠流程和制度做不出偉大的產品，‘會找答案’是關鍵因素。”

“一心想著找最佳答案”需要掌握所有相關工程的細節，建立扎實的理論基礎，以及比常人付出更多的耐心。兩年以后，我的“多思多想”終于有了些許成果，我解決了多電平的一個均壓問題，這是一個困擾電源改進多年的老大難問題。于是，我的考評開始慢慢好了起來。

人生的價值通過做事來實現 2001年，我跟著華為的電源業務切到E公司，負責電源數字化的工作。那時很多行業（比如馬達驅動行業）都從模擬轉換到了數字控制，但電源要求的響應速度和控制精度遠比我們在馬達驅動領域的要高，所以電源要實現數字化就很難，有很多技術性和理論性的問題都需要解決。

而電源的數字化需求又不容我們妥協。因為很多模擬電路的性能達不到應用要求，比如低溫環境下的基站供電，模擬電路的參數不好調整，最好通過數字控制匹配相應場景，選擇最佳的控制參數。所以我們只能迎難而上。

這時我在華為時積累的那些理論知識就發揮出了作用。到了數字化的時代，如果不具備深厚的模型理論和數學能力，連控制器的參數都設計不好。而解決了建模問題之后，剩下的就是怎么把模型和測試匹配得越來越準確、精細，接下來就是不斷地反復迭代，在成本控制上做得更好，在功能實現上更精益求精，而且要高效實現商業價值。最終我們做的數字化電源成了E公司的主流發貨產品。隨后我們又在多電平的技術上取得了突破，E公司在電源市場的占有率迅速達到了世界No.1。

就在眾人都擊掌歡慶時，我卻感覺到了一絲危機，認為 “躺著賺錢”的時代遠未到來，現有的技術仍有很大的突破空間。2002年我發現諧振變換器在未來會很重要。當時諧振變換器已經在一些研究報告中出現了，它能減少電源損耗，實現電源高效高頻，將給電源發展帶來革命性變化，因此我認為應該投資研究這個方向。但因為當時市場效益很好，遍地是黃金，大家都在拼命搶市場、搶產品的金磚，所以對于技術的投入就滯后了。我寫了兩年的預研報告，還是沒能啟動諧振變換器的研究，只能遺憾放棄。而這個放棄，使得團隊錯過了影響行業走向的機會。

2004年，L公司做出了使用諧振變換器技術的電源，并據此打出了高效、高能量、高密度的牌，在歐洲市場攻城略地，在2006年成為全球排名第二的電源廠家。這時他們對我拋出了橄欖枝，邀請我加入他們一起完善諧振變換器，于是我去了L公司，帶領團隊完善了高效電源的方法。 在L公司的兩年時光，讓我更深刻地理解了什么是合作，學會了欣賞技術之美。 L公司不大，組織也很扁平，有的核心骨干即使掛著CTO的頭銜，任務急了也一樣要去設計機柜、畫圖紙。我作為L公司中國區研發的負責人，也是工程師。

真正的工程師文化就是每個人都踏踏實實地做事，不把生命消耗在公司的管理流程上，這才是對技術崗位的增值。在我眼中沒有下屬，大家都是平等的合作的關系，在工作中形成做事的、利益的共同體，形成深厚的友誼。我看到了每個人身上的閃光點，學會了對很多技術之美的欣賞，包括系統架構的美、拓撲形式的美，板間布局的美等等。正是同伴們的各種“美”幫助了我的成功，也影響了我對技術的追求。后來我對布板的要求很高，因為在我看來，如果布板的形式不美，很難讓我相信他對每一個線的追求會精益求精。

我感覺到人生的價值就是通過做事來實現的，而與此同時收入的匹配是順其自然、水到渠成的事情。

2007年L公司做到了全球電源市場占有率的NO.1。我得到了老板的認可，他認為我是最好的三個工程師之一，但中國區拿不到最好的項目，最好的項目都給了歐洲那邊。我遇到了在外企中難以突破的瓶頸，也深刻感受到在電力電子競爭上，中國和美歐廠商之間巨大的差距。就在這時，華為召喚我回去，于是我離開了L公司，也婉拒了其他外企的邀約，在2009年重回華為，想在電源領域做出更多的事情。

重回華為讓我知道了責任的重量那時華為有一句話，叫做“讓明白人做事。”我回到了當時的中研供電系統開發部，也就是現在網絡能源研發管理部的前身，要帶領團隊挑戰一個很有難度的方案，物料基礎、測試平臺都沒有，但我們就必須要在這樣的情況下起航，還要做出成績。 期間過程的艱難不言而喻，但我并不覺得這有什么特別的。無論哪個行業的人想取得成功，都要經歷辛苦和挑戰。而最重要的是堅持。只有沉得下心慢慢積累，才有機會進入無人區，往縱深產業鏈去挖掘。美研所的陳博士，他曾任上海Tyco的副總裁，后來是華為能源美研所的負責人。他七十歲從華為退休時反復對我說“黃伯寧你一定要堅持做技術，千萬別做一個純管理者。”這句話讓我銘記至今，而我自己以往的經歷也讓我對這句話深以為然。

我認識很多比我優秀，也比我聰明的人，都慢慢離開了這個領域甚至這個行業，走管理路線或者創業，不少人都取得了很大的成就。但我還是堅持我自己的路，不去做我會覺得是很可惜的事情。所以我始終在技術這條路上一步一步往前走，不做管理，不搞技術小圈子，用人五湖四海，不拘一格。我堅信在我們這個行當里就是拿產品說話，在業務上，產品才是王道。對個人來說，那就是技術為王。而我之前的經歷，讓我認識到踏踏實實做事對人生的意義，也讓我明白了作為一個專家該負有什么樣的責任。我負有產品成功的責任，負有對整個運作過程中所有技術點細節落實的責任。

作為一個高級專家，首先，所有的技術關鍵點都必須要親力親為，不但要做，還要做到具有一定的水平和水準，而不只是高高在上指手畫腳。我和互連團隊的伙伴們一起畫PCB板的結構圖，在GCTC防雷實驗室和伙伴們一起做防雷演示，在EMC陪伙伴們一塊攻關，在安規實驗室從最開始的怎么建立高壓的安規、安規尺怎么弄，到如何定降額標準，我都和大家一起討論，一起參與。之前在華為電氣積累的理論知識，在后來的工作中積累的實踐技術，都在這個階段中得到了運用。

其次，我必須要負起責任，將自己發現的機會點寫到BP和SP的流程中去。這個“領悟”正是來源于我當初在E公司留下的遺憾。那時我提了兩年的預研方向都得不到落實，但華為不同，BP和SP的嚴格執行是華為的一大特色。所以每次做BP和SP時，我都最積極地去表達我的觀點，只要寫進去就能得到執行和落實。所以我要求自己一定要驅動領導去做這件事情，我想這也是作為專家重要的責任。而到底我要指引大家朝著怎樣的方向前行，我選擇了“下地獄”。

在我看來，高級別員工有兩條轉身的路。一條通向天堂，從客戶的角度去發現問題，適配客戶需求做出網絡架構與解決方案。另一條則通向地獄，就是做基礎技術研究。我選擇了“下地獄”，做材料、做器件，反復試驗。因為蠟燭做得再好，也做不出電燈。就像我當初在一片光芒中看到那一絲危機的陰影，技術發展從來都是如此。沒有永恒的成功，只有不斷的突破。當我們在一個領域做到了極致，那就到了必須轉身，在基礎理論上追求新突破的時候。只有突破了這個才有可能進入下一個時代，開辟新的崗位，為后來人開辟新的機會，也給我們的未來創造更多機會。

如今，我再度回到華為已近十年，華為在電源這塊的核心功率部件已達到業界第一的水平。但我知道，前行的路依然漫長。我希望我和我的團隊，不但在器件、材料上能繼續深入，還可以在基礎理論和技術上有跨越性的發展，來突破這些限制，為我們的這塊業務插上新的翅膀，越過浪頭駛向藍海。