藏匿于山林，每一口的呼吸都能感受到極高的含氧量與純凈度。踏入這個彷如仙境，心靈深處得到前所未有過的平靜。但誰也想不到，這幽謐的環境里隱藏著超高效率的豪華品牌汽車工廠——LEXUS雷克薩斯九州工廠。

您能想象這敢媲美江南景色，就連地磚都是由資源回收組合而成的工廠區內，一棟棟灰與白結合的矩形建筑之中竟然是一所供應全球的汽車工廠。位于日本福岡縣的雷克薩斯九州工廠，每一位員工的臉上都帶著自信的笑容，每一個工序都是如此干凈利落。這里聞不到“機械”的味道，倒是一種濃郁的“人文氣息”充斥著鼻腔。

*由于保密原因，部分圖片源自官方，并僅對生產線作遠距離觀看。故此，只能采用文字的方式表達。

● Chapter One - 雷克薩斯在華

2014年前四月銷售24，000輛

截至2014年4月，雷克薩斯共在華銷售24，000輛汽車，混合動力車型占總銷量的30%左右。其中華南地區約占45%，同比增長23%。

混合動力車型的表現在國內進口車系中表現最好。毫無疑問，CT開創“豪華混動車走向大眾化”的前瞻之路。隨著NX的即將到來，雷克薩斯混合動力優勢將會逐步與對手拉開距離。

總結2014年前4個月的表現，雷克薩斯在華的表現穩步增長，相比起同級的英菲尼迪、凱迪拉克、沃爾沃等品牌走得更穩健一些。

中國地區成第二大市場

從下方圖表可見，中國地區憑借21%的整體銷量成為雷克薩斯品牌第二大市場。HV代表的是混合動力產品的銷量情況，

中國作為第二大市場，又有了哪些“說話權”？

首先從經銷商的覆蓋面說起，截至2014年5月，雷克薩斯在華的經銷商數量達到123家，其中衛星展廳達到14家，Mini 4S店數量6家，衛星服務中心數量3家。

進一步覆蓋服務層面之外，在產品上與前幾年發生了很大的變化。從混合動力為中心，鋪開整個產品線。以國內最暢銷的ES為例，ES300 h豎立首款40萬混合動力汽車的標桿位置，向上有大排量的汽油ES 350，向下有入門級的低排量ES250。這樣的布局讓產品的覆蓋人群更大，并且不會把混合動力推向“高不可攀”的位置。

除此之外，在服務理念上，雷克薩斯（中國）為國人制訂了一套專屬方案。例如車輛四年免費保養、以人為尊的一對一服務理念、中日文化混合服務體系等等。

● Chapter Two - 雷克薩斯詮釋“豪華”

雷克薩斯隸屬于豐田汽車集團（下稱：豐田），乃屬集團下豪華型車生產品牌。

矢志不渝 追求完美

雷克薩斯建立于1989年，當其時乃是豐田針對北美高端市場所打造的全新豪華概念品牌，其目標人群鎖定為35歲以上都市精英與商企領袖。

優雅、精致、前衛，是雷克薩斯對“豪華”一詞的總結。如何去剖析這三個詞？先從日本人的文化講起。

眾所周知，日本城市街道錯落有致，在細節上有著讓人難以想象的用工。舉個例子，CBD街道，每一級階梯的高度都按照日本人平均身高與步伐高度設計，并且在用料上更考慮的是環保與耐用度上。與此同時，每一塊地磚都以人手拼接與人工校對。

日本人是地球上最執著的人類，無論是制造業還是服務業，甚至是待人處事，他們都秉承一種百年傳承下來的獨具匠心的精致文化，無一例外。與此同時，他們也是地球上最具創新能力的人類。用一句制造業界盛傳的段子來說：日本設計、美國加工、中國制造、歐洲發售。

人，才是豪華的源泉

他們對豪華的理解與歐洲人以及北美人不同，典型的亞洲節約型文化拿什么與ABB集團抗爭？答案很簡單——人。

雷克薩斯（中國）副總經理江積哲也先生表示，豐田喜一郎曾經說過：“人，是我們最寶貴的資產。在LEXUS雷克薩斯，我們堅信好的汽車是人造出來的，而非機器?！憋@然每一家豪華車廠商都有自己專屬的“價值體系”，這就是他們一手培養大的員工。與大眾化車型不同，在豪華型車上，每一個針線活都需要人手去完成，并且在設計與材質上更講究。

集合傳統精髓、前衛概念、先進科技等等的元素在一起，雖然它自稱為美國品牌，但骨子里，雷克薩斯的核心競爭力就在于日本本土設計師與工匠完美結合所制造出來的產品。

● Chapter Three - 雷克薩斯工廠介紹

雷克薩斯是全球少數能堅持集團本土化生產的車企。在全球化戰略中，雷克薩斯共有兩大制造基地：日本為主要生產基地，而加拿大則為組裝基地。前者固然是整個品牌的核心主力軍，而后者則為增加北美市場供應量而設點。

三大工廠與一家海外工廠

雷克薩斯在日本共有三大工廠，分別是：元町工廠、田原工廠、九州工廠。另外，在加拿大安大略省劍橋市工廠組裝RX車型。據悉，明年將會在美國肯塔基州喬治城建設海外第二家組裝工廠，主職生產ES車型。

生產線分工概況

本次參觀的是位于福岡的雷克薩斯九州宮田工廠。這里主要生產供應海外的雷克薩斯前驅平臺RX、ES、CT、HS（不進口國內）以及豐田本土車型SAI。田原工廠負責生產雷克薩斯后驅平臺車型，例如IS、GS、LS、GX、LX。元町工廠負責生產超級跑車LF A、RC F。

此外除了總裝生產線之外，還有兩大輔助型生產線：1、苅田工廠；2、小倉工廠。苅田工廠主要負責提供汽油發動機，例如3.5升2GR發動機，總占地面積達到31萬平方米，每年生產22萬臺設備。小倉工廠則負責制造用于有點混合動力車的變速驅動橋，占地34萬平方米。

● Chapter Four - 工廠動態

前面我們提到關于制造與組裝的點，這里詳細地解說一下。

本土與全球化聯動起來

主要零配件都由日本本土生產，也就是上面所提及的輔助生產線。另外，部分配件通過與豐田全球化生產基地共享生產。然后再發往三大工廠與目前唯一海外組裝工廠進行總裝。

成本的降低 品質提升

為了降低生產成本，雷克薩斯采用世界領先的設備，例如在沖壓、車身成形、涂裝、組裝等步驟都采用“混合式生產”。換言之，在一個生產線上，可以看到幾款車正在被組裝或涂裝，大幅度增加生產線的可利用價值。

此外很多人會把豐田與雷克薩斯的制造工藝混為一談。就此問題，廠方表示豐田TPS標準為兩大品牌分別制定，顯然雷克薩斯的制造標準乃是豐田品牌下最頂尖的。并且其員工分為數個等次，層層篩選下來的精英們才能走上這條生產線上作業。

何為豐田TPS

豐田式生產管理（TOYOTA Management），或稱豐田生產體系（TOYOTA Production System，TPS）。由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。歷經20年的探索與完善，逐漸形成和發展成為今天這樣包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善在內的較為完善的生產管理技術與方法體系

源于豐田 高于豐田

并且雷克薩斯是按照客戶訂單式生產，在接受訂單的初期系統就會根據客戶的訂單數據開始“拿件”。拿件的過程通過全球化系統開始，在最短時間內把整輛車的零配件統一分配到組裝車間。

在內飾與零部件生產方面，“工匠”在收到指令后會根據用戶需求把一份份的材料以人手的方式裝嵌或者拼接起來，制造成便于安裝的一體件，再輸送到組裝車間。

在組裝車間中，每一個步驟都按照細化標準執行?！皢栴}解決于現場”，一旦遇到問題拉起串聯式警報，技術團隊會立刻到場處理，把小問題當場解決。如果遇到現場不能解決的，作為“退貨品”處理，絕不允許不符合標準的車輛流到下一裝配間。

● Chapter Five - 工廠生產流程

本次我們僅獲準參觀涂裝與組裝車間，所以核心技術較多的沖壓、發動機制造、變速箱等我們只能通過文字的表述去介紹。

從無到有 讓人喘不過氣的節奏

從車體成形之后，會被輸送到焊接車間，對車體進行第一步的定型并且為配件提供安裝接口。隨即會被輸送到涂裝車間進行上色處理。然后在裸車架的基礎上安裝線束，然后安裝消聲器、發動機以及驅動、懸架等重要零件。最后是安裝儀表板線束、安裝儀表板、安裝內飾板、安裝車門附件。

在組裝車間內，無處不在的自動化輔助機器、無人電動車以及各項實時顯示的車輛安裝結果數據。每一個步驟都有實時的反饋與記錄，在流到下一個車間之前，所有的裝配都要符合極致的標準。

質檢部起重要作用

與之前見過的自動化作業工廠不同的是，這里的“陽氣”很足。說的是，每走幾步都能看到扎堆的男性工人在作業。他們是在干啥？

每一輛車在出廠之前都要經過1，700道檢測，并且在裝配質量上要達到+/-0.1mm的微差標準。每一個工序處理完之后，都需要經過人為的質檢。每一個工序都有專門的部門去負責，不會跨線作業。并且，他們是一群有著30年以上經驗的“匠”級員工任職。

例如我們前面提及的作業期間出現問題，工人可以拉動身邊的串聯警報線，整個生產線會暫停，直至處理完這個問題之后再開啟。如果遇到不能立刻解決的問題，將會把車輛“退貨”。

可以肯定的是，每一個車間都不會把問題留給下一個車間。就憑這一點，已經能超過很多豪華品牌的廠商?；蛟S，也只有日本人會有這份執著的精神。

● Chapter Six - 涂裝工序

涂裝車間的結構并不是我們想象中的那般簡單，在表面上噴噴漆。這里可以先說一些ABB集團是怎么處理這一步的。

ABB集團更著重于“快”，而成品的質量在這一步不能達到百分百的標準，其產品在流到下一個車間之前還需要經過局部修正。日本人堅持傳統的作風在這里表現得淋漓盡致。他們認為傳統的涂裝工藝更能產出較多的良品，一次成型。所以在這里，我們看到的是傳統水平式車體液態浸泡車體加上直角機械手臂涂裝系統。

整個涂裝工序簡化為幾個步驟：1、洗凈；2、防銹處理+底漆；3、打磨表面；4、干燥；5、涂漆；6、增加金屬顏料。

前兩步是機器單獨完成，從第三步開始加入人手處理，每一個步驟都十分嚴謹。

在節能方面，這里一條生產線能涂裝多種顏色的速度與效率更高，并且允許多輛車處于同一生產線一起作業。并且采用更好的下沉式空氣動力學，把剩余的顏料完全附著在地板下部的水溝之中，然后帶出。并且每一輛車的顏料都存儲在一個罐中，通過罐與罐之間的切換達到切換噴涂不同顏色的效果。

● Chapter Seven - 組裝工序

到了最后一步的組裝工序，在理論上，把所有的零配件都一個蘿卜一個坑地裝上去即可。事情真的如此簡單嗎？

單純從理解上來看，的確是如此簡單的。但是來到雷克薩斯九州工廠之后會發現，原來一個步驟能細化到如此。

人的價值再一次體現出來，與很多大牌廠商不同的是，這里的每一個工序都需要通過人手對每一個細節進行組裝，并且通過人為判斷其成品的優劣。據廠方介紹，這樣的安排同樣是為了提升產品的質量。不惜代價采用大面積的人力成本去把每一個消費者能感受到的細節都做到最好。

機械在這里只是一個輔助設備，并不是主力設備。在需求量日益增長的環境下，如何提升產能對于雷克薩斯而言是十分困難的。日本人不愿意把最好的交給外人，但是按照這樣的情況發展下去，消費者會飽受等車的煎熬。加大人力、物力資源？對于制造業而言，牽一發動全身并不可行。換句話說，只有不斷把核心價值精益求精，才能達到真正地提升。

● Chapter eight：員工與“匠”

雷克薩斯的核心價值就是人。在這里，我們看到所有的員工的平均年齡在35歲左右，并且他們擁有高度的自信與對自己的工作感到驕傲。這是怎么樣培養出來的？先從日本的就業文化說起。

從小接觸豐田文化

現代就業文化依然與傳統沒啥區別，部分企業依然采用“終身制”的合同為員工建立一個安穩的就業環境。在雷克薩斯工廠也不例外，很多員工從畢業來到這里，一干就是幾十年。在他們眼里，豐田汽車集團是他們最向往的企業。

他們小時候已經來參觀和感受過，知道這里整體的狀況。說著又一群小學生來了，他們的問題十分尖銳，甚至感覺比我們還要了解豐田。沒錯，就這么一個環境下，他們選擇了豐田。

只有雷克薩斯工廠才會有“匠”這一職稱。匠是什么？就好比是我們所說的“老師傅”。他們在這個領域打拼超過15年，并且擁有極高的產出價值，通過MPS（Master Production Schedule）教育制度，并且獲得MPS等級認證。在場內，6900人左右中，能稱得上“匠”的也僅僅只有20人左右。他們并不會出現在生產線上，退而在熒幕的后方教導新人。

什么是MPS？

MPS值得是人力資源管理的公司內部技能學習制度，旨在使員工達到技能學習目標，并且開設咨詢窗口進行員工學習管理。

每位員工在10年內需要接受10次左右的課程，之后再接受領導職務特殊培訓，如班長、車間主任等的特殊培訓，也接受作為領導和管理層的人才教育。

MPV共分為C級、B級、A級與S級的技能培訓標準。依據經驗年限和從事每道工序的得分獲得聽講資格。A級與B級分別要學習80小時；C級40小時的課程學習與實際技能，通過考試獲得聽講資格。其合格的標準為70~90分不等。

C級：工作經驗1年以上，工作分數10分以上；

B級：工作經驗5年以上，工作分數50分以上；

A級：工作經驗10年以上，工作分數100分以上；

S級：工作經驗15年以上，工作分數150分以上；（目前尚未有人達到）

除此之外，員工還要接受TPS教育與QC管理等考核培訓。只有真的達到“A級”以上的員工才能獲得上重點生產線的機會。

建立積極、安穩的就業環境

“關系”是不靠譜的東西，哪怕是再高端的“關系戶”也很難立足于此。除非自身建立積極工作態度，否則在這里會被狠狠淘汰。

在這里上班的員工心里都默認一件事兒，那就是只要自己努力工作，總有一天會得到應有的回報。并且，他們知道未來機械化設備不可能取代他們。也就是有了如此優秀的環境，員工在這里不僅可以發揮所長，熱愛這份工作，積少成多把這份永遠精益求精的精神匯集起來，形成雷克薩斯最大的競爭力。

● 總結：

在這個快餐式文化為王道的世界，我們看到一家真正秉承傳統并且堅持精益求精的車企正在朝著初衷前進。這家車企并沒有“隨波逐流”，沒有大量采用機械化設備去提升產能。反而是利用提高員工技能的辦法去增加每天的生產量，一步一個腳印地向前走著。也許在很多歐洲人眼里，這樣的做法太不符合“經濟化”。那么試問，作為一家生產豪華車的廠商，全機械化生產出來的汽車，少了一份人性的味道，少了一份豪華車獨有的溫暖。

在當下，誰的技術含量高，誰就可以稱作是“豪華”。其實這一概念是錯的。從探訪英國賓利到現在探訪日本雷克薩斯，我覺得它們兩者有著同一樣的信念，就是特別看重于員工素質，而非生產技術。

當然，賓利與雷克薩斯乃是不同級別，其用料上無可比之處。但是，回頭想想，朋友的LS 400依然完好地保存至今，數十年都沒大修過。反倒是身邊選擇歐洲品牌的朋友總是在抱怨這里出現問題，那里出現問題。

每年美國工業學會都會根據用戶調查，統計出年度質量最好品牌車型。為何雷克薩斯永遠占據在榜首位置？相信看完上文您已經有了答案。